供应链业务流程重构
供应链业务流程重组
供应链业务流程重组
1.运营重构：解析供应链运营流程，以实现对业务流程的重构，把控
运营质量，确保运营达成预期的目标和指标。
2.订单管控：建立稳定的订单管理机制，重新定义订单生命周期，统
一订单信息管理分析，进行订单Risk审查，使订单能够有效控制和改善。
3.仓储管控：建立完善的仓储管理流程，提升存储效率，增强库存分
析能力，调整库存结构，缩短存储时间，降低存储成本。
4.渠道管控：建立健全的渠道管理，推进电商渠道建设，优化渠道运营，掌握最新的品牌技术及市场动态，加速渠道营销通路扩张。
5.价格管控：实施价格监控，及时发现价格异常变动，分析市场行情
及价格变化，优化价格管控流程，确保协同营销价格策略的落地执行。
6.质量保证：加强对质量管控，提升产品及物流服务的质量与安全，
及时根据市场行业及客户反馈，不断完善供应链质量管控体系。
7.物流管控：实施物流管控流程，把控运输过程，降低运输成本，提
升运输效率，实现高效的运输管理。
8.信息化管控：深入分析ERP、CRM、SCM系统。
《供应链管理》第九章 供应链企业组织结构与业务流程重构
§2 BPR的基本内涵
BPR的企业组织结构示意图
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主 要特征 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 2. 企业内部业务流程的变化 （如采购） 3. 支持业务流程的技术手段的变化
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 3.职能部门作用转变 • 在新的组织结构中，这种职能部门的重要 性已退位于流程之后，不再占有主导地位， 它更多地转变为激励、协调、培训等。 • 人力资源的开发与应用则更显得重要
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 4.现代信息技术的支持作用 • 以信息技术使企业再生 • 现代信息技术已成为新型企业的物理框架， 对整个企业组织的各方面起着支持作用。
§2 BPR的基本内涵
二、BPR基本思想和要求
• B P R的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程。 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程 • BPR要求以信息化促进业务流程和组织结构的再 造
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构
一、BPR提出 • 1990年,美国麻省理工学院M .哈默(Micheal Hammer)教授在<<哈佛商业评论>>上首先 提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念 • 1993年,哈默与J .钱贝（James Chamby） 出版《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书
第九章 供应链企业组织结构与 业务流程重构
供应链管理环境下企业业务流程重构
再 醍 计 ，应 遵 循 以 下
Ｉ 树 立 整 悼流 程 重 新设 计 的思 想 在 传统 劳动 分 工 的 影 响 下 ，作 业 流 程 梭 分 割 成 各 种 简单 的任 务 ，精 力 集 中 在 个 别 任 务 的 效 率 上 ，过 去 改 变
赢 程 也是 把 注 意 力 放 在 提 高 某 个 瓶 颈 环 节 的 效 率 上 ， 而
流 ，业务流 自始至终连贯 起来 的全过程管 理 ，克服 传 统 管理机掏设 置分工过细及业务丹段管理的情况。
３ ．供 应链 内企 业 之 间 的 流 程 重 构 供 应链 管理 环 境 下 ，台 怍 企 业 间 可 通 过 因 特 同 方 便
的获取需方 生产 进度 的宴施 洁息 ，许 多过去 必须通 过 人
随着科技 的进步 ，经 济 的发 展 ．影响 企业 在市 场上 获取竞争扰势 的主要 因素也发 生着 变化 与此相适 应企
业 管理 的 理 念 ，规 模 有 了 新 的 发 展 。
一
重 构 。 就是 在 横 向组 织 方 面 适 当 简 化 专 业 分 工 ，实 行 结 构 综 音 化 凡 能 由一 个 部 门 或 一 个 部 门管 理 的 业 务 ， 就 不 设 多 部 ｆ或 多 十＾ 去 管 ；在 管 理 方 式 上 实 现 各 种 物 ］
维普资讯
‘ 工生技术经 侪》 ２ ２年 １ Ｄ
第 ２期
总第 １０期 ２
供 应链 管 理 环 境下 企 业 业务 流程 重构
石 秀 丽
［ 摘
末原 则。
要 ］ 件统 管理模 式垒业业务漉程在 实施供 应链管理过程 中，昱现 出一 定的不适 应性 ，丰文
、
供 应 链 管 理 模 式
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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第十章供应链环境下的业务流程重组战略
1、活动得增值率分析
基于时间得业务流程分析就就是将企业增值能力低、耗时得活动, 从整个业务流程中突出出来,在增值能力和时间消耗方面寻求平衡,进 一步消除或简化这些流程。基于时间得业务流程分析可以描述成活动 得增值率分析,根据增值率确定各项活动时间分配得优先级,集中时间 消耗在具有较高增值率得活动上。
BPR得基本内涵正就是以作业为中心,摆脱传统组织分 工理论得束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正 确地运用信息技术,达到适应快速变动得环境得目得。其 核心就是“过程”和“再造观点”。
BRP的特点
BPR提供了供应链流程优化的可行手段,它具有如下特点:
以流程为导向： 目标远大： 打破常规： 创造性地应用信息技术：
三、业务流程重组得原则
为了有效地实施BPR项目和控制风险,在BPR实施过程中 必须遵循如下原则:
1、从职能管理转变为面向业务流程管理 2、强化整体流程最优得系统思想 3、贯彻以流程设组织得思想 4、充分发挥每位员工得作用 5、客户与供应商就是企业整体流程得一部分 6、信息资源得获取与共享应用
第二节 业务流程重组得技巧与方法
二、业务流程重组得理论基础
BPR得出现与其她许多理论、方法和技术(如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等)有着密切得联系。
为了更好地运用BPR得思想方法指导实践,必须建立 起对BPR理论本质得深刻认识。为此,从BPR与其她管理 理论、方法和技术之间得关系入手,探讨BPR得理论本 质。
1、BPR与准时生产理论JIT(Just-in-time)
2、供应链得时间压缩策略
供应链时间压缩策略得应用,能够降低牛鞭效应得影响,可以获得 更短得提前期、更好得订货控制、更低得库存水平,更加适应现代社会 消费者对产品多样性得需求。在供应链采购提前期构成要素中,存在需 求信息传播和物流配送两个具有压缩潜力得因素。
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
17
2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
5
2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
供应链业务流程重构与转型考核试卷
B.分析现有流程
C.设计新流程
D.实施新流程
16.在供应链业务流程转型过程中，以下哪个环节需要与供应商、客户等外部合作伙伴紧密合作？（）
A.流程设计
B.流程实施
C.流程评估
D.流程优化
17.以下哪个不是供应链业务流程重构的成功因素？（）
A.高层领导支持
B.员工参与
C.信息技术支持
D.市场竞争压力
9. B
10. D
11. C
12. C
13. D
14. A
15. D
16. C
17. C
18. D
19. C
20. D
二、多选题
1. ABCD
2. ABCD
3. ABCD
4. ABCD
5. ABCD
6. ABCD
7. ABCD
8. ABCD
9. ABCD
10. ABCD
11. ABCD
12. ABCD
13. ABCD
14. ABCD
15. ABCD
16. ABCD
17. ABCD
18. ABCD
19. ABCD
20. ABCD
三、填空题
1.效率、质量
2.信息流
3.仿真模型
4.目标、策略
5.生产运营
6.支持者、催化剂
7.技术、管理
8.总体供应链效率（或ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似的指标）
9.云计算、大数据
10.流程、结构
2.描述供应链业务流程转型中可能遇到的技术挑战，并提出相应的解决策略。
3.论述在供应链业务流程重构过程中，如何平衡成本、质量和客户满意度之间的关系。
4.请从企业战略的角度，分析供应链业务流程重构对企业核心竞争力的影响。
供应链业务流程重组第三章uay
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
3、系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
供应链管理题库
供应链管理题库一、名词解释1．供应链管理战略供应链管理战略是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。
只有制定了供应链管理的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。
2．BPR业务流程重构（business process reengineering，BPR）是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标（如成本、质量、服务和速度等）能够获得巨大的提高。
BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
3.ECRECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无须签发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提高客户服务的水平，并进一步加强与客户的关系。
ECR的主要策略有：计算机辅助订货、连续补货程序、交接运输及产品、价格和促销数据库。
4.RFIDRFID 是Radio Frequency Identification 的缩写，即射频识别，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象，可快速地进行物品追踪和数据交换。
识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。
RFID技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。
RFID 技术诞生于第二次世界大战期间，它是传统条码技术的继承者，又称为“电子标签”。
5.EDI电子数据交换（electronic data interchange，EDI）被确认为公司间计算机与计算机交换商业文件的标准形式。
国际标准化组织（ISO）把EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准。
第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt
① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。
2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化，从而适应新的工作流程。
4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部
室
总部与分支 总部是投资中心， 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心，分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅，客户 满意度高。以过 程为中心，客户
为导向
职责明确，组织 系统稳定性高， 有利于工作效率
供应链管理和业务流程重组
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为
一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
简单功能集合的物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
物流功能独立的组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
一体化物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
从功能一体化向过程重构转移
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1602:35:4702:35O ct-2016-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 35:4702:35:4702:35F riday, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1602: 35:4702:35:47October 16, 2020
执行信息管理层的主要功能
主要功能是监控供应链企业的运作状况， 防止供应链系统发生波动／风险而给各个 企业带来损失。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16F riday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:35:4702:35: 4702:3510/16/2020 2:35:47 AM
供应链组织架构与流程优化
供应链组织架构与流程优化随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理在企业中的地位日益重要。
一个高效的供应链组织架构和流程优化能够帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将从供应链组织架构设计和流程优化两个方面进行探讨，帮助企业更好地构建和优化自己的供应链体系。
一、供应链组织架构设计1.1 供应链组织架构的重要性供应链组织架构是指企业内部各个部门之间在供应链管理中的职责划分、协作关系和沟通机制。
一个合理的供应链组织架构可以有效地整合资源、优化流程、提高响应速度，从而实现供应链的高效运作。
1.2 供应链组织架构设计原则在设计供应链组织架构时，应遵循以下原则：（1）明确职责分工：各个部门的职责和权限应该清晰明确，避免出现责任不清、推诿扯皮的情况。
（2）强化协作机制：各部门之间应建立良好的沟通机制和协作机制，实现信息共享、资源整合，共同推动供应链的高效运作。
（3）灵活适应变化：供应链组织架构应该具有一定的灵活性，能够及时调整和适应外部环境的变化，保持竞争优势。
1.3 供应链组织架构设计实践在实际操作中，企业可以根据自身的特点和需求设计适合自己的供应链组织架构。
一般来说，供应链组织架构可以分为以下几个层次：（1）战略层：负责制定供应链战略、规划和目标，对整个供应链体系进行整体设计和管理。
（2）战术层：负责具体的供应链规划和执行，包括采购、生产、物流等具体环节的管理。
（3）操作层：负责具体的操作和执行，包括订单处理、库存管理、运输等日常工作。
通过合理的层级划分和职责分工，可以实现供应链组织架构的高效运作，提升整体供应链管理水平。
二、供应链流程优化2.1 供应链流程优化的意义供应链流程优化是指对供应链中的各个环节进行分析和改进，以提高效率、降低成本、缩短交付周期，从而提升整体供应链的竞争力。
通过流程优化，企业可以更好地适应市场需求的变化，提高客户满意度，实现可持续发展。
2.2 供应链流程优化方法在进行供应链流程优化时，可以采取以下方法：（1）流程分析：对供应链中的各个环节进行详细的分析，找出存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和方向。
供应链管理中的供应链重构
供应链管理中的供应链重构在供应链管理的领域里，供应链重构是我见证过的最能够激发企业潜力的策略之一。
它不仅仅是一个概念，而是一系列具体行动的集合，这些行动旨在从根本上改变企业的供应链运作方式。
以我个人经验来看，供应链重构的核心在于对企业现有供应链的深刻理解和对未来趋势的精准预测。
这需要企业具备前瞻性的视野，同时也需要对市场动态有敏锐的洞察力。
在实践中，我曾参与了一家服装零售商的供应链重构项目，这个案例让我对供应链重构有了更深的体会。
这家服装零售商面临着产品生命周期短、季节性波动大、库存管理困难等问题。
为了解决这些问题，我们对企业进行了市场定位，明确了目标消费群体和产品策略。
接着，我们对供应链流程进行了全面审视，去除了不必要的环节，提升了供应链的响应速度。
在合作伙伴关系的调整上，我们精选了一批能够提供快速反应和优质服务的供应商，建立了长期稳定的合作关系。
同时，我们也投入资源建设了信息系统，通过信息技术实现了供应链各环节的数据共享和协同作业。
在实施供应链重构的过程中，我发现企业的内部沟通和外部协调至关重要。
我们需要确保所有相关部门和合作伙伴都能够理解并支持重构策略，这样才能确保重构的顺利实施。
我们还需要定期评估重构的效果，以便及时调整策略。
重构的过程中，我们也遇到了不少挑战。
比如，在优化流程时，如何平衡成本和效率之间的关系，如何在减少库存的同时保证产品的多样性，都是我们需要解决的问题。
但是，通过团队的共同努力，我们最终克服了这些挑战，取得了显著的成果。
重构后，企业的库存周转率提高了，市场反应速度加快了，客户满意度也得到了提升。
这个案例让我深刻认识到，供应链重构不仅仅是一种理论，它更是一种可以通过实践带来实际效益的策略。
总的来说，供应链重构是一次对企业供应链进行全面重塑的过程。
它需要企业有勇气面对自身的不足，有智慧去发现和利用新的机会。
作为供应链管理的一部分，它不仅能够提升企业的运营效率，还能够帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
供应链业务流程重构
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102
二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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演讲人姓名
福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
采 购 单
货物
付款
发票
采购部
财会部
供应商
接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。
供应链业务流程重构方法考核试卷
D.重构是短期内可以完成的任务
14.在供应链重构中，以下哪个环节不是供应链的核心环节？（）
A.订单处理
B.采购管理
C.销售预测
D.物流配送
15.以下哪种方法不是供应链业务流程重构的实施工具？（）
A.供应链管理软件
B.业务流程管理（BPM）
C.企业资源计划（ERP）
D.人力资源管理系统
D.合作伙伴越多，供应链效率越高
9.在供应链重构中，以下哪种方法主要用于消除非增值活动？（）
A.价值链分析
B.业务流程重组（BPR）
C.精益思想
D.六西格玛
10.以下哪种策略不属于供应链业务流程重构的范畴？（）
A.战略合作伙伴关系
B.业务外包
C.多元化战略
D.采购协同
11.供应链重构中，以下哪个因素不会影响供应链绩效？（）
A.实施六西格玛管理
B.与供应商合作改进产品
C.提高生产自动化水平
D.减少生产过程中的返工
15.以下哪些是供应链业务流程重构中的常见挑战？（）
A.组织内部的抵抗
B.供应链伙伴间的信任问题
C.缺乏足够的数据支持决策
D.难以适应快速变化的市场
16.在供应链重构过程中，以下哪些策略有助于降低运输成本？（）
9. ×
10. ×
五、主观题（参考）
1.主要步骤包括：需求分析、流程设计、实施、评估与优化。每一步骤都至关重要，需求分析是基础，流程设计要科学合理，实施需要有力执行，评估与优化则确保持续改进。
2.精益思想通过消除非增值活动来减少浪费。例子：减少生产过程中的等待时间、优化物料搬运流程、实施看板管理系统。
A.企业资源计划（ERP）
处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组摘要：随着时代的发展，各种新的物流信息化模式以及技术不断发展，可以加强对企业物流信息的控制，克服信息孤岛的出现，促进产物链协作，能够在不同企业中创建起一个动态的供应链联盟模式，从而实现对采购信息的优化管理，本文主要对在erp平台之下重构采购供应链的业务流程进行了探讨。
关键词：erp平台；采购供应链；业务流程；重组建设erp也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。
在erp的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。
因为erp的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。
如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。
因此，需要在erp平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、erp在采购供应链的业务流程中的应用及其意义erp管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。
企业中采购业务流程的梳理跟erp具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。
首先，实施财务系统模块。
通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。
其次，实施物资功能模块。
这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。
供应链业务流程重构
详细描述
该制造企业采用了精益生产理念，对生产流程进行了重新设 计，减少了浪费和冗余环节。同时，引入了智能化的物流管 理系统，实现了生产与物流的实时协同，提高了生产效率和 产品质量。
案例三：某零售企业的库存管理改进
总结词
通过引入先进的库存管理技术，优化库存周转和缺货管理，提高客户购物体验。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
供应链业务流程重构的策略与步骤
策略制定
1 2
目标明确
在策略制定阶段，需要明确供应链业务流程重构 的目标，包括提高效率、降低成本、增强灵活性 等。
需求分析
对现有供应链业务流程进行深入分析，了解存在 的问题和瓶颈，以及业务需求和期望。
供应链业务流程重构概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
定义与目标
定义
供应链业务流程重构是指对供应链中 的各个环节、流程和活动进行全面的 评估、优化和重新设计，以提高整个 供应链的效率、灵活性和竞争力。
目标
通过供应链业务流程重构，实现以下 目标：降低成本、提高效率、增强灵 活性、优化资源配置、提升客户满意 度等。
业务流程重构的重要性
提高企业竞争力
通过供应链业务流程重构，企业可以优化资源配置，提高效率， 降低成本，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的供应链业务 流程，以适应市场需求和变化。
提升客户满意度
通过供应链业务流程重构，企业可以更好地满足客户需求，提高客 户满意度，从而赢得更多客户和市场。
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供应链业务流程重构
• 所谓供应链业务流程重构是指在供应链的基础上， 对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相 互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效 率、缩短供应链响应时间、增强供应链竞争力的 过程。供应链业务流程重构包括了企业范围业务 流程重构的全部内容，并在供应链思想下进行了 发展和深化。
确 定 项 目 目 标
选 动 择 员 对 象 和 支 持 系 统
建 立 项 目 小 组
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业务流程的概念
• 流程（Process）
– 在《朗文当代英语词典》中有两个解释：其一是一系 列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐 变的、人类难以控制的结果。 – 其二是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生 一种特定的结果。所以说，流程实际上是指事件从开 始到结束发展变化的全过程。它包括事件在时间上的 变化，也包括了事件在空间上的变化。流程具有一定 的先后逻辑性。
• 供应链业务流程重构的实施原则
– （1）环境前提原则 – （2）客户导向原则 – （3）流程中心原则 – （4）以人为本原则
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供应链业务流程重构的实施
0级 企业内部业务流程重组
1级
2级
项目准备
项目启动
流程分析
流程设计
流程重组
项目评估
必 要 性 和 可 行 性 分 析
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传统业务流程-职能型组织结构
总经理
采购部经理
制造部经理
销售部经理财务部经理源自©大连海事大学交通运输管理学院
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传统业务流程弊端
• 只见个体，而不见整体 • 重视效率，而忽视效果 • 注重职能，而割裂流程 • 不能适应市场的多变环境 • 不利于调动积极性和创新 • 不利于供应链的构建
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业务流程的概念
（1）活动
处理规则 活动
输入
输出
资源
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业务流程的概念
(2) 活动间的逻辑关系
活动 A 活动 B
活动A 活动B 并联关系 活动A
串联关系
活动B
反馈关系
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业务流程的概念
（3）活动的实现方式 • 活动的实现方式指的是活动是通过什么样的媒介 实现的，如人工作业方式、计算机作业方式等等。 （4）活动的承担者 • 活动中进行处理作业的人就是活动的承担者。找 出各活动的承担者对于了解活动具有十分重要的 作用，因为只有人才是活动中具有主观能动性的 因素。
Chapter 7
供应链业务流程重构
学习目标
• 掌握供应链业务流程重构的定义和新特征、供应链业务 流程重构实施步骤和细节、业务流程图和业务流程表的 绘制、全新业务流程设计法和系统化流程改造法、供应 链绩效评价的标杆法、SCOR模型； • 理解传统流程的弊端、供应链绩效评价指标体系建立的 原则； • 了解业务流程重构的产生、供应链绩效评价指标的分类
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业务流程的概念
• 通俗地说，业务流程是一组逻辑相互相关的活动 的有序组合，它旨在完成一项或多项任务和达到 一定的目标。可以说它具逻辑性、有序性和针对 性三种性质。
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业务流程重构（BPR）
• 业务流程重构（Business Process Reengineering，简称BPR）在《再造企业—— 工商管理革命宣言》一文中的定义是“对企业现 有的业务流程（Process）进行根本性地 （Fundamental）再思考和彻底性地（Radical） 再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等 方面戏剧性地（Dramatic）改善。”这个定义的 核心内容是“流程”、“根本性”、“彻底性” 和“戏剧性”：
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业务流程重构（BPR）
• 哈默提出的BPR具有其鲜明特征，它的这些特征 决定了它的与众不同。它的这些特征包括:
– 重视客户 – 注重整体 – 非增值流程最小化 – 信息技术的运用 – 全新的重构策略 值得注意: 业务流程重构（BPR）和业务流程自动化， 业务流程改进（Business Process Improvement， 简称BPI）是不同的。
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业务流程重构（BPR）的产生
1990 年，哈默（Michael Hammer）于《哈佛商业评论》发表 的一篇题为“再造：不是自动化而是重新开始” （ “ Reengineering Work : Don’t Automate But Obliterate”）第一次提出了“业务流程重构”的概念。 此后，哈默（ Michael Hammer ）和钱皮 (James Champy) 于 1993 年合著一书名为 《 再造企业——工商管理 革命宣言 》 （ 《Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution》）。书中对业务流程重构进行了详细 和深入地论述，提出了一套系统的业务流程重构的理论。 1995 年，哈默（ Michael Hammer ）和钱皮 (James Champy) 又推出了一本《再造革命》作为企业进行业务流程重构的实践 手册。
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业务流程的概念
业务流程（Business Process） • 被哈默定义成为“一个或者多个输入，转化为对 顾客有用的输出的活动。”在这其中，业务流程 具有四个要素：“活动”、“活动间的逻辑关 系”、“活动的实现方式”和“活动的承担者”。
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供应链业务流程重构
供应链业务流程重构具有与一般企业范围内的业务 流程重构不同的新特征：
– （1）整体目标 – （2）风险提高 – （3）交互合作 – （4）信息对称 – （5）协商机制
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供应链业务流程重构的实施