华为国际化案例

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略
华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。

在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。

因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。

然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。

2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。

在此之后，华为才开始向发达国家进军。

综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市.
二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。

第一，国际市场二线作战的资源配置问题。

第二，如何建立国际品牌。

第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。

第四，产业类型所带来的竞争难度。

1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。

要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。

就地生产产品，提供技术和服务以及人才。

这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。

2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增
强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。

解决这个问题我觉得主要有两个办法。

其一，学习海尔的安营扎寨模式。

就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。

其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。

3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。

但实践证明，这在发达国家是行不通的。

我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。

三如何解决华为国际化的深层次问题？
华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。

1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。

在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。

办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。

华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。

基本形成了覆盖全球的广域网络体系。

在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制
等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。

经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。

与此同时，华为的“门户”逐渐开放。

曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。

华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。

2001年开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。

华为希望在完成私募后，去海外整体上市。

为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%.任正非甚至亲自与IBM洽谈。

华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。

而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。

投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。