最新人才素质测评与人力资源
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定义指标： • 两种定义方式 • 指标定义练习
有关岗位标准的探讨
• 不同企业中相同职位的职责与权力迥异 • 不同组织结构中相同职位目标与职责迥异 • 不同企业中相同职位的任职条件差异巨大 • 战略不同导致不同企业的每个岗位的目标、
职责与任职条件的差异 • 领导风格差异导致每个企业的相同职位的
目标、职责与任职条件的差异
• 哪些方法最有效？ • 哪些方法应有最多？ • 无领导小组讨论 • 公文筐测验（公文处理） • 角色扮演与模拟面谈 • 评价中心技术（Assessment Center）
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
人才素质测评与HR管理的关系
• 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换 计划、内部供给分析
操作定义式
• 定义：具体地描述理想的行为表现 • 言语表达的操作定义
理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容 有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有 一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸
典型行为描述
操作定义
• 有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进 行交流。认真倾听他人的观点，并表现出 对他人观点的肯定。能正确理解他人观点 与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。 注意根据表达内容选择合适的交流机会。 表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富 性。有效利用语言技巧，面部表情丰富， 动作协调。
胜任素质与胜任素质模型
行为事件访谈法
• 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和 失败的案例，发现被访者的个性化特点。 包括个性特征、价值观、动机、社会角色 等。
• 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素 质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。
评价中心 Assessment Center
• 指标假设 • 选择评价工具 • 设计评价程序 • 实施评价过程 • 评价结果分析 • 确定胜任素质
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 技能？ • 经验？ • 年龄？ • 性别？
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
GE公司管理者的胜任模型
• Energy 有充沛的精力 • Energize 能够激励别人实现共同目标 • Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚
决地回答和处理 • Execute 能坚持不断地实施 • Passion 有做事的激情
思考两个问题
• 总经理和班（组）长的沟通能力要求有什 么差异？
影响岗位标准的因素
• 战略目标的影响 • 企业文化的影响 • 领导风格的影响 • 关键职责的影响 • 市场供给的影响 • 业务现状的影响 • 特殊情况的影响
一汽大众奉行 “学习、创新、合作、奉献”的精神
确定岗位的及格线——任职资格
阶段 准备 实施 成果
过程 组织 技术
实施 报告
步骤 成立工作分析小组 工作分析技术培训 确定收集信息的种类与内容 确定收集信息的方法：问卷法、访谈法 开展信息收集工作 信息处理与分析工作 编写《职务说明书》 修订《职务说明书》
实践中的维度定义
复杂的维度定义 • 维度名称 • 维度定义 • 素质剖面 • 评价要点（典型行为）
简单的维度定义 • 维度名称 • 评价要点（典型行为）
如何做好维度定义
• 锁定岗位 • 基于任务 • 勤于观察 • 善于总结 • 深入比较 • 不断积累
工欲善其事，必先利其器
人才测评怎么测？素质测评技术
人才素质测评与人力资源管理
人才测评的认识误区
• 人才测评是心理测验 • 人才测评是测评软件 • 人才测评是算命 • 人才测评无用论 • 人才测评复杂论 • 人才测评只能选人
人才素质测评的主要方法
人才素质测评的原理
• 素质的差异性 • 素质的稳定性 • 素质的间接测量性 • 人职匹配 • 文化匹配 • 人人匹配
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
来自百度文库
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous Learning • 有效的程序管理 Process Management
• 全面提升选拔准确率 • 客观的诊断培训需求 • 卓有成效的训练技术 • 显著地提升员工个体绩效水平 • 确保同岗不同酬的公平利器 • 解决劳资争端的合法途径 • 提高团队配置效率 • 提升人力资源管理水平
人才测评测什么？指标定位与定义
定位指标： • 探讨岗位标准 • 有关工作分析 • 如何构建胜任素质模型
• 总经理和部门经理的战略管理能力要求有 什么区别？
如何定义测试维度？
• 维度要有清晰的定义； • 维度内涵之间不能有大的交叉内容； • 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） • 合理的分配维度权重； • 认识每个维度的最佳选拔方法； • 维度应该被所有考官所熟知。
典型行为描述式
• 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能 的答案，或可能表现得各种行为；将每种 答案或行为都对应一定的分值。
有关岗位标准的探讨
• 不同企业中相同职位的职责与权力迥异 • 不同组织结构中相同职位目标与职责迥异 • 不同企业中相同职位的任职条件差异巨大 • 战略不同导致不同企业的每个岗位的目标、
职责与任职条件的差异 • 领导风格差异导致每个企业的相同职位的
目标、职责与任职条件的差异
• 哪些方法最有效？ • 哪些方法应有最多？ • 无领导小组讨论 • 公文筐测验（公文处理） • 角色扮演与模拟面谈 • 评价中心技术（Assessment Center）
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
人才素质测评与HR管理的关系
• 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换 计划、内部供给分析
操作定义式
• 定义：具体地描述理想的行为表现 • 言语表达的操作定义
理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容 有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有 一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸
典型行为描述
操作定义
• 有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进 行交流。认真倾听他人的观点，并表现出 对他人观点的肯定。能正确理解他人观点 与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。 注意根据表达内容选择合适的交流机会。 表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富 性。有效利用语言技巧，面部表情丰富， 动作协调。
胜任素质与胜任素质模型
行为事件访谈法
• 通过让被访者谈在过去工作经历中成功和 失败的案例，发现被访者的个性化特点。 包括个性特征、价值观、动机、社会角色 等。
• 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素 质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。
评价中心 Assessment Center
• 指标假设 • 选择评价工具 • 设计评价程序 • 实施评价过程 • 评价结果分析 • 确定胜任素质
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 技能？ • 经验？ • 年龄？ • 性别？
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
GE公司管理者的胜任模型
• Energy 有充沛的精力 • Energize 能够激励别人实现共同目标 • Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚
决地回答和处理 • Execute 能坚持不断地实施 • Passion 有做事的激情
思考两个问题
• 总经理和班（组）长的沟通能力要求有什 么差异？
影响岗位标准的因素
• 战略目标的影响 • 企业文化的影响 • 领导风格的影响 • 关键职责的影响 • 市场供给的影响 • 业务现状的影响 • 特殊情况的影响
一汽大众奉行 “学习、创新、合作、奉献”的精神
确定岗位的及格线——任职资格
阶段 准备 实施 成果
过程 组织 技术
实施 报告
步骤 成立工作分析小组 工作分析技术培训 确定收集信息的种类与内容 确定收集信息的方法：问卷法、访谈法 开展信息收集工作 信息处理与分析工作 编写《职务说明书》 修订《职务说明书》
实践中的维度定义
复杂的维度定义 • 维度名称 • 维度定义 • 素质剖面 • 评价要点（典型行为）
简单的维度定义 • 维度名称 • 评价要点（典型行为）
如何做好维度定义
• 锁定岗位 • 基于任务 • 勤于观察 • 善于总结 • 深入比较 • 不断积累
工欲善其事，必先利其器
人才测评怎么测？素质测评技术
人才素质测评与人力资源管理
人才测评的认识误区
• 人才测评是心理测验 • 人才测评是测评软件 • 人才测评是算命 • 人才测评无用论 • 人才测评复杂论 • 人才测评只能选人
人才素质测评的主要方法
人才素质测评的原理
• 素质的差异性 • 素质的稳定性 • 素质的间接测量性 • 人职匹配 • 文化匹配 • 人人匹配
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
来自百度文库
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous Learning • 有效的程序管理 Process Management
• 全面提升选拔准确率 • 客观的诊断培训需求 • 卓有成效的训练技术 • 显著地提升员工个体绩效水平 • 确保同岗不同酬的公平利器 • 解决劳资争端的合法途径 • 提高团队配置效率 • 提升人力资源管理水平
人才测评测什么？指标定位与定义
定位指标： • 探讨岗位标准 • 有关工作分析 • 如何构建胜任素质模型
• 总经理和部门经理的战略管理能力要求有 什么区别？
如何定义测试维度？
• 维度要有清晰的定义； • 维度内涵之间不能有大的交叉内容； • 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） • 合理的分配维度权重； • 认识每个维度的最佳选拔方法； • 维度应该被所有考官所熟知。
典型行为描述式
• 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能 的答案，或可能表现得各种行为；将每种 答案或行为都对应一定的分值。