(完整版)进度计划管理制度

工程进度计划管理制度

为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理行为，实现工程既定的计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。

1 进度计划的编制

编制切合实际的计划并严格按照计划组织实施，是工程建设持续、稳步、正常进行的前提，是资源优化配置和成本控制的依据，是避免盲目投入和成本浪费等的保证。

1.1 进度计划应在相应的项目施工前编制、审批完成。

1.2 进度计划的编制要符合工程合同和施工组织设计中有关工期的规定施工进度，必须与上一级进度相一致，要确保里程碑和主要节点的准点实现。

1.3 进度计划的编制要考虑工程的类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。

1.4 编制进度计划要综合考虑图纸资料供应计划及材料和设备供货计划。

1.5 编制进度计划要综合考虑现场施工条件，交通运输条件、力能供应情况、辅助生产能力等。

1.6 编制进度计划可参照已建成的同类或相似项目的实际施工进度。

1.7 施工顺序必须与主要系统投入运行的先后次序相吻合。同时还要安排好配套项目的施工时间，以保证建成的项目能迅速投入运行或交付使用。

2 进度计划的审批

2.1 项目部编制工程进度计划, 报监理单位审批。

2.2 施工进度计划调整时,应及时更新相应的进度计划并报相关单位审批。

3 进度计划的实施与检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的偏差和产生的原因。

3.1 在下达施工计划的同时落实施工队伍，落实相应的技术资料、设备、材料、机具等。

3.2 施工人员要检查每天的施工计划执行情况、检查施工质量和核定工作量，记入施工日志，向施工负责人汇报。

3.3 施工负责人对各施工员的统计资料进行汇总，做好对工程进度的监控，及时发现实际

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工程进度与目标工程进度的差异和产生的原因，向项目经理、技术负责人汇报。

3.4 项目经理、技术负责人建立工程进度控制与协调的周例会制度，每周的工程协调会前，各相关人员要将将前一周的工程实际进展和目标工程进度的偏差情况和需协调解决的问题，及根据工程实际进展情况安排下周的进度计划书面汇总。

3.5 由于业主、监理原因造成工程进度滞后，项目经理必须与相关单位完善手续，分清责任。

4 进度计划的调整

由于施工图纸供应、设备材料供应、天气情况、相关专业不能按时交接等因素的影响，使实际的施工进度与目标进度产生偏差，需要进行及时调整。

4.1 对进度计划的调整应能保证满足主要节点和里程碑节点准点完成为原则，进行人员和机械的合理配置，项目经理必须落实督促业主协调设计单位和材料供应部门及时提供为确保主要节点和里程碑节点准点完成所需的图纸资料、设备和材料的供货，项目经理必须督促相关专业按进度计划进行交接，使进度计划满足既定的要求。

4.2 对于不涉及主要节点和里程碑节点进度计划调整的，在每周的工程例会上对产生偏差的因素进行协调解决。施工负责人对施工进度计划进行局部调整、汇总，调整更新后的计划报项目经理、技术负责人。

4.3 对主要节点作调整但尚不影响里程碑进度实施的，由施工负责人组织施工员编制更新的工程进度计划，并说明需调整的原因和采取的措施报项目经理、技术负责人，并报监理部、业主审批。

4.4 涉及到对里程碑节点进度计划进行调整的，由项目经理、技术负责人组织工相关人员对造成偏差的原因进行分析讨论，同时向监理和业主提出更新工程进度计划建议，并在监理部组织的工程例会上说明造成进度偏差的原因和采取的措施。根据监理部工程例会的会议纪要和原因分析，制定完善的对策措施和编制新的工程进度计划，报监理部、业主审批。

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