战略绩效管理
战略目标和绩效管理的衔接
战略目标和绩效管理的衔接1.引言战略目标和绩效管理是企业管理中十分重要的两大概念，二者紧密关联，相辅相成。
本文将就战略目标和绩效管理的概念、特点、关联性、重要性等方面进行探讨，并分析绩效管理在战略目标的实现中扮演的作用，以及如何通过绩效管理来实现战略目标。
2.战略目标和绩效管理的概念2.1 战略目标战略目标是指企业为实现其长期战略而确定的具体目标，是企业发展战略的具体体现。
战略目标通常表现为企业在不同方面的目标，例如营收、利润、客户满意度、员工满意度、市场份额等等。
2.2 绩效管理绩效管理是企业管理中的一个关键概念。
它是一种以绩效为导向的管理方式，通过制定目标、设定标准、考核绩效、完善制度等措施，来实现组织目标的达成。
3.战略目标和绩效管理的特点3.1 战略目标的特点（1）长期性战略目标通常是企业长期规划的一部分，其实现需要长期稳定的发展和依托。
（2）全局性战略目标的实现需要考虑企业的整体因素，包括市场、竞争对手、政策、环境等因素。
（3）具体性战略目标需要具体明确，不能过于抽象和空泛。
3.2 绩效管理的特点（1）以绩效为导向绩效管理的核心是以达成组织目标为导向，来评估个人及组织绩效的一种管理方式。
（2）综合性绩效管理不仅考虑个人的绩效，也关注团队和组织的绩效，是一种综合性的管理方式。
（3）周期性绩效管理需要周期性地进行，以及时纠正不足之处，调整目标和标准。
4.战略目标和绩效管理的关联性4.1 绩效管理是战略目标的重要支撑企业实现战略目标需要有辅助手段，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力工具。
对企业而言，每个战略目标的实现都需要一个明确的指标来衡量是否达到预期效果。
而绩效目标则可以更好地与战略目标结合，并帮助企业更好地达成战略目标。
4.2 战略目标指导绩效管理战略目标的设立是企业的愿景展现，是企业努力发展的目标，它能为企业整体绩效管理提供指导性的信息。
为此，绩效管理需要以战略目标为指导，并将其分解为具体的绩效考核目标，以更好地贯彻企业战略。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
绩效管理与公司战略的关系
绩效管理与公司战略的关系绩效管理是在公司中评估、监督和提升员工的工作表现的一项管理活动。
它不仅仅是对员工工作的量化评价，还包括员工的目标设定、反馈和培训等方面。
绩效管理与公司战略之间有着密切的联系和相互影响。
首先，绩效管理是实施公司战略的重要手段之一。
公司战略是指公司长期发展的目标以及为实现这些目标而采取的行动计划。
绩效管理通过制定明确的绩效目标，确保员工的工作与公司战略保持一致。
这有助于员工明确自己的工作任务，将工作的重点和方向与公司战略相结合。
其次，绩效管理可以帮助公司识别和培养高绩效员工。
公司战略的实施需要有高素质、高绩效的员工来推动。
通过对员工的绩效进行评估，可以发现并清晰识别出那些在工作中表现出色，对公司战略具有重要贡献的员工。
同时，绩效管理也为公司提供了一种方法来辨别出低效能的员工，并采取相应的措施，以减轻对公司战略实施的不利影响。
另外，绩效管理可以促进员工与公司战略的紧密结合。
通过设定员工的个人绩效目标，使员工明确自己在公司战略中的定位和角色。
员工通过努力实现个人绩效目标，可以更好地为公司的战略目标做出贡献。
同时，通过定期进行绩效评估和反馈，可以帮助员工了解自己的优点和不足，进一步提升自身的能力，更好地适应公司战略的需求。
最后，绩效管理与公司战略的有效衔接可以带来公司绩效的提升。
通过明确绩效目标和要求，员工的工作表现可以得到有效地监督和管理，从而推动工作质量的提高。
当员工的个人绩效与公司战略实现紧密融合时，公司将更有机会实现目标的达成，并取得更好的经营绩效。
综上所述，绩效管理与公司战略之间存在着紧密的联系。
它们相互影响、相互促进，互为支撑。
一个有效的绩效管理系统可以帮助公司实现战略目标，培养高绩效员工，并推动员工与公司战略的紧密结合，从而促进公司绩效的提升。
绩效管理与公司战略之间的联系可以从不同角度进行进一步探讨和分析。
首先，绩效管理与公司战略的关系可以通过绩效目标的设定和反馈来体现。
战略绩效管理在企业战略管理中的作用
战略绩效管理在企业战略管理中的作用战略绩效管理在企业战略管理中扮演了重要的角色。
它是一种综合性的管理方法，通过对企业战略目标的制定、执行、监控和评估，帮助企业实现战略目标，提高绩效，以及持续创造价值。
以下是战略绩效管理在企业战略管理中的作用。
首先，战略绩效管理有助于明确企业战略目标和方向。
企业战略目标是企业发展的核心，是指导企业行动和决策的重要依据。
通过战略绩效管理，企业可以明确战略目标，包括财务目标、市场目标、创新目标等，并将其与企业愿景、使命相一致。
这有助于提高战略的连贯性和一致性，帮助企业集中资源，优化决策，形成统一的战略方向。
其次，战略绩效管理能够帮助企业制定有效的战略执行计划。
制定战略执行计划并将其分解为可操作的目标和行动是战略成功的关键。
战略绩效管理通过引入关键绩效指标，帮助企业将整体战略目标分解为部门或个人级别的目标，明确各级别目标之间的依赖关系和协作关系。
更重要的是，战略绩效管理提供了一种绩效评估的机制，监控战略的执行进展情况，及时发现问题，并采取相应的措施加以调整。
第三，战略绩效管理可以提高企业绩效和价值创造能力。
战略绩效管理通过建立绩效评估系统，将战略目标与绩效指标相结合，形成一套完整的绩效评估体系。
这种评估体系能够帮助企业对绩效进行量化和细化，并与战略目标进行对比。
通过不断的绩效测量和反馈，企业能够更好地了解自身的优势和劣势，找出绩效瓶颈，优化资源配置，提高绩效水平和价值创造能力。
此外，战略绩效管理还可以促进组织学习和创新。
企业在实施战略的过程中，不仅需要高效执行，还需要及时反馈和学习。
战略绩效管理可以通过建立学习机制和知识管理系统，帮助企业收集、整理和分享信息，促进员工间的学习和协作。
这有助于提高组织学习和创新的能力，为企业战略的调整和优化提供有力支撑。
最后，战略绩效管理有助于提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略绩效管理的核心就是通过有效管理战略执行，实现战略目标，持续改进绩效。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
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战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
战略绩效管理制度
战略绩效管理制度战略绩效管理制度是一种管理方法，旨在将公司的战略目标与实际业务绩效相结合，以实现公司的长期战略目标。
这种管理制度可以帮助企业有效地管理各项业务活动，提高企业的绩效水平，同时更好地实施战略规划。
企业管理者需要认识到，战略绩效管理制度是企业成功的重要因素之一。
通过实施这种管理制度，企业可以更好地制定战略目标，并确保各项业务活动都能够有力地支持这些目标的实现。
战略绩效管理制度包括以下几个主要方面：1. 战略规划：制定适合企业实际情况的战略目标，并确定实现这些目标的主要方法和步骤。
2. 绩效评估：通过评估企业各项业务活动的绩效水平，来确定企业是否已经实现了制定的战略目标，并对业务绩效的实现情况进行考核。
3. 绩效监控：对企业各项业务活动的绩效进行实时监控，并及时采取必要的措施，以确保战略目标能够按计划实现。
4. 绩效改进：根据实际绩效情况，对企业的战略目标和实施方法进行调整和改进，以更好地推动企业的战略发展和目标实现。
在实施战略绩效管理制度时，企业管理者需要注意以下几个关键问题：1. 确定战略目标：企业制定战略目标是战略绩效管理的首要问题。
管理者需要根据企业的实际情况和发展需求，确定适合企业的战略目标，并具体制定实现这些目标的方法和工作计划。
2. 设定绩效指标：为了实施战略绩效管理，企业需要设定一系列的绩效指标，用于度量各项业务活动的绩效水平。
这些指标应该可以反映企业战略目标的实现情况，以便管理者及时了解企业的绩效情况，并做出相应的决策。
3. 激励机制：为了激励员工更好地实施战略绩效管理，企业需要建立一套激励机制，以保证员工的积极性和工作效率。
这可以包括提供适当的奖励和晋升机会，以及建立良好的绩效评价体系。
4. 信息系统：为了支持战略绩效管理的实施，企业需要建立一个完善的信息系统，用于实时监控企业各项业务活动的绩效情况，并及时提供有关数据和报告，为企业管理者进行战略决策提供支持。
战略绩效管理的实施意味着企业要改变传统的管理方式和思维模式，它需要企业建立一套全新的管理体系和制度，在实践中会遇到许多挑战和困难。
绩效管理和战略有什么关系
绩效管理和战略有什么关系绩效管理和战略有什么关系传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
绩效管理和战略是什么关系?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。
我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。
我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。
无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。
比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。
”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。
华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。
而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。
战略、企业价值、绩效管理三者的相互关系
战略、企业价值、绩效管理三者的相互关系在当今竞争激烈的商业环境中，战略、企业价值和绩效管理是企业成功的重要因素。
它们之间存在着紧密的相互关系，相互促进和影响。
本文将从战略的角度出发，探讨企业价值和绩效管理与战略的关系。
战略是企业长期发展的方向和目标的规划。
它包括了企业的使命、愿景和价值观，以及企业在竞争市场中的定位和竞争策略。
战略的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手和市场需求等因素。
战略的目标是实现企业的长期可持续发展，提高企业的竞争力和市场份额。
企业价值是指企业在经济、社会和环境等方面创造的价值。
它包括了经济利益、社会责任和环境保护等方面的价值。
企业价值是企业的核心竞争力和可持续发展的基础。
企业价值的提升需要通过战略的制定和执行来实现。
只有在实施符合企业使命和愿景的战略时，企业才能创造出更多的经济和社会价值。
绩效管理是企业实施战略并实现企业价值的重要手段。
绩效管理涉及到企业的目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效奖励等方面。
通过绩效管理，企业可以对战略的执行情况进行监控和评估，及时调整和优化战略实施的方向和方式。
同时，绩效管理还可以激励和激发员工的工作动力和创造力，促进企业的持续改进和创新。
战略、企业价值和绩效管理之间存在着密切的相互关系。
首先，战略的制定和执行需要考虑企业的价值观和使命，以及企业在市场中的竞争策略和定位。
只有在制定符合企业价值观的战略，并通过绩效管理来实施和评估，企业才能够实现长期的可持续发展和创造更多的价值。
其次，企业的价值观和使命也会影响绩效管理的目标和评估标准。
企业价值观和使命通常会体现在绩效管理的目标设定和奖励机制中，激励员工为实现企业价值做出更多的努力和贡献。
再者，绩效管理也可以为战略的实施提供有效的反馈和监控机制。
通过绩效管理的评估和调整，企业可以及时了解战略的实施情况，发现问题并及时进行调整和优化，以确保战略的顺利实施和达成企业目标。
战略、企业价值和绩效管理是企业成功的关键要素。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
战略绩效管理
战略绩效管理战略绩效管理是一种重要的管理方法，它对于组织实现战略目标、优化资源配置、提升竞争力具有重要意义。
本文将探讨战略绩效管理的概念、原则、步骤以及其在组织中的应用。
战略绩效管理是指将战略目标与绩效指标相结合，通过有效地制定、执行和评估管理措施，实现组织战略目标的管理方法。
它将战略目标通过分解为各个具体的绩效指标，并与个人或团队的工作目标相结合，使每个人都能清楚地知道自己的任务和目标，从而推动整个组织向着战略目标前进。
战略绩效管理具有以下几个原则：1. 顶层设计原则：将战略目标转化为能够操作的具体绩效指标，形成完整的绩效管理体系。
2. 目标一致性原则：所有的个人、团队和部门的目标都必须与组织的战略目标一致。
3. 绩效考核与奖励原则：通过对绩效的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理，提高绩效水平。
4. 持续改进原则：战略绩效管理是一种动态过程，需要不断地进行评估和改进，以适应外部环境和内部需求的变化。
实施战略绩效管理一般包括以下步骤：1. 制定明确的战略目标：根据组织的使命和愿景，制定明确的战略目标，将其分解为可衡量的绩效指标。
2. 设计绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，包括制定评估指标、确定评估方法和频率等。
3. 制定个人、团队和部门的绩效目标：将组织的战略目标转化为个人、团队和部门的具体绩效目标，确保目标一致性。
4. 激励与奖励机制：建立激励与奖励机制，通过公平公正的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理。
5. 绩效评估与改进：定期进行绩效评估，对绩效不达标的个人、团队和部门进行改进和培训，提高整体绩效水平。
战略绩效管理在组织中的应用可以从以下几个方面体现：1. 优化资源配置：战略绩效管理可以帮助组织合理分配资源，确保资源的最优利用，避免资源浪费和碎片化。
2. 提升竞争力：通过将战略目标转化为具体的绩效指标，在组织内部建立明确的工作目标，以提高员工的工作效率和绩效水平，进而提升组织的竞争力。
绩效管理战略理念
绩效管理战略理念
1. 与企业战略保持一致：绩效管理战略应该与企业整体战略相一致，以确保员工的工作与企业战略目标的实现密切相关。
2. 以结果为导向：绩效管理应该以结果为导向，关注员工的工作成果和对企业目标的贡献。
这有助于提高员工的绩效和企业的整体绩效。
3. 持续反馈与沟通：绩效管理过程中，持续的反馈和沟通是非常重要的。
管理者应该与员工保持密切的沟通，及时给予反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并提供必要的支持和指导。
4. 强调个人和团队绩效：绩效管理不仅关注个人绩效，还应该考虑团队绩效。
通过团队合作和协作，员工可以更好地实现企业战略目标。
5. 绩效与激励相结合：有效的绩效管理战略应该与激励机制相结合，以激励员工达到更高的绩效水平。
这可以包括奖励、晋升、培训等方面的激励措施。
6. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断评估和改进绩效管理战略，以适应变化的业务环境和战略目标。
总之，绩效管理战略是企业实现战略目标的重要手段。
通过明确战略目标、关注结果、持续反馈与沟通、强调个人和团队绩效、与激励相结合以及持续改进，可以帮助企业提高绩效水平，实现战略目标。
企业战略与绩效管理
企业战略与绩效管理企业战略和绩效管理是保持企业竞争优势的重要手段，意味着在日益激烈的市场竞争中，成功的企业需要有清晰的战略愿景，并将之转化为高效的执行活动，以实现可持续的业务增长和健康的企业发展。
一、企业战略企业战略是一个综合性的概念，它包括企业的长期愿景、使命、市场定位和资源配置等方面的内容。
企业战略的确立往往需要满足市场动态变化的需求，对外部机会和内部资源进行优势分析，以选择最适合企业的战略方向。
具体而言，企业战略包括以下几个方面的内容：1. 企业愿景和使命企业愿景是指企业希望达到的终极目标，是企业的奋斗目标和梦想；企业使命则是指企业为实现愿景而努力的目标，它是企业存在的意义和价值所在。
企业愿景和使命应当是清晰和具有可操作性的，它们应当融入企业文化并成为员工的价值观和信仰，以便于吸引客户，挽留员工和吸引人才。
2. 市场定位企业需要根据自身的实力和市场需求来确定自己的发展方向和市场定位。
市场定位包括目标市场、产品特点和市场占有率等方面。
市场定位不断随着市场需求的变化而调整，企业需要做好市场调研和市场监测来发现市场趋势和机遇。
3. 竞争优势竞争优势是企业取得市场领先地位的重要因素。
企业应该了解竞争对手的产品、服务、管理和资源优势，寻找企业自身的独特优势，以便于制定相应的行动计划来保持竞争优势。
竞争优势包括技术、市场、品牌、资本、人力资源等方面。
二、绩效管理企业绩效管理是企业把战略转化为实际业务成果的过程。
它通过对企业成果的规划、执行和监督，以评估和提高企业管理、运营效率和经济效益。
绩效管理包括以下几个方面的内容：1. 绩效目标与指标绩效目标是指企业达到的业务结果目标，包括财务和非财务指标；绩效指标则是衡量绩效目标的手段，是实现绩效目标的重要依据。
绩效管理中需要选择适当的绩效目标和指标，以便于实现企业成长和繁荣。
2. 绩效评估和反馈绩效评估是对企业绩效目标和指标的收集、分析和总结，以确定企业绩效是否达到预期或超出预期。
战略性绩效管理
绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景以及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效考核（绩效评价）：考核主体对照工作和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务的完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。
既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效指标：也称绩效评价指标或绩效考核指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即，通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
SMART原则：1）绩效目标应该是明确具体的。
S(specific） 2）绩效目标应该是可衡量的。
M(measurable) 3)绩效目标应该是可达的。
A （attainable)4）绩效目标应该与战略有关联。
R （relevant) 5)绩效目标还应该有时限性。
T绩效监控：是指在绩效计划实施的过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
战略性绩效管理总结
战略性绩效管理总结绩效管理（）知识总结目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
它是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。
绩效的性质包括多因性、多维性、动态性。
多维性指组织绩效应当包括有效性、效率和变革性三个方面。
有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。
影响绩效的主要因素包括技能、激励、环境以及机会。
第2节战略性绩效管理战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
战略性绩效管理的特点包括战略性、协同性、差异性和公平性。
战略性绩效管理的责任体系与组织机构是相互依存的。
责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障。
组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。
使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。
使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。
第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理与战略性人力资源管理是相互关联、相互支持的。
战略性绩效管理是为实现组织战略目标而进行的管理活动，而战略性人力资源管理则是为实现组织战略目标而进行的人力资源管理活动。
两者的目标都是为了保证组织的绩效水平，从而实现组织的战略目标。
战略绩效管理
战略绩效管理战略绩效管理是企业管理中至关重要的一个工具，能够帮助企业有效地评估和控制自身的战略目标的实现情况，并为企业决策提供重要的信息支持。
其核心目标是确保企业达到预期的战略目标，同时提高绩效，实现长期可持续发展。
在战略绩效管理过程中，企业首先需要明确自身的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量和可追踪的，以便企业能够根据实际情况进行评估和调整。
同时，战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观保持一致，并与市场环境和竞争者进行有效的比较。
只有明确了战略目标，企业才能够进一步制定合适的战略计划和行动计划。
在战略绩效管理的执行过程中，企业需要将战略目标分解为具体的绩效指标，以便能够对其进行衡量和监控。
这些绩效指标应该包括关键绩效指标（KPIs），以及与战略目标直接相关的关键成功因素（CSFs）。
企业应该根据自身的特点和需求，选择适合自身的绩效指标，并确保其与战略目标保持一致、可测量和具体。
在绩效指标的选择和建立过程中，企业还应该考虑到其内外部环境的因素。
内部因素包括企业的组织结构、人员素质、技术能力等；外部因素则包括市场竞争、行业发展趋势、政策环境等。
对于不同的企业来说，适用的绩效指标和权重可能会有所不同。
因此，企业应该结合自身的具体情况，制定符合自身需求的绩效指标和权重。
在战略绩效管理的实施过程中，企业需要建立起有效的管理体系和流程，以确保绩效目标的顺利实现。
这包括信息系统的建设、绩效评估的方法和工具的选择、绩效报告的制定和分发等。
企业还可以借助先进的技术手段，如大数据分析、人工智能等，来提高绩效评估的准确性和效率。
最后，战略绩效管理需要持续不断地进行监控和调整。
企业应该定期对绩效目标进行评估，了解目标的实现情况，并及时采取必要的措施进行调整。
此外，企业还可以通过对行业和市场的监测和分析，及时了解市场变化和竞争对手的动态，从而为企业的战略目标调整提供有力的支持。
总之，战略绩效管理是企业实现战略目标的重要工具，能够帮助企业提高绩效、实现可持续发展。
战略性企业绩效管理
绩效与职业发展
B公司将员工绩效与职业发展相结合，为优秀员工提供更多的 晋升机会和培训资源。
C公司绩效管理实践
目标分解
C公司将年度战略目标分 解为季度、月度甚至周度 的短期目标，以便更好地 跟踪和评估员工绩效。
量化考核
绩效结果分析与评估
根据绩效目标和实际数据，对 绩效结果进行深入分析和评估 。
结合市场、行业和竞争对手情 况，对自身绩效进行横向和纵 向比较。
识别潜在问题和风险，提出改 进和优化建议，为战略决策提 供支持。
绩效改进与提升
制定改进计划
明确改进目标
首先需要设定明确的绩效改进目标，这些目标应该与企业的战略 目标保持一致，并确保可衡量和可实现。
绩效与激励
A公司将员工绩效与奖金、晋升等激励机制相结合，鼓励员工努 力完成目标。
持续改进
A公司定期对员工进行绩效评估，针对不足之处进行培训和辅导， 提高员工能力。
B公司绩效管理实践
多元化评估
B公司不仅关注员工的业务成果，还重视其团队合作、创新能 力等方面的表现，以更全面地评估员工绩效。
360度反馈
培训与指导
02
对员工进行必要的培训和指导，提高员工的能力和素质，使其
能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
改进跟踪与监控
03
在改进实施过程中，需要对改进的进展情况进行跟踪和监控，
及时发现问题并进行调整和改进。
评估改进效果
1 2
设定评估指标
根据改进目标和计划，设定合理的评估指标， 如销售额、生产效率、客户满意度等，以便对 改进效果进行客观评估。
未来发展趋势与展望
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4、绩效管理要苦心经营
设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多 问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有 潜在的利益冲突暴露出来。
任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认 为是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如 果能够认真对待这个有缺陷的系统，经过长期的运用 和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本 身逐渐完美。
绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期 抗战”思想准备。
6、绩效管理对象重点是精英层
企业的真正核心是精英群体，一个优秀的企业家、几 个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业 的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发 展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激 励可以使企业产生最大的“投资收益率”。
掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设 计和实施以战略为导向的全面绩效管理。
3、宏观思想和微观行动相结合
对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的 操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个 细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小， 对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要 好于“东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积 累，最终实现规范管理的目标。
企业使命和愿景
4、对奇正的特别意义
以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
二、战略绩效管理的目标
1、战略绩效管理的长期目标
对企业经营实施战略牵引 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 持续地以顾客为中心 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 生成良好的内部激励与约束机制 支持企业创新
5、绩效评价和反馈（2）
绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反 馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程 度上得到绩效改进的效果。
只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完 善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生 对组织的归属感。
5、绩效评价和反馈（3）
绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。 要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工
对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通 技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价 和自我管理 。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管 理的方式，指导、帮助、约束与激励下许多种，但每一种都有缺陷，选择 与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态 发展。
1、确定绩效管理指标（3） －岗位KPI指标最终设定
各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、 同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体
系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
2、设计或完善绩效管理制度
根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项 制度。
绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖 励制度》和《个人职业生涯发展制度》。
2.3设计个人发展制度的要点
个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔 的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效 为导向的企业文化。
明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自 我发展的动力，满足其对个人发展的需要。
将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工 形成更加有效的激励。
分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指 标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、 富有挑战性的现实目标上。
1、确定绩效管理指标（2） －研究岗位职责
绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求 的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。
被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的 权力是确定绩效管理指标的必要条件。
值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可
控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要
组成部门。
3、战略绩效管理的定义
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导
2.1设计《绩效考核制度》的要点
考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确 定。
团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文 化和对企业新价值理念的培育。
个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的 整体绩效作为个人绩效评定的基础。
针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考 核制度要区别于普通员工的考核制度。
2、战略绩效管理的短期目标
分解战略目标，保证目标实现 分解与传递压力，实现全员经营 满足员工被承认的需求 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 为价值分配提供依据
三、战略绩效管理的实施阶段
实施阶段提要
第一阶段 研究企业战略，确定关键绩效管理指标 第二阶段 设计或 完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) 第三阶段 绩效任务指标的分解 第四阶段 绩效管理的辅导 第五阶段 绩效评价及反馈 第六阶段 绩效奖罚
以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面 的评价。
在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。
5、绩效评价和反馈（1）
绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法 和强制比例法。
绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
1、确定岗位二绩、设效立管绩效理考指核目标标方法
公司战略目标分析
所担任职位的职责
绩效指标的制定
必须赋予职位以战略任务
1、确定岗位绩效管理指标（1） －研究企业战略
战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要 行进的距离。
战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用 资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻 性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。
5、与传统人事管理大不相同
传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对 责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发 展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以 人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体 作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对 下级不作反馈。
5、与传统人事管理大不相同
3、绩效任务指标的分解
绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上 下级的谈判来完成。
绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有 配套资源支持的目标是无意义的目标。
绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩 效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。
4、绩效管理的辅导
对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技 巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结 构等，统一考核的标准，提升管理能力。
作，千万马虎不得。 根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行
调整。 被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。
6、绩效奖罚
“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作 用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考 核结束后要马上兑现绩效奖罚。
严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、 奖励，提拔干部。
薪酬的发放要结合企业的整体绩效。 薪酬的发放要考虑企业的支付能力。
四、实施战略绩效管理 的理性思考
1、绩效管理持续才能有效
绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只 有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效
管理。
为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方 法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织 内外部环境的始终保持一致。
2.2设计《薪酬制度》的要点
薪酬发放一定以考核为基准。 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用
现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方 式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期 和短期有效激励。
战略绩效管理
目录
第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、战略绩效管理 第三部分、如何实施战略绩效管理 第四部分、战略绩效管理的理性思考
一、什么是战略绩效管理
1、什么是绩效？
绩效分为组织的绩效和个体的绩效。
组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创 造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的 成果。
2、绩效管理是一个循环的过程
企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得 绩效的循环过程。
绩效循环过程（战略管理）
发展战略制定
设定目标，分配资源
获得绩效
绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保 证企业战略实施的重要手段。
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利 益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
理解绩效概念的要点
强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利