联想集团HR胜任能力体系及应用介绍
联想综合能力测评内容
联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。
[经理修炼]联想胜任能力-什么是专业序列(pdf 12页)
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什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。
这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。
岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。
胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
联想集团的人力资源管理与实践课件
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人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
以联想为例，读懂HR-BP
以联想为例，读懂HR-BP今天，跟大家分享一篇文章——来自联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HR-BP的理解以及联想人力资源工作的特色。
A1：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。
而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？宋女士：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner （BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。
首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。
其次，要了解业务（Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。
第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。
我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。
很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。
但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。
其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。
这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。
所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。
这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。
联想公司的人力资源战略
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励 员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规 划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等 方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力 资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立 ，成为中国科学院计算 技术研究所投资设立的 高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心 、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为 和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与 合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝 聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务 传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争 力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代， 最初的人力资源战略主要关注员 工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争 的加剧，联想开始注重人才的选 拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力 资源的战略性地位，通过制定和 实施全面的人力资源战略，提升 员工的归属感和忠诚度，增强企
胜任能力体系及应用
胜任能力体系及应用引言胜任能力是指一个人在特定任务或岗位上能够成功完成工作的能力。
构建和发展一个健全的胜任能力体系对于组织和个人的发展都具有重要意义。
本文将介绍胜任能力体系的概念，并探讨其在实际应用中的重要性和效益。
胜任能力体系的定义胜任能力体系是由各类能力要素构成的一种整体框架，用以衡量和评估个体在职业或工作上的能力。
它对于确定岗位要求、制定培训计划以及选拔和评估人才都具有重要作用。
一个完善的胜任能力体系应该包括以下几个方面：1.技术能力：指在特定领域内的专业知识和技术技能，例如在软件开发岗位上的编程能力或在市场营销岗位上的市场分析能力等。
2.沟通能力：指与他人进行有效沟通和交流的能力，包括口头和书面表达能力、倾听和理解他人的能力以及与他人建立良好关系的能力。
3.领导能力：指在团队或组织中发挥影响力、提供指导和支持的能力，包括激励团队成员、解决冲突和做出决策的能力等。
4.解决问题能力：指分析和解决问题的能力，包括识别问题、收集信息、制定解决方案和实施方案等。
5.自我管理能力：指有效管理个人时间、优先级和情绪的能力，包括目标设定、计划执行和自我反思等。
胜任能力体系的应用用于选拔和评估人才胜任能力体系可以作为选拔和评估人才的依据，帮助企业找到最适合的人才填补岗位空缺。
通过明确岗位所需的能力要求，企业可以更准确地招聘和选拔候选人。
同时，胜任能力体系也可以评估现有员工的胜任能力，并为员工提供个人发展规划和培训机会。
用于制定培训计划胜任能力体系可以指导企业制定培训计划，帮助员工提高工作表现和个人发展。
通过分析员工在各项能力上的优劣势，企业可以有针对性地为员工提供培训和发展机会。
培训计划的目的是填补员工在某些能力上的缺陷，使其在特定岗位上更胜任。
用于设置绩效评估指标胜任能力体系可以作为绩效评估的参考指标，帮助企业评估员工的工作表现。
通过将胜任能力体系中的各项能力要素与岗位职责相匹配，企业可以更全面地评估员工在工作中展现的能力和表现。
HR胜任力模型应用
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一 下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向
沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面:
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
16－18岁
中国集团公司 中国民企
10－12岁 3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
企业可持续发展的两条价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
握程度等
做什么？
素质能力模型的定义
素质能力 模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成 工作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
联想岗位职责体系
标准化
对岗位职责、工作流程等进行统一规 范，确保企业内部管理的标准化和一 致性。
灵活性
根据企业战略发展和市场变化，适时 调整岗位职责体系，保持其与企业发 展的同步性。
人性化
在明确职责的同时，充分考虑员工个 人发展和职业成长需求，为员工提供 良好的工作环境和发展空间。
PART 02
岗位分类与职责划分
培训与发展
针对员工在绩效考核中表现出的不足，提供相应的培训和发展机会。
奖励与惩罚
对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工进行适当的惩罚。
联想岗位绩效管理与激励实践
目标设定与分解
联想将公司整体目标分解到各个部门和岗 位，确保员工明确自己的工作目标和方向。
多元化的激励措施
除了基本的薪酬和奖金激励外，联想还提 供股票期权、晋升机会、培训等多种激励
联想岗位职责描述与规范实践
01
02
制定标准化的岗位职责描述模板 ，确保描述的准确性和一致性。
对不同层级的岗位进行分级管理 ，明确各级岗位的职责范围和权
限。
建立完善的岗位职责更新机制， 及时反映企业战略和业务变化对 岗位职责的影响。
03
加强员工对岗位职责的认知和培 训，提高员工的责任意识和工作
效率。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈，全面评估员工的绩效表现。
工作成果评价
对员工在岗位上的工作成果进行定期评价， 关注其质量、效率和创新性。
绩效结果应用与激励措施
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪酬进行相应调整，体现绩效与薪酬的关联。
晋升机会
将绩效考核结果作为员工晋升的重要依据，鼓励员工不断提升绩效表现。
hrd的胜任力模型
hrd的胜任力模型
HRD的胜任力模型主要包括以下几个方面：
1.战略眼光：HRD需要具备战略眼光，能够理解公司的战略目标和业务发展方向，
并制定与之匹配的人力资源战略。
2.领导力：HRD需要具备领导力，能够带领团队实现目标，并在人力资源管理中发
挥引领作用。
3.组织能力：HRD需要具备强大的组织能力，能够高效地组织和管理人力资源各项
工作，确保工作的高效运作。
4.沟通能力：HRD需要具备出色的沟通能力，能够与不同层级的员工进行有效的沟
通和交流，解决各种问题。
5.创新能力：HRD需要具备创新能力，能够不断探索人力资源管理的新思路和新方
法，提高人力资源管理的效果和效率。
6.学习能力：HRD需要具备学习能力，能够不断学习和掌握新知识和新技能，提高
自身素质和人力资源管理水平。
7.责任心：HRD需要具备责任心，能够认真履行职责，为公司的发展和员工的福祉
负责。
以上是HRD的胜任力模型的主要内容，具体来说，需要根据不同公司的实际情况和业务需求进行具体的分析和评估。
同时，HRD也需要不断学习和提高自身的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和工作要求。
把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验
联想集团的人力资源管理经验可以用一句话来总结：“把珍珠
串成项链”。
这句话包含的意思是，联想的人力资源管理经验
将细微不同的雇员能力、人际关系和知识能力串联起来，构成一个完整的人力资源系统。
联想集团早在2001年就开始实施其人力资源管理经验。
当时，联想把它的HR政策及其细致入微的培训视为最重要的企业管
理要素之一。
为了保证公司的员工能更好地贡献自己的能力，联想制定了定期召开的内部培训计划，以实现各种岗位和能力要求的更新换代。
此外，联想还考虑到了企业文化的发展，为企业引入了一整套全新的人力资源流程，包括招聘、培训、考核和提拔等，以及制定了一套全面的薪酬福利系统，帮助企业发挥其全部人员的潜力。
联想集团的人力资源管理经验表明，把珍珠串成项链可以帮助企业更好地使用其最终的人力资源，并实现企业的可持续发展。
此外，随着现有雇员的技能水平增加，企业也有机会引入更高素质的员工，以提升企业的整体实力。
HRBP七大胜任力模型知识讲解
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
人力资源部胜任力模型(一)2024
人力资源部胜任力模型（一）引言概述：人力资源部作为企业中非常重要的一个部门，需要具备一定的胜任能力，以便能够更好地履行其职责和承担相应的工作。
本文将介绍人力资源部胜任力模型的相关内容，从几个重要的方面来讲述人力资源部的胜任力。
正文：一、战略规划和目标设定1. 理解企业战略的重要性2. 与企业高层密切合作，制定人力资源战略计划3. 建立个体和团队目标，并与企业目标相匹配4. 分析需求和制定适当的人力资源策略5. 确定关键绩效指标，跟踪并评估目标的实现情况二、人力资源干部选拔和任用1. 建立和实施高效的选拔和任用流程2. 设计并使用有效的面试和评估工具3. 评估候选人的能力、经验和适应性4. 使用背景调查等手段核实候选人的信息5. 进行合适的薪酬谈判和合同签订三、员工培养与绩效管理1. 制定员工培养计划和绩效管理制度2. 提供适当的培训和发展机会3. 实施有效的员工绩效评价4. 分析员工绩效并进行合理的奖惩措施5. 持续关注员工发展和绩效改进，为其提供支持和指导四、劳动法法规和人力资源政策：1. 熟悉劳动法法规和相关人力资源政策2. 制定和更新企业的人事政策和制度3. 确保组织符合法律法规的要求4. 跨部门合作，解决劳动法与业务需求的冲突5. 及时调整人力资源政策以适应时代变化和企业需求的变化五、组织发展与变革管理1. 开展组织发展和变革的需求分析2. 设计和实施组织发展计划和变革管理策略3. 确保变革的顺利进行，减少对组织的冲击4. 安排和推动相关部门参与组织发展和变革5. 监控变革进展和效果，及时调整策略和措施总结：人力资源部胜任力模型是指人力资源部门在战略规划、员工选拔任用、绩效管理、劳动法法规和政策遵循、以及组织发展与变革管理等方面的能力表现。
通过建立和培养这些能力，人力资源部门能够更好地服务于企业的发展，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
将来的文章将进一步讲述人力资源部胜任力模型的其他内容。
联想公司的人力资源战略
联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。
作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。
在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。
一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。
在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。
联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。
同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。
此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。
在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。
公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。
联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。
二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。
公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。
联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。
此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。
公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。
联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。
三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。
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2002年11月16日
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的 能力体系
经营结果/目标
• 与经营目标和战略相统一的能力体系
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
低
低
最差的员工
中
高
绩效
胜任能力模型应用:职业发展
•确定HR序列职业发展路径 •把胜任能力/定义与各个阶段结合起来 •以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介 •提供发展资源指导
发展活动的类型 外部培训和研讨班
• 员工没有认识到这个领域的绩效突出
低
能力层级
高
胜任能力模型应用：培训与发展
• 确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力 • 确定目前的胜任能力 • 实施差距分析 • 分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题 • 发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程 • 提供个人发展计划需要的资源
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
联想HR专业序列的能力模型框架
联想HR序列能力模型框架
变 革 管 理
协 调 推 进 HR专 业 技 能 与 服 经务 营 理 解
专 业 能 力
通用 能力
HR序列通用能力 联想全员核心胜任能力
联想HR序列的通用能力
客
• 建立个人信用
观 公
• 客观理解他人
正
• 正直、职业道德感
• 维护公正的行为
人 • 有效的沟通方式
阅读建议
在职活动/特殊项目 内部课程
职业发展讨论
• 评估结果的四个方面
高 发展的需要
认可的优势
• 员工和/或经理认可这是需要提高的领 • 员工和经理认可这是突出的领域 域
了解 (能力层级)
盲点
隐藏的优势
• 员工对这个领域的评价高于经理的评价 • 员工对这个领域的评价低于经理的评价
• 员工需要提高的领域
能力盘点与分析
员工
层级
• 员工：能力现状、差异及发展方向
• 组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培
养策略
组织
3 2
1
A
B
C
D 专业能力
A
B
C
D 能力
盘点结果的应用：人才分布图
最优秀的员工
能力
高
A+: A:计划职位提升或 •制定 相应的职业
特殊项目
发展计划
C:导、
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
HR序列的关键职责是什么？
HR序列的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
HR序列的核心流程：
要保证执行该序列的关键职责： 有哪些关键活动？ 有哪些关键关系？ 有哪些关键产出？
协调各种内部关系和需求
变
了解变革的内外部驱动力
革
有效推进公司战略所主导的文化、
管
组织结构、人员结构等变革
理
建立相关程序，
有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向！
• 能力盘点与分析：
– 制定人才配置策略 – 有针对性地管理人才
• 职业发展与培训 • 管理绩效和激励
际 沟 • 分析沟通对象的想
通
法
• 有效反馈达成共识
分
• 能快速捕捉信息
析
• 信息分析和总结
能
力
• 有效呈现分析结果
团 • 参与性
队 合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
员工代言人 • 关注影响员工敬业的因
素是什么? 企业在这些 要素方面做得如何？
人员
日常/运作导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
程序
未来/战略/业务导向
战略
• 经营理解 • 客户导向 • 适应性 • 领导力
变革管理
• 有效沟通 • 组织影响力 • 协调推进 • 领导力
HR行政事物管理 • HR专业知识 • 客户导向 • 有效的实施 • HRe 技术
•6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2420.9. 24Thur sday, September 24, 2020
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
主要因素
级别三 级别二 级别一
薪资级别 (薪资机会)
级别一
上层地带
中层地带
下层地带
市场薪资 + 胜任能力层级 (薪资目标)
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
协 调 • 有效推进具体的人力资 源项
推
目
进 有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
企业关键能力
• 行为决定结果
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员评估
能力体系的发展
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列 战略定位、贡献和关键能力
模型框架
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
能力 要点 行为 描述
行为描述表现的HR序列胜任能力 • 代表行业特色 • 具有联想特色