《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
5_华为基本法-企业文化案例
华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。
公元1998年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。
蛇口区明化中心的二楼会议室，《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。
自1995年筹备制定《基本法》以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持，《基本法》反复修改，已经八易其稿。
对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
今天，审定通过《基本法》，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。
只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。
世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。
IBM公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。
华为公司有必要在《基本法》中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。
华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。
在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。
当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。
欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
”终于，在一阵长时间的热烈掌声中，《基本法》诞生了，时值公元1998年3月23日。
华为基本法：为什么历时三年改了八稿？
华为基本法：为什么历时三年改了八稿？蓝色研究华为管理第一研究机构2小时前作者 | 苗兆光01写在《基本法》之前一、企业的现实困境明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果长时间在低水平上循环干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。
这个现实的困境，不在于现实当中会遇到多少问题，而是只能在现实当中兜兜转转。
我们在座的诸位企业家，没有一位认识不到，做企业是一件长期的事情，正因为如此，“长期主义”一词才会这么热。
可是，尽管都认识到了，大多数企业却依然只能囿于现实，走出不来。
比如说，大家都知道研发的重要性，但是很难做到长期坚持。
大家也都知道企业变革的重要性，但是，很多企业就是做不到彻底变革，经常半途而废。
我最近几年为一个企业做顾问，我花了一个月的时间在这家企业做调研，之后，老板问我，对他的企业有何看法。
我回答他说，第一，你的企业一直在变革，第二，变革永远不彻底。
很多时候，企业一直在折腾，不断地请咨询公司，请外部力量来帮忙。
但是，顾问请进来以后，几经折腾，公司却没有起色，一直在同一个水平线上循环。
有时大家在过程中也感觉到了变化，但是，过两三年以后回顾一下，会发现，以前的问题还在，企业只不过是在现实的层次当中循环罢了，并且还是一种低水平的循环，措施流于标新立异。
还有一个企业，他们在进行高层组织建设，老板希望能通过高层团队建设组建起一个能够带领公司走得更远的高管团队，好让自己从大量具体事务中解脱出来。
坚持了一年，老板想把高管团队解散了，为什么？因为很多人向老板反映高管团队不负责任。
《华为基本法》诞生记
引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
华为基本法诞生记彭剑锋
《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
华为基本法诞生记
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《华为基本法》诞生背景—发展问题2：人才管理
• 但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场 开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张 建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授 的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理， 引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资 源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上， 提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴 春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。 基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下 的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员 工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过 堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人 才倾斜。 1995年，华为成立“工资改革小组”，开始重新设计公司的工资分配方案，问题是： “工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位、能力、资历？”设计小组花了半年 时间提出了一套职务公司体系，然后问题再次出现，“钱怎么发？人怎么评价？”
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《华为基本法》诞生背景—专家进场
• 1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被 华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任
正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干
部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过 程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营 销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了规范华为公司（以下简称“本公司”）的运营行为，促进公司可持续发展，保护员工权益，维护股东利益，根据中华人民共和国相关法律法规，制定本基本法。
第二条本基本法适用于本公司的所有分支机构和全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员、普通职员等。
第三条本基本法的宗旨是推动本公司健康发展，增强公司核心竞争力，提高客户满意度，不断创新，做到以客户为中心。
第四条本公司的发展必须遵循以下原则：1.坚持市场导向，提供高品质产品和服务；2.依法经营，遵守各项法律法规；3.保护员工权益，提高员工福利待遇；4.注重环境保护，倡导可持续发展；5.公开透明，诚信守法，维护股东利益。
第二章公司治理第五条本公司设立董事会，董事会是公司的决策机构，负责公司的重大决策、战略规划和监督。
第六条董事会由执行董事、非执行董事和独立董事组成，执行董事负责公司日常经营管理。
第七条本公司设立监事会，监事会是公司的监督机构，负责对公司经营活动的监督，保护股东利益。
第八条监事会由股东代表监事和独立监事组成，股东代表监事负责股东利益的代表性监督。
第九条本公司设立薪酬和考核委员会，负责制定员工薪酬和考核政策，合理激励员工，提高员工绩效。
第十条公司治理机构之间应建立有效的沟通和协作机制，确保公司管理决策的科学性和合理性。
第三章员工权益和福利第十一条本公司注重员工权益和福利，提供公平合理的薪酬待遇，建立健全的员工激励机制。
第十二条本公司鼓励员工继续学习，提供培训和发展机会，提高员工专业能力和综合素质。
第十三条本公司严禁任何形式的歧视和虐待行为，倡导公平公正的工作环境，保护员工合法权益。
第十四条本公司为员工提供合理的工作时间和休假制度，保障员工的工作生活平衡。
第十五条本公司建立健全的福利制度，包括健康保险、子女教育照顾、退休金和住房补贴等。
第四章法律合规第十六条本公司的经营行为必须遵守中华人民共和国相关法律法规，维护社会公共利益。
华为文化不止“狼性”
华为文化不止“狼性”作者：王晓珊丁宁来源：《党员生活·中》2020年第02期华为，任正非当初给刚成立的公司取这个名字时，寓意着“中华有为”。
华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。
而以企业文化为先导来经营企业，是任正非最基本的观念。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
“没有《基本法》，华为会崩溃”“基本法”这一称呼，出自任正非。
那些年正值《香港基本法》成为热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的《基本法》。
”华为在此时开始考虑现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。
这时候，华为原有的管理体系已经不能支撑公司的发展，逐渐出现业绩评估矛盾、部门和岗位的职责与权限的不明晰、企业文化千人千面等问题。
渐渐地，任正非发现，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为企业文化到底是什么，谁也解释不清。
华为应该拥有一个明确清晰的企业文化。
随后，任正非邀请中国人民大学6位专家成立《基本法》起草小组，并委托他们为华为建立一套文化体系。
华为曾多次向專家们强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
历经3年，改了八稿，《基本法》于1998年3月27日完成。
这部《基本法》总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式和管理制度等方面。
从某种意义上来讲，这部《基本法》是任正非开始追求用制度建立起一个基业长青的企业。
“企业就是要发展一批狼;华为永远都会是‘狼文化”华为是一个庞大的集体，其中研发人员占比一直处于高位，而且研发人员大多毕业于名校，因此华为需要依赖一种精神把这样一个巨大而高素质的队伍团结起来，同时还使企业充满活力。
彭剑锋-华为基本法出台前后
二次创业与企业的战略转型面临突出问题人力资本优先于财务资本增长的观点。
独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。
,指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。
任正非在此基础上,提出人力资源管理的核心,就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题,后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。
拉开差距,报酬向核心人才倾斜。
找到“鸟”与“猪”的共同语言建立共同的语言系统与沟通渠道。
基本法解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题使命、追求、愿景;其次管理效率问题,建立内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。
发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。
基本法：要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。
随后,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。
管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则; 是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。
企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
实际上,基本法就是要明确回答三个基本问题:华为为什么获得成功?华为能否继续成功?华为要获得更大成功还需要什么?经过一年多的写作,终于完成了初稿。
1996 年 12 月 26 日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。
经过 1997 年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。
实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了 10 次删改,此时是 1998 年 3 月。
华为基本法》全文,值得珍藏(含完整版word)
华为基本法》全文，值得珍藏(含完整版word)华为基本法第一章总则第一条华为基本法是华为集团的行为准则和组织管理体制的基本规范，旨在规范华为内部员工的行为，确保公司的正常运营和发展。
第二条华为基本法适用于华为集团及其子公司的全体员工和管理层成员，无论物理位置、岗位职责和任职职位如何，都必须遵守该法。
第三条华为坚持以市场为导向，以客户需求为导向，以科创带动业务发展，并致力于打造一个公正、公平、公开、透明的环境。
第四条华为注重合规经营，遵守各国和地区的法律法规，严禁任何违法行为，包括但不限于行贿、偷税漏税、内幕交易等，同时要遵循商业道德和良好商业行为准则。
第二章公司运营第五条华为要坚持以客户为中心，不断提升产品和服务的质量和价值，满足客户的需求，建立良好的客户关系，并与客户共同成长。
第六条华为要强调团队合作，激励员工积极参与工作，发挥个人优势，实现个人价值和公司利益的双赢。
第七条华为要注重员工培训和发展，提供公平的晋升机会，建立有效的激励机制，持续增强员工的专业能力和创新能力。
第三章人权和劳工权益保护第八条华为尊重人权，维护员工的劳工权益，不歧视任何员工，不允许任何形式的虐待、歧视、滥用或剥削员工。
第九条华为要提供安全、健康的工作环境，保障员工的劳动权益，确保员工的人身安全和健康，预防事故和职业病的发生。
第四章诚信经营第十条华为要坚持诚信经营，真实、准确、全面地披露信息，不造假、不夸大宣传，不从事任何虚假宣传、虚假经营等不正当行为。
第十一条华为要加强对商业伙伴的管理，建立公正、公平的合作关系，禁止与商业伙伴勾结、串通欺诈、滥用职权等不正当行为。
附件：1. 华为基本法完整版2. 华为集团相关政策文件法律名词及注释：1. 合规经营：指企业在经营过程中遵守法律法规、行业规范和商业道德的要求。
2. 行贿：指以财务等手段向他人行贿，以获得不正当利益的行为。
3. 偷税漏税：指企业通过虚假申报、隐瞒收入等手段逃避缴纳应纳税款的行为。
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）第一稿：华为的企业价值体系框架开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
华为基本法PPT课件
2019/10/25
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三、制度健全而规范的企业更容易吸引 优秀人才加盟
制度化管理体现了企业管理的公正性和公平性，人 才的激励制度是企业争取优秀人才的武器。
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《华为基本法》
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第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾
客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追
求，使我们成为世界级领先企业。
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为了使华为成为世界一流的设备供应商，我
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启示 • 企业文化随着社会环境、企业发展而
不启示断变化。 • 企业文化的和谐不容忽视 • 企业管理需要制度管理与文2019/10/25
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3、制度化管理有利于我国加入“WTO”后企业与 国际接轨，使企业能够顺利地融入国际市场的竞 争。
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二、利于企业提高工作效率
1、制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。 2、制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技巧，
便于部门与部门之间、员工与员工之间及上下级 之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。 3、实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行 监控和考核，从而使员工不断改善和提高工作效 率。
企业制度
——华为 基本法
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企业制度
企业制度是企业经营管理理念的体现，是 企业员工共同遵守的办事规程和行为准则， 是实现企业经营管理目标的基本保障 。
一个完善的、切合实际的企业制度，能使 各项工作有章可循，规范员工行为，提高管 理效率，形成良好的企业文化。
2
企业制度建设的基本原则
一套科学、严密、规范的企业制度，应该 满足以下基本要求：
系统性、完整性 可操作性 切合实际，适当超前
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公司制度的重要性
成功的企业都有自己的规章制度
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了规范华为公司的组织和运行，保障其员工的权益，推动公司的可持续发展，制定本基本法。
第二条本基本法适用于华为公司全体员工和相关合作伙伴。
第三条本基本法包括总则、公司治理、员工权益、业务操作、安全管理、公司文化、违纪处分等章节。
第四条公司作为全球信息与通信解决方案供应商，致力于为全球客户提供卓越的产品和服务，推动全球信息社会的发展。
第五条公司尊重法律法规，遵循商业道德，维护公正竞争，保护知识产权，履行社会责任。
第六条公司坚持以客户为中心，持续创新，提升客户价值，实现共同发展。
第二章公司治理第七条公司实行董事会领导下的公司治理结构，强调董事会对公司的领导作用。
第八条董事会由董事长、董事和监事组成，董事长负责召集和主持董事会会议。
第九条董事会负责制定和审议公司战略发展规划、年度经营计划和财务预算，并监督执行情况。
第十条公司设立内部控制和审计委员会，对公司的内部控制和审计工作进行监督。
第十一条公司建立风险管理体系，规范风险管理的程序和方法。
第十二条公司建立合规管理体系，履行企业合规的职责。
第十三条公司建立信息披露制度，及时向市场披露重要信息。
第三章员工权益第十四条公司尊重员工的权益，提供公平公正的职业发展机会。
第十五条公司营造和谐的劳动关系，保障员工的工资福利待遇和合法权益。
第十六条公司鼓励员工学习和专业发展，提供培训和晋升机会。
第四章业务操作第十七条公司积极参与国际合作，拓展市场，提升竞争力。
第十八条公司强化市场营销，提高产品和服务质量，满足客户需求。
第十九条公司建立健全的供应链体系，确保产品和服务的稳定供应。
第五章安全管理第二十条公司重视信息安全，建立信息安全管理体系，保护客户信息和公司商业秘密。
第二十一条公司制定应急预案，应对突发事件和灾害。
第六章公司文化第二十二条公司倡导开放包容、合作共赢的文化，营造积极向上的工作氛围。
第二十三条公司推进企业文化建设，形成具有华为特色的企业文化。
华为基本法的应用
华为基本法的应用一、华为的基本法介绍华为是中国一家领先的全球信息与通信技术解决方案提供商，也是全球最大的电信设备制造商之一。
华为的成功离不开其秉持的基本法，这个基本法对华为进行管理和运营方面有着重要的指导和规范作用。
二、基本法的制定和修订1.基本法的起源–华为基本法的起源–对企业发展的指导作用2.基本法的制定过程–制定基本法的目的和原则–基本法的编写、审议和通过–确定基本法的实施时间和过渡期3.基本法的修订–华为根据实际情况对基本法进行定期修订–修订的目的和动力–外界对基本法修订的反响三、基本法的内容和原则1.公司治理结构–董事会和执行董事的职责和权限–高级管理层的任职和管理–决策和管理的程序和流程2.企业文化和价值观–华为的核心价值观和企业文化–在基本法中体现的文化和价值观–价值观对华为的意义和作用3.企业运营和管理–制定和执行战略计划–项目管理和资源分配–创新和研发的管理4.财务和合规管理–财务报告和内部控制–合规和风险管理–遵循当地和国际法律法规四、基本法的应用效果和启示1.华为基本法的应用效果–华为基本法对企业的发展和管理产生了积极影响–华为在全球范围内取得的成就2.基本法的启示与借鉴–基本法在华为的应用体现了企业运营的重要原则和制度–其他企业可以借鉴华为基本法的经验和做法3.基本法对于行业和企业的意义–基本法的实施促进了行业的健康发展–自身价值观和文化的塑造对企业长远发展有着重要作用五、结论华为基本法的应用是华为长期以来取得成功的重要原因之一。
华为制定和修订基本法的过程以及基本法的内容和原则为华为的发展和管理提供了有效的指导。
其他企业可以借鉴华为基本法的经验和做法，在公司治理、企业文化、运营管理和合规等方面做出合适的改进。
华为基本法的应用效果和对行业的影响证明了这一制度的价值和重要性，在全球范围内具有积极的示范作用。
【专题】包政：《华为基本法》是什么？
【专题】包政：《华为基本法》是什么？文/包政(中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一) 【导读】《华为基本法》是什么——是使命宣言；是价值立场；是法则体系；是法则体系；是心理契约；是共同愿景。
字面上看总是很抽象。
“一个人有某种成就，差不多是可以“还原”的，可以还原到他所持有的某种核心价值观上去。
”“当年本田公司进军美国受挫，被人耻笑，本田宗一郎却不以为然。
他很自信，认为本田公司能否在美国登陆成功，早在创业时就已成定局。
”“扣子要一开始就系好”。
那么《华为基本法》是否是华为“华服”的第一次扣系呢？当年《华为基本法》的起草人之一，包政教授则说这是一种“呼唤”与“表达”，所谓兼具内在的冲动力与外在的感召力！比如当他们“第一次听到“品质是我们的自尊心”这句话的时候，为之震撼，一致主张把它写入《基本法》”。
所以，当《基本法》历时两年，八易其稿，终于在1998年3月完成之后，包政教授在随后解读《基本法》时，内心充满了感激：“参与起草《基本法》的过程，使我们这些书生领悟了许多有关企业成长的基本命题，非常庆幸华为公司给了我们一次成长的机会。
”这也应了包政教授所说的，“如果所有相关者都离不开你，你就有了在相关者中存在下去的价值与理由”。
一个巨大的成功案例，具有向周围的正向辐射力与未来感召力。
而这，正是一个“企业成长的动力”。
现在回头再读，仿佛一开始就注定了“经典”。
【正文】《基本法》是使命宣言究竟什么是《基本法》，一直没太弄明白，众说纷纭。
最近读到P．琼斯《说到做到》一书，才有了与国际接轨的说法。
《基本法》就是企业的使命宣言，英文就是MIXXIONSTATE MENT。
人为什么要活着，原本没有什么意义；活着就是人生的本意。
为了使自己能够像人一样活着，活得有意义，就必须对各自的人生进行定义，赋予各自人生的使命。
对人而言，使命就是支撑你活下去的理由、价值或意义。
由于人的内在生命力是天赋的，所以没有人生定义的人，没有使命感的人，苟且偷生的人，糊涂的人也能活下去。
《华为基本法》全文-29页
《华为基本法》全文《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。
视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。
干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。
于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。
《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
第一章公司的宗旨一、核心价值观二、基本目标三、公司的成长四、价值的分配第二章基本经营政策一、经营重心二、研究与开发.三、市场营销.四、生产方式五、理财与投资第三章基本组织政策一、基本原则二、组织结构三、高层管理组织第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则二、员工的义务和权利三、考核与评价四、人力资源管理的主要规范第五章基本控制政策一、管理控制方针二、质量管理和质量保证体系三、全面预算控制四、成本控制五、业务流程重整六、项目管理七、审计制度八、事业部的控制.九、危机管理.第六章接班人与基本法修改一、不断完善中。
《华为基本法》第一章公司的宗旨一．核心价值观（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
深度解读华为基本法
深度解读华为基本法随着全球信息技术产业的迅速发展与竞争的加剧，华为作为中国最具实力和影响力的科技企业之一，一直以来备受瞩目。
然而，为了增强公司的透明度和规范化管理，华为公司于2019年正式发布了《华为基本法》，并在全公司范围内实施执行。
本文将深入解读华为基本法的背景、内容、意义及其对华为的影响。
一、背景华为基本法是在外界对于公司管理与运营存在疑虑的背景下产生的。
作为一家在全球较为知名的科技企业，华为在全球多个国家开展业务，并参与到了许多敏感技术与信息领域的竞争中。
为了解决外部对于公司透明度与管理合规性的质疑，华为决定引入基本法的概念，以规范公司各项管理制度，并为员工提供统一的行为准则。
二、内容华为基本法是基于公司自身核心价值观与发展理念而制定的一套规范管理体系。
其主要内容包括以下几个方面：1. 职责义务：明确员工在工作中的职责与义务，并要求员工忠诚于公司，遵守法律法规，维护公司的声誉。
2. 遵循法律法规：强调员工必须严格遵守当地相关法律法规，并不得从事违法犯罪活动。
3. 诚信合规：要求员工必须诚实守信，不得参与贪污受贿等违法行为。
同时，还要求员工必须严守商业道德，不得通过不正当手段获得商业利益。
4. 激励机制：建立激励机制，鼓励员工提升个人能力，积极投身公司的发展。
5. 保护员工权益：规定员工享有平等就业与职业发展的机会，并要求公司提供公正公平的人事选拔与评价流程。
6. 知识产权保护：强调公司重视知识产权保护，并要求员工在工作中严格遵守相关的知识产权法律法规。
三、意义华为基本法对于公司而言具有重要的意义。
首先，基本法的出台增强了公司的透明度与规范化管理，能够提高公司的运行效率和管理水平。
其次，基本法的实施使所有员工在工作中有了明确的行为准则，有助于提升员工的工作积极性和合规意识。
此外，基本法对于公司的发展具有长远的战略意义，能够帮助华为在全球范围内建立起良好的形象和口碑。
四、对华为的影响华为基本法的实施对于华为而言具有重要的积极影响。
《华为基本法》的嬗变与重构
《华为基本法》的嬗变与重构华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。
其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题。
做出的一个基于未来发展的经营假设系统。
《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。
《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。
而更需要提及的是《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。
因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。
现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
管理就是实践。
《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。
实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。
”现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。
所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。
深度解读华为基本法吴春波
深度解读华为基本法吴春波Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》责任编辑：editor007 作者：吴春波?|??2015-04-24 17:08:23?本文摘自：华夏基石e洞察许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么为什么要制定《基本法》对于这个问题，很难用几句话来回答。
《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。
要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么一、《基本法》是什么《基本法》是对过去的全方位反思华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。
不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。
在初创期，华为靠的是热血和直觉;不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。
不犯或少犯因非理智带来的错误;不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。
成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。
任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。
《基本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。
因为知道为什么成功，比取得成功更重要。
中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。
《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。
可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。
《基本法》是对未来的超前探索《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》第一章总则第一条华为公司（以下简称华为）是一家依法设立、具有独立法人资格的企业法人，为实现自身发展目标，按照市场需求、技术发展和管理创新的需要，研究和制定本基本法。
第二条本基本法是华为公司的根本性法规，具有最高的法律地位和效力。
第三条本基本法是华为公司管理的基础，规定了华为公司的组织机构、权力责任、运营管理、文化建设及其他事项的基本原则和具体制度。
第二章组织机构第四条华为公司设立总部，具体机构设置根据业务发展需要逐步确定。
第五条华为公司设立董事会、监事会和管理层，实行股东大会、董事会和监事会的监督管理体系。
第六条董事会是华为公司最高决策机构，由股东大会选举产生董事，设立董事长、副董事长和董事，行使公司的重大决策权限。
第七条监事会是华为公司的监督机构，由股东大会选举产生监事，设立监事长、副监事长和监事，对华为公司的经营情况进行监督。
第八条管理层是华为公司实施战略管理、运营管理和日常事务管理的组织，由董事会任免。
第三章权力责任第九条华为公司的权力和责任由股东大会、董事会、监事会和管理层共同承担，各自履行自己的职责。
第十条董事会是最高决策机构，行使以下职权：1. 审议和决定公司的战略规划、重大投资和融资决策；2. 选举和任免公司高级管理人员；3. 审议和批准公司的财务报告和年度预算；4. 审议和批准公司的重大合同和重大事项；5. 其他董事会行使的职责。
第十一条监事会是对公司经营情况进行监督的机构，行使以下职权：1. 监督和检查公司的财务状况和业务运作情况；2. 要求董事行使职权、住手违法行为；3. 提出对董事和高级管理人员的赔偿要求；4. 其他监事会行使的职责。
第十二条管理层是实施公司战略决策、具体管理和日常事务管理的组织，行使以下职权：1. 制定和执行公司的战略规划和业务计划；2. 组织实施公司的经营活动和管理工作；3. 确保公司的财务状况和业绩达到预期目标；4. 其他管理层行使的职责。
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《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
第一稿：华为的企业价值体系框架
开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题
第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业
基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业
第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------
首先是決策，企业要建立科学的决策机制
其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；
第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同
最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。
接手修改的是黄卫伟老师。
更接地气的第二稿
90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题
第一，企业过去成功靠什么
第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍
第三，面向未来，企业成功靠什么。
这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。
华为基本法回应了这三个命题
首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；
第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。
所以基本法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；
第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之道。
基本法的三个命题貫穿着结构化思维。
这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。
但又有质疑认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。
美国考家激发的第三稿又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。
任正非带我们到了美国考查，与IBM结成了战略伙伴关系。
作为制造企业，要想超越，有四点很重要
第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。
要做到这点，每年的研发投入不能低于10％。
第二，服务是一个企业的利润增长点。
我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。
第三，建立客户导向性的营销和研发体系。
不是官僚化、形式化，而是以客户为导向
第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势．
这四点对华为的启示：首要的就是技术要领先，每年有10％的研发投入；第二，人力资本要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。
现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。
华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。
基本法不再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。
第九稿后，基本法可以锁到拙屉里了
第三稿交后，专家组就完成了使命。
接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，专家组负责修改完成的。
第九稿出来后，任正非说：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重要在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。
所以，基本法对华为的贡献
第一，帮助企业家完成了系统思考；
第二，帮助华为建构顶层设计，成功从机会导向转向战略导向；
第三，解决了企业成长的动力机制问题，贤聚企业利益共同体。
其实，一个企业价值观的形成是一个长期持续过程。
从2005年对基本法的修订，到2010
年的＂以客户为中心，以奋斗者为本”价值观的提出，到2012年形成三大管理纲要，使＂以客户为中心，以奋斗者为本”的理念落地，到2015年的全面推行。
可以看到，华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法，但基本法起到了关键作用。
华为的价值观不只写在纸上更体现在组织能力与组织运作中。