互联网时代的自组织

互联网时代的自组织

2016-02-03 09:16:14 归档在我的博文 | 浏览215454 次 | 评论16 条本文已由罗家德及谢以俭发表在“商界评论”上

互联网的发展，使得传统行业不断受到颠覆。许多传统行业，都在努力调整着企业的组织架构和管理方式，以适应互联网带来的商业浪潮。更多的新兴产业，则如雨后春笋般涌现出来。今年以来，中国股市成为世界焦点，其中创业板特别引人注目。当创业板指数超过主板指数的增长速度、翻着倍地往上涨的时候，很多人都感觉到了一种趋势——商业的未来似乎就隐藏在那些规模不大，却拥有无限想象空间的创业板企业当中。李克强总理也在许多场合也反复强调，鼓励大众创业，万众创新。可以说，在互联网革命的大背景中，企业适应时代趋势，响应中央政策，鼓励创新创业，势在必行。而在这样的形势之下，自组织对企业发展的意义尤为突出。

华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”、海尔的员工创客等等一系列机制，都是企业在打破原本职能制划分的企业结构，推行“自组织”的一种尝试。在以前的文章里面，我们提到了挂靠、承包、分兵突围、内部创业等等“自组织”的模式，而今看来，“内部创业”的跨职能团队的模式，似乎在逐渐成为互联网时代“自组织”最广泛的模式。这种模式的发展，实际上是弱化僵化的层级结构、发挥网络状结构灵活机动的优势、适应瞬息万变的网络时代、充分保障个体自主性、创造性的内在需要。

层级的组织要求的是上传下达，用规章制度来约束层级之间的关系；而网络状的自组织是在信任的基础上聚合而成的自我监督、自我管理的各种小团体。自组织意味着企业对权力的一种“放活”。在以往的挂靠、承包等发挥自组织作用的机制下，往往造成一放就乱的后果。如今的互联网时代的“自组织”表现如何呢？

海尔的“自组织”

2014年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上作了一个题为《企业平台化、员工创客化、用户个性化》的讲话。这次讲话，宣告了海尔作为传统家电行业巨擘拥抱互联网思维的巨大战略转变。

在讲话中，张瑞敏提到了“员工创客化”，具体分为三方面的内容：“第一是自主创业；第二是在线和在册创业；第三是自演进机制。”所谓自主创业，就是由员工自己发现商机，从研发到最后的市场效果都由员工自己负责，将原来由上级指派任务的机制变成由员工自行发起。“在线和在册创业”则意图打破传统的企业边界，组织内部的创业团队可以拿到组织外部去做、社会上的创业团队也可以纳入组织内部，海尔只提供平台。

在可查见的资料中，海尔提出员工创客化的战略转型之后，在线和在册创业已经颇成规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育，雷神笔记本、天樽空调等等一系列创新产品都已经实实在在的开花结果。

不论是自主创业还是打破边界的创业平台，总的看来，都是从原来层级制组织自上而下、员工只负责接受命令的运作方式改为由员工发起、自下而上的运作方式。员工发挥主动性，积极寻找市场需求，组建独立灵活的小团队，靠自己团队的能力应对市场的种种变化与挑战。

“自组织”如何发挥成效？

去年开始在网上崛起的雷神笔记本就是海尔内部员工李宁所发起的。关于雷神笔记本的一组数据，让我们似乎看到了“小米神话”的复制版：第一款笔记本在京东开放销售时，仅仅一周时间，就吸引了18万人预约；开卖之后只用了21分钟、3000台笔记本售罄；仅用了一年半的时间，实现销售2.5亿元，净利润1200万元；粉丝群从3万增长到130万……

海尔的笔记本业务在之前基本上只是海尔众多业务单元中毫不起眼的一环，基本上不怎么盈利。李宁原本只是负责海尔笔记本与京东上的接口。当偶然从京东方得知游戏笔记本的销售数据增长得很快的消息后，他迅速地察觉到了这其中的市场空间。针对这一特殊需求，他组建了自己的团队，团队的另外两名成员分别是熟悉上游市场环境的“85后”李艳兵和善于理解同龄人需求的“90后”李欣。他们充分依靠互联网的交互性，发现产品目标、培养用户群体、给予用户强烈的参与感……笔记本生产的上游交给代工厂，物流、售后等方面通过海尔提供的平台实现。

网络思维下的治理模式──自组织

对于企业中的“自组织”，我们在之前的文章中曾经给出定义：拥有共同的目标，形成分工协作，集体开展行动，集体自我管理。雷神笔记本团队就是这样的一个“自组织”的团队，他们拥有共同的愿景、各自分工协作、自行运转。他们相对独立于公司统一的行政式命令，在服从公司总体战略的基础上，朝着自己的目标、根据自己的节奏独立发展。

自组织既是一个组织过程，也是一种治理模式1[1]。治理理论告诉我们，有三种治理模式，分别是由上而下管理的层级制，个体交易中「看不见的手」──市场制，以及基于情、缘、共同理想、共同兴趣结合起来的自组织制。

层级制的运作主要依靠科层服从和命令系统。成员在其中的身份是集体化的，遵循权力逻辑，权力是自上而下的。层级制需要建立自上而下一套完备的科层体系，因而会产生较高的管理成本。

自组织制则主要依靠成员间的合作运行，其内部成员身份是志愿性的，遵循关系逻辑，权力是自下而上组织起来的。关系和信任是自组织的重要因素，因而为了建立和维护关系，自组织治理会产生关系成本。

市场的运作是依靠自由竞争。成员可以在市场上进行自由选择交易伙伴，遵循合约与交易的逻辑，权力是分散化的，握在每个交易者的手上。市场会带来交易成本。三种治理机制特点的对比详见下表：

表2：三种治理机制行动逻辑特点比较

层级网络市场规则科层服从、命令系统合作竞争成员身份集体化身份自我选择的身份自由选择逻辑权力逻辑关系逻辑交易逻辑

成本管理成本关系成本交易成本

权力自上而下的权力自下而上的权力分散的权力

1[1]自组织理论参考自罗家德，2010，中国商道—社会网与中国管理本质，北京：社会科学文献出版社。

为什么互联网时代自组织治理能够胜出？

苹果公司重视“用户体验”的巨大成功，告诉我们，谁能更好的把握市场需求，谁就能掌握市场。在层级制的组织机构下，由于大大小小的决策都需要通过企业内部层层反馈，最终再由最高层做出，这过程中市场信息的层层传导、企业决策的反复酝酿、企业内部不同部门的反复对接，其实都在消耗时间，造成企业对市场需求的反馈往往相对迟钝，容易造成企业所生产的产品不被市场认可的现象。市场形势瞬息万变，市场机遇稍纵即逝，内部创业团队自组织的出现，能够有效整合组织资源，又充分的与用户交流，精准的掌握差异化的市场需求，及时的针对市场需求做出调整，将研发、营销、生产变成流畅的整体，从而更高效的因应市场变动。

韩都衣舍的小组制也正是利用了“自组织”的这种优点，将运营体系放到每一个小组里面，使得小组所产出的正是用户所需求的服装。公司只是在IT、仓储、供应链、客服等方面为小组提供支持、起到一个平台的支撑作用。

自组织的优势不仅仅在于内部的灵活性和对市场的适应性，而且在于这一组织形态具有相对低廉的试错成本。市场的发展趋势，也许有很多种可能，对于一个大型企业而言，很难兼顾不同的市场发展方向。但是企业内部形成众多独立的自组织创业团队后，不同的团队可以适应不同的趋势做出各自的探索，即使其中可能会出现一些失败，但是由于创业团队规模小，对企业整体造成的损失不至于太大。同时，越是小规模的团队，调整产业方向也越容易，某个团队在试错之后，可以很容易的调整产业方向，而这对于大企业则显得艰难的多。诺基亚在智能手机时代的滑铁卢，微软在互联网时代的发展滞后，都值得大企业主的警醒和反思。相反，如腾讯集团内部微信团队等独立团队的成功，谷歌集团内部谷歌眼镜、无人汽车等独立研发团队的探索，都毫无疑问在一定时间赢得了市场先机。简言之，企业内部大量的自组织团队，为企业提供了更多的发展可能。如果成功的概率是1%，100个自组织团队总会有1-2个探索成功，这比一个大企业孤注一掷押宝某一市场趋势成功的几率会大的多，而失败付出的代价，则要小的多。

“自组织”发展中可能存在的问题

互联网时代，全民创业的提倡，使得企业内部自组织出现了新的形态，它们充分地利用信息反馈快捷、决策灵活的优势，不断拉近与用户的距离，不断发掘利润点，使得企业焕发新的活力。

上文提到的韩都衣舍的“小组制”，比如买手小团队，这一模式使得韩都衣舍旗下迅速扩张了上百个品牌小组、很快坐上淘宝女装品牌第一的位置。但CEO 赵迎光也发现了这种组织的缺点：不同品牌小组之间水平参差不齐，品质稳定性存在差异；买手团队能力的培养也至少需要2年左右才能成熟，人才培养方面的时间成本较长；对供应链等平台化服务的要求较高，与上下游环节之间的衔接需要管理……一直被海尔作为企业内自主创业标杆的“雷神团队”，随着它的发展壮大，与海尔整个平台之间的合作会如何？成熟后是否会完全独立？许多问题似乎还是未知之数。

放权就能释放公司内部的活力，这是显而易见的效果。放权的过程中，从自组织团队内部来说，团队中的人都是基于信任的关系和共同的目标走到一起，在合作的过程中会因为信任关系而减少沟通成本，因而一般会运转得比较顺畅。但如果随着业务的扩大、不断增加自组织团队的人数，依照中国社会差序格局的关系，那么势必存在一个新、旧成员之间的圈子问题。在这个问题方面，韩都衣舍