某集团建筑施工板块战略规划、组织管控、业务流程一体化建设咨询项目建议书

HT建设集团
部门A 部门B
…
示例
部门M
子公司1 子公司2
分公司…
项目1 项目2 …… 项目x
部门a 部门b
… 部门n
项目管控模式：一级核算+多级管控
慧朴管理认为：建筑施工企业的管理基础 在项目部，组织结构设计要体现出建筑施 工板块集团总部、下属子分公司均对项目 部具有管理、指导、监督、服务的工作原 则！
• 经营方面 • 行政人事权力 • 财务 • 技术 • 质量 • 安全 • 采购 • 其他 • 公司总部-子分公司的总体 责任如何分配？ • 各职能块在二级间责任分 配
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结合建筑施工板块的战略规划、人力资源及运营系统状况，深入研究建 设集团及土木集团总部、下属子分公司、项目部不同的价值创造的方式 ，确定各层级的组织定位
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发展战略规划的制定过程中要体现规划的“方向、目标、措施”完整， “监控、评价”到位
• 发展思路要明确： – 产业结构/产品结构 – 信息化战略和科技战略 – ·······
业务板块
2010年 营业额 利润率
2011年 营业额 利润率
2012年 示例
营业额 利润率
建设产业 41.5亿元 13.37% 68亿元 12.43% 95亿元 11.66%
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
企业当前发展思路和 风险评估
关键成功因素分析
核心竞争力研究
标杆研究
战略定位和远景确定 总体战略和业务战略设计
职能战略设计 战略措施和实施计划 年度经营计划和预算
战略执行
战略评估和控制
战略改进
图：战略规划制定与执行思路
红色字体 说明：慧朴管理认为中南 集团建筑施工板块现有“ 五年战略规划”中有待强 化的环节。
示例
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规划要点3：各项关键战略举措应能围绕各项业务规划目标展开，提出 建筑施工企业各项管理职能的提升目标及实施手段
示例
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规划要点4：保障措施言之有据，以保证各项规划目标的实现及关键措 施的实施为设定前提
示例
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战略规划咨询阶段工作成果《建设集团2014-2018年战略规划》和《土 木集团2014-2018年战略规划》中应包括：内外部环境分析、业务规划 、职能规划、关键举措及实施保障等内容
集团总部 子分公司
项目部
以制度、流程管控为主线，监 控项目关键职能 作为项目管控主体，以项目盈 利为导向，工料机集中管理、 资金集中管理、费用控制集中 管理 作为项目实施主体，对目标成 本、结算效益负责
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细化梳理各项管理职能是确定各层级部门职能设置的基础，按各项细分 职能的关联关系组合成职能组是确定集团总部部门各岗位职责设置的基 础
管理流程 管理制度
管理
控制
目标
系统
计划
监控
考核
激励
图：管理体系优化框架 4
慧朴管理建议以“一体化”思路对建筑施工板块的战略规划、组织管控 、业务流程进行系统性设计，并整体推动实施
一体化战略规划
战略规划为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面（组织管控、 业务流程、体系实施）将围绕战略而展开。内容包括：公司愿景、使命，业务定位， 发展目标，核心能力，业务战略规划，职能战略规划，战略管理。
建筑施工板块战略规划、组织管控、业务流程一体化 建设咨询项目建议书
目录
1. 需求分析及一体化建设思路 2. 战略规划体系建设解决方案设计 3. 组织管控体系建设解决方案设计 4. 业务流程体系建设解决方案设计 5. 咨询方案成果描述及实施建议 6. 咨询项目实施策划 7. 慧朴管理公司简介
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为谋求更大发展，中南集团建筑施工板块（建设集团、土木集团）需要 尽快细化战略规划、优化组织管控和业务流程体系建设
确定依据：中南集团官方网站，建设集团五年战略规划文件
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慧朴管理认为，建筑施工企业管理水平的提升是基于对企业管理体系的 整体优化
• 企业管理体系是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为 基础的动态系统。组 Nhomakorabea 管控 模式
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位设置
企业 战略
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组织管控体系建设的工作重点在于管控类型选择、组织结构设计和权责 体系分配三方面
管控类型选择
企业需要考虑的问题 • 是财务管控型？战略管控 型？还是操作管控型？ • 公司本部的职能如何定位？ 是强总部还是弱总部？ • 企业是公司总部职能部门子分公司管控模式还是公 司机关-子分公司管控模式？ • 不同的管控模式对建筑施 工企业在管理上有何挑战？ • 子分公司是利润中心模式 还是成本中心模式？
一体化岗位薪酬激 励方案
2014-2018年
一体化体系建设实施推进
红色字体
说明：慧朴管理建议在此 次咨询实施过程中，有必 要同步进行优化，以促进 建筑施工板块的管理水平 整体一体化提升。
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结合对中南集团咨询服务需求的深刻理解，慧朴管理提出以下咨询服务 工作目标
• 总体目标： 1. 优化设计符合中南集团对建筑施工板块未来五年发展要求的一体化“战略规划、组织管控、业 务流程”体系。
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目录
1. 需求分析及一体化建设思路 2. 战略规划体系建设解决方案设计 3. 组织管控体系建设解决方案设计 4. 业务流程体系建设解决方案设计 5. 咨询方案成果描述及实施建议 6. 咨询项目实施策划 7. 慧朴管理公司简介
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慧朴管理认为，建筑施工企业战略规划的制定应遵循以下思路
企业内部资源和能力分析
城建地铁 7.5亿元 10% 17亿元 9.5% 35亿元 9%
• 有配套的战略举措及保障措施 – 战略措施和实施计划 – 年度经营计划和预算 – 战略执行绩效的评估和控制
• 战略规划的绩效分解及监控评价 – 集团公司战略规划集团公司年度计划二级公司或者部门计划（责任状） – 目标与绩效管理结合：参考平衡记分卡或目标管理思路 – 时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）
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战略规划、组织管控、业务流程的一体化建设配合其他管理提升，有助 于建筑施工板块实现未来五年的发展目标
2013-2014年初
建筑施工板块五 年战略规划
建筑施工板块组织 管控方案
一体化组织业绩考 核方案
一体化岗位绩效考 核方案
2014年一季度
流程管理体系建 设方案
建设集团关键业 务流程汇编
土木集团关键业 务流程汇编
• 具体目标： 1. 项目启动后6周内，应用“精细化管理与精益运营”理论及工具，细化建设集团及土木集团的 “五年战略规划”各项实施举措及行动计划； 2. 项目启动后10周内，应用“精细化管理与精益运营”理论及工具，优化设计建设集团及土木集 团、下属子分公司、项目部的组织管控体系建设方案； 3. 项目启动后14周内，应用“精细化管理与精益运营”理论及工具，优化设计建设集团及土木集 团核心主业的关键业务流程体系建设方案。
示例
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慧朴管理认为，战略规划得以落地的关键之一是企业必须具备运营管理 思路，以“关键行动计划”及“战略绩效评价”保驾护航
示例
示例
慧朴企业管理咨询（上海有限公司）张一鸣，15317663096
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目录
1. 需求分析及一体化建设思路 2. 战略规划体系建设解决方案设计 3. 组织管控体系建设解决方案设计 4. 业务流程体系建设解决方案设计 5. 咨询方案成果描述及实施建议 6. 咨询项目实施策划 7. 慧朴管理公司简介
示例
《部门职能描述说明书》模板示例
部门组织结构示例
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进一步优化各部门及岗位设置，明确岗位职责，形成详尽完善的岗位说 明书，指导岗位日常工作
示例
慧朴管理经过两年多的专题研发，深入调研数十家国内建筑施工企业，编制形成《建筑施工企业四级管理职能 清单》，包括一级职能48项，二级职能312项，三级职能及四级职能2700余项。基于《清单》对建筑施工企业 管理职能进行梳理，能够有效避免职能缺失和职能重叠问题！
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在此基础上，形成建筑施工板块集团总部、下属子分公司、项目部各级 组织的机构设置方案，确定各部门职能及初步岗位分工方案
越来越多的建筑施工企业集团总部通过逐步集权，不断强化
对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成
示例
为“强势”总部，提升集团总部的控制力和价值创造能力。
建筑施工企业集团公司层级组织管控模式
建筑施工企业集团公司层级组织定位
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组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因 素，选择合适的组织结构设置方案
组织结构与职能设计
–上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？
分项管控与关键流程设计
–各业务板块如何进行管控？ –各关键业务流程如何设计？
绩效管理体系
–如何对各下级组织进行业绩管理？ –如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？
操作流程与制度体系
–具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？
红色字体
说明：慧朴管理认为中南 集团建筑施工板块现有“ 五年战略规划”中有待强 化的环节。
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规划要点1：企业现状及发展环境分析，主要通过对企业所面临的内外 部环境得出企业市场定位，以确定企业的战略目标、使命和战略任务
示例
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规划要点2：在设定每年度各项业务的规划时，要以详实的数据研判支 持量化目标的确定
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组织管控体系是企业管理体系的静态框架，组织管控体系建设应有效解 决以下问题，即明确组织管控应该包括的各项式的关键内容
上级组织/下级组织定位
–下级组织是定位为业务实施主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个 责任与利润中心？或者局部的成本中心？
运作模式与集分权设计
–选择矩阵制的运作模式还是独立的职能制运作模式？ –上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？
组织结构设计
依据管控模式进行组织设计， 需要考虑的问题 • 总部设置哪些部门？ • 部门职能如何划分？ • 职能划分的合理性如何？ • 部门之间如何横向协调？ • 部门职能如何划分到岗位？ • 岗位需要的编制如何？ • 岗位之间如何横向协调？ • 岗位对人员素质的要求如 何？
权责体系分配
依据组织设计，企业需要考 虑的问题： • 公司总部-子分公司的总体 权力如何分配？ • 各职能块在公司总部-子分 公司之间的权力分配
• 十二五期间，中南集团将紧紧围绕“造城、一个中南、四大产业联动、坚持五大转型升级、超大型 工程开发建设、坚持走实体经济与资本经营相结合的道路”，以控股集团为核心，优化整合旗下四 大产业全链条优势，高举“人本、责任、拼搏、创新”的新铁军旗帜，深入打造城市综合体，全面 践行“新城新区的投资商、开发商、建设商、运营商”的“四商战略”。
一体化组织管控
按照集团总部采用战略管控型、子分公司采用运营管控型模式，加强对核心主业的 市场经营、物资采购、成本控制、人力资源、财务资金等方面的集约管控。
一体化业务流程
组织编制符合建筑施工板块核心主业的业务特点、战略规划、组织管控要求的有关 关键业务流程管理体系文件。
一体化体系实施
以战略规划为主线，强力推进一体化管理体系建设方案的落地和贯彻执行，重点构 建建筑施工板块组织管控及业务流程体系，并及时组织各单位贯彻执行，根据需要 进行实施辅导和跟踪评估。
• 中南集团建筑施工板块建设集团提出在未来五年，积极塑造“建筑工业化、建设产业化、施工机械 化” 的品牌，发展成为具有国际竞争力的大型工程总承包集团化企业；加大NPC技术的推广与应用 ，逐步在新兴建筑领域取得领导地位；积极在一、二线城市承接一批超高、超大的标志性建筑，逐 步在“高、大、精、尖、新”工程领域形成核心竞争力，成就工程总承包的品牌形象；在巩固国内 市场的同时，逐步进军非洲、中东、东南亚等国际市场；坚持每年以不低于30%的速度发展，2015 年实现营业收入175亿，2017年实现营业收入300亿，综合实力进入“全国工程总承包商前10强”、 “江苏省建筑企业前三强”、成为全国一流的品牌建筑企业；等等一系列战略规划目标。在推进战 略规划实施之前，聘请专业咨询机构，细化战略规划、构建集团组织管控体系、构建业务流程管理 体系，同步推进三者的“一体化”建设，以此为中南集团新一轮的腾飞奠定坚实的管理基础。
• 中南控股集团（以下简称“中南集团”）起步于1988年，现已发展成为拥有各类员工50000余人、 总资产600亿元、2012年综合产值350亿元的大型集团化上市企业。目前中南集团拥有“房地产业” 、“建设产业”、“土木工程产业”、“工业产业”等产业板块。下辖87家分子公司，业务拓展遍 及国内及海外市场。中南集团旗下建设产业长期位居江苏省民营建筑行业前列。