从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
案例一欧洲迪斯尼的错误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。
但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。
欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。
例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。
迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
”迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。
并购失败的案例
并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。
然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。
本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。
首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。
当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。
此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。
另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。
康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。
康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。
此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。
最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。
当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。
此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。
综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱
但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。”第三世界行动组织”（TWAG）在把《婴儿杀手》的报告译成德文时，题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。
决策者的七大陷阱
决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。
不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。
分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。
对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。
决策失误的案例
决策失误的案例在商业世界和日常生活中，我们经常会面临各种决策。
有些决策对我们的生活和事业发展至关重要，然而，有时候我们可能会犯下决策失误，导致不良后果。
本文将通过几个案例来探讨决策失误的原因和教训，希望能够帮助读者避免类似的错误。
第一个案例是关于一家小型企业的经营决策。
该企业在市场上的竞争日益激烈，老板决定增加广告投入，希望能够吸引更多的客户。
然而，由于缺乏市场调研和竞争对手分析，广告投入并没有带来预期的效果，反而让企业陷入了财务困境。
这个案例告诉我们，决策前的充分调研和分析是至关重要的，盲目的决策往往会带来负面影响。
第二个案例发生在一个跨国公司的管理层。
公司决定对某个新产品进行全球推广，但在推广过程中忽略了不同国家和地区的文化差异。
结果，产品在一些市场上遭遇了严重的抵制和反感，导致了公司的形象受损和巨额损失。
这个案例告诉我们，决策者在制定战略时必须考虑到不同文化背景下的市场反应，以避免因文化差异而导致的决策失误。
第三个案例涉及个人生活中的决策。
一位年轻人在追求梦想的道路上遇到了困难，他决定辞去稳定的工作，全力投入自己的创业项目。
然而，由于缺乏充分的准备和市场调研，他的创业项目最终以失败告终，让他陷入了经济困境。
这个案例告诉我们，个人决策也需要理性和务实，不能凭着一时的冲动做出重大决策，否则可能会付出沉重的代价。
通过以上案例，我们可以看到决策失误的根源主要包括，缺乏充分的调研和分析、忽视文化差异、盲目乐观和冲动行事等。
为了避免决策失误，我们需要在决策之前充分了解相关信息，做好充分的调研和分析，考虑到各种可能的风险和不确定因素，避免盲目乐观和冲动行事。
总之，决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而决策失误也是难以完全避免的。
然而，通过学习他人的经验教训，我们可以更好地规避决策失误，提高自己的决策水平，为个人和组织的发展创造更好的未来。
希望本文的案例分析能够给读者带来一些启发和帮助。
管理经济学--决策失败的案例
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
领导决策失误的原因探讨案例 (2)
新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。
如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。
于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。
而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。
那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。
而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。
我想，这是他们决策失败的致命部位。
他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。
尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。
他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。
挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。
然后再去做策略的研究、制定与实施。
结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。
他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。
可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。
中国企业七大品牌观念误区
中国(zhōnɡɡuó)企业(qǐyè)七大品牌(pǐn pái)观念误区中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维(sīwéi)层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。
为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释(jiěshì)说缘于“水煮青蛙”原理。
当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。
也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
“定位之父”杰克·特劳特表示，中国企业只有告别“产品经营”，学会“品牌经营”，才能有机会打造一系列的世界品牌，从而推动经济的腾飞。
误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求企业最基本的功能是营销。
营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。
实际上这样的一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。
我们不妨看一个例子。
海王药业在康泰克的PPA事件之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。
既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。
品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快！在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗？接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。
大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位，的确了不起。
可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。
之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：顺爽。
从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的，也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。
中国企业品牌战略管理的九大陷井
中国企业品牌战略管理的九大陷井中国企业品牌战略管理是一个综合性的管理体系，它涉及到方方面面，关系着企业的整个运营。
在品牌战略管理中，存在着许多陷阱，这些陷阱可能让企业误入歧途，影响企业品牌的建设。
本文将介绍中国企业品牌战略管理的九大陷阱，希望能够帮助企业在品牌战略管理中避免犯错。
一、跟风陷阱跟风是中国企业在品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
由于市场竞争激烈，许多企业为了跟风而盲目地追逐时下流行的营销方式，比如短期目标、速成决策、跟风主题、迎合潮流等。
这种行为容易导致企业失去自己的核心竞争力和品牌文化，也会影响企业长期战略规划。
二、模仿陷阱模仿也是企业品牌战略管理中的一个陷阱。
许多企业为了迎合市场需求，盲目模仿竞争对手的营销策略和品牌形象。
虽然这种行为可能会在短时间内获得成功，但长期看，这样的做法会让企业丧失自己的独特性，失去与众不同的竞争优势。
三、抄袭陷阱抄袭也是品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
中国企业在品牌建设中，存在一些不法商家抄袭其他优秀品牌的知识产权，这个行为不仅侵害了知识产权，也损害了企业形象和品牌名誉。
四、骄傲陷阱骄傲是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有一些企业在市场成功后，容易产生骄傲情绪，而不愿意与时俱进，不想改革和变革。
这种行为会导致企业失去市场竞争力和顾客信任，最终走向衰落。
五、浅薄陷阱浅薄是中国企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
只有关注表面内容的企业，容易产生误判和打算不周，而无法满足顾客需求和做出正确的决策。
一个成功的品牌建设需要深入了解顾客和市场，并且坚持长期发展战略。
六、单一陷阱单一是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业只聚焦于品牌形象的塑造，而忽略了产品的品质和服务质量。
这种陷阱会导致企业的品牌形象不能长期维持，最终导致品牌的失败。
七、缺乏耐心陷阱缺乏耐心是企业品牌战略管理中一个很危险的陷阱。
有些企业在品牌建设过程中缺乏耐心，想要走捷径，追求快速成功。
这种心态会导致企业忽视品牌建设的长期规划和策略调整，最终导致品牌形象和受信任度的缺失。
决策失败案例
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
奥兰多迪斯尼乐园（美国本土第二个主题公园）
1964年人们开始筹建一座更大规模的游乐公园，这 就是奥兰多“迪斯尼世界”。经过5年营造，迪斯尼世 界终于1971年10月向公众开放了。它耗资7.66亿美元， 位于佛罗里达州的奥兰多郊外，是一座老少咸宜的游乐 中心。奥兰多迪斯尼世界由7个风格迥异的主题公园、6 个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成。像迪斯尼乐园震 惊西部人一样，迪斯尼世界轰动了东海岸的人们。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析报告 由于法国气候非常恶劣，为保证全年游客人数 的稳定，乐园的大部分将被建在室内。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
这些措施根本没有考虑到游客的愿望和价值观 游客确实达到了1100万人，但这是在票价大打 折扣之后才实现的。 旅馆的实际使用率也仅为37%，远远低于预计 的76%。 第一年亏损9.6亿美元（尽管其中6亿美元是由 于一次性消耗的摊销造成的，但仍然让人感到难 以接受）。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析 迪斯尼公司本该充分考虑到欧洲和法国的特殊 文化背景。
禁止出售酒精饮料的决定完全与法国人和欧洲 人的生活习惯相抵触。在欧洲的绝大部分国家， 即使孩子们在吃饭的时候都要喝一点稀释的葡萄 酒。
欧洲人有自带食物到公园游玩的传统，而迪斯 尼乐园却禁止野餐。（为了一顿环境幽雅的丰盛 大餐花掉一大笔钱是乐观估计，与顾客期望完全 不一致）。
欧洲迪斯尼乐园的选址决策
分析结论 在先前召集的新闻发布会上，就意外地遭到一 致反对，并且法国学者曾一度通过多种方式将此 项目称为“欧洲沼泽”,但被忽视，还通过一些 模棱两可的评估杜撰自己想要的证据。
他们过分乐观地预测乐园和旅店的使用率，掩 盖了项目自身存在的风险。
企业内部操纵——雀巢案例讨论
组员名单：02 管健03 蒋领兵01 樊帆00 许国庆04 林会04 陈顺发07 艾克拜尔第一步：第一，在讨论雀巢案例，咱们需要对一些背景知识有一些了解。
战略业务单元是指公司中的一个单位，或职能单元，它是以企业所效劳的独立的产品、行业或市场为基础，由企业假设干事业部或事业部的某些部份组成的战略组织。
战略业务单位必需在公司整体目标和战略的约束下，执行自己的战略治理进程。
在那个执行进程中其经营能力不是持续稳固的，而是在不断转变的，可能会取得增强，也可能会被减弱，这取决于公司的资源分派状况。
一样治理者相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，Strategic Business Units）。
第二步：在课堂上教师简要的对雀巢案例的介绍与课下大伙儿对此案例的讨论的基础上，咱们一部份成员对雀巢公司所实行的战略业务单元操纵的特点进行归纳。
管健：我以为雀巢公司战略业务单元最明显的特点是：各业务单元有独立的业务。
它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在打算工作中能与公司其他业务开而单独作业. 雀巢公司总部给予产品业务各单元充分的授权，各单元独立性强。
同时各业务单元有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去尽力. 雀巢公司总部从整体的角度动身，给各个产品战略单元分派资源，并结合实际下达不同的任务和目标。
樊帆：另外各业务单元有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.雀巢公司的各个产品战略单元分属不同的区域，在不同的区域面临不同的竞争者，乃至有的时候场频战略单元之间也可能成为竞争者或潜在的竞争者。
业务单元把握公司分派的资源的操纵权，以制造新的资源. 雀巢公司总部把握着绝大部份的资源，各产品单元虽有必然的资源，可是受到总部的操纵，这也是雀巢公司能成功实行这种内部操纵的重要缘故之一。
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析在企业管理中，决策失误是一种常见但又十分关键的问题。
一旦决策出现失误，可能导致企业遭受严重的后果，如财务损失、声誉受损甚至生存威胁。
本文将通过对某个真实案例的分析与解析，深入探讨企业管理中的决策失误，并提出一些建议以避免类似问题的再次发生。
案例分析：某ABC公司是一家知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机。
多年来，该公司一直在市场上取得了巨大的成功，但在最近的一次决策中却犯下了致命的错误。
该公司决定开发一款全新的智能手机，以迎合市场上对高端智能手机的需求。
然而，从计划到最终产品发布，整个过程充满了失误和瑕疵。
首先，该公司在产品规划阶段的市场调研不足。
他们过于自信，并没有充分了解市场上的竞争对手和消费者需求。
结果，在产品发布后，竞争对手迅速推出了一款类似但更具吸引力的产品，吸引了大量的消费者。
此时，ABC公司才意识到他们的决策失误，但已经来不及了。
其次，该公司在产品开发阶段的项目管理也存在严重的问题。
由于缺乏有效的沟通和协调机制，各个团队之间出现了信息不对称和协作不畅的情况。
这导致了开发进度的延误和质量的下降。
最终，他们在推出产品时，出现了各种缺陷和故障，严重影响了用户体验和品牌形象。
第三，该公司在市场推广和销售阶段的策略错误。
他们过于依赖产品本身的功能和性能，在市场上的宣传中缺乏创新和差异化。
与此同时，他们的定价策略也过于高昂，使得消费者更倾向于选择竞争对手的产品。
作为结果，销售表现低迷，公司遭受了巨大的财务损失。
解析与建议：通过对这个案例的分析，我们可以看到企业管理中决策失误的严重后果。
为了避免类似问题的再次发生，以下是一些建议：首先，充分的市场调研是制定决策的重要基础。
企业管理者应该深入了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
只有通过详尽的市场研究，才能准确把握机会和挑战，制定正确的决策。
其次，良好的项目管理是决策成功的关键。
企业需要建立高效的协作机制和沟通渠道，确保团队之间的信息流动顺畅。
企业战略与常见决策错误
企业战略与常见决策错误在商业世界中，企业战略和决策起着决定性的作用。
一项明智的战略和恰当的决策可以帮助企业取得成功，而错误的战略和决策则可能导致倒闭。
本文将探讨一些常见的企业战略和决策错误，并提供一些对策。
I. 过于依赖单一来源的收入许多企业常常陷入依赖单一来源的收入的陷阱中。
尽管这样的业务可能很成功，但只有依赖单一来源的收入可能会导致巨大的风险。
当来自该来源的收入减少或中断时，企业可能无法承受巨大的经济损失。
因此，企业应该多元化其收入来源，寻找新的市场和产品，以减少风险。
II. 忽视市场趋势和竞争对手另一个常见的错误是企业忽视市场趋势和竞争对手的存在。
随着技术的不断进步和市场需求的变化，企业必须时刻关注市场趋势，以及他们的竞争对手正在采取的行动。
如果企业无法及时调整战略和决策，他们将被市场淘汰。
为了避免这种错误，企业应建立市场情报系统，定期进行市场调研，并与竞争对手的行动保持紧密联系。
III. 对决策信息的过度自信企业决策经常是基于信息和数据的分析，但过度自信是一个常见的错误。
有时企业会忽略了信息的不足或偏见，导致错误的决策。
为了避免这种错误，企业应该始终保持怀疑的态度，进行多方面的调查，并寻求专业人士的意见和建议。
决策制定过程中的多元化意见可以减少偏见，提高决策的准确性。
IV. 短视的利润追求追求利润是企业的核心目标之一，但短视的利润追求可能是一个致命的错误。
企业应该长远考虑，并投资于创新和持续发展，而不是仅仅关注短期的利润。
短视的利润追求可能导致质量下降、客户流失和声誉受损。
因此，企业应该寻求长期的可持续发展，将利润与企业的使命和价值观保持一致。
V. 忽视人才的重要性人才是企业最重要的资产之一，忽视人才的重要性是一个常见的错误。
企业应该通过招聘、培训和提供良好的工作环境，吸引和留住杰出的人才。
如果企业没有足够的人才支持，战略和决策很难实现。
因此，企业应该重视人力资源管理，将人才视为战略成功的关键因素。
企业战略管理期末案例分析答案
Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario 1: Walt Disney Company. (20%)Walt Disney Company is famed for its creativity, strong global brand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels. In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry产业as a way to draw additional attention to the Disney presence 存在outside of its theme parks - its retail零售chain 链was highly successful and growing rapidly. A fast-food restaurant made sense from Eisner’s perspective观点since Disney’s theme parks had already m astered 掌握rapid迅速的, high-volume大容量，大批量food preparation, and, despite尽管somewhat undistinguished平凡的；混杂的food and high prices (or perhaps because of), all its in-park restaurants were extremely profitable有利可图的. From this inspiration灵感, Mickey’s Kitchen厨房was launched. The first two locations were opened in California and in a suburb边缘of Chicago, adjacent邻近的to existing现存的Disney stores. Menu items included healthy,child-oriented以…为方向的fare 食物like Jumbo Dumbo珍宝小飞象burgers汉堡包 and even a meatless素食的Mickey Burger. Eisner thought that locating each restaurant next to existing Disney stores was sure to increase增加foot traffic through both venues场馆. Less than two years later Disney closed down the California and Chicago stores and shuttered further expansion扩张plans. Eisner cited引用overwhelming压倒性的 competition竞争from McDonalds and general一般oversaturation过饱和in the fast-food industry as the primary reasons for closing down the failing Mickey’s Kitchen.Questions:1.Based on your own knowledge of Disney and the information provided inthe scenario, does Disney appear to似乎create value in its businesses primarily through a cost-leadership or through a differentiation strategy? (5%)我认为迪士尼采取的业务层战略是差异化的战略，无论是从材料中提到的发展快餐业务还是它本身已经发展成熟的主题公园业务和零售业务来看，它出售的产品和服务都是价格相对昂贵，同时具有一定的独特性。
企业管理中的决策陷阱
企业管理中的决策陷阱在企业管理中，决策是一项至关重要的任务。
然而，由于种种原因，管理者在做出决策时常常会陷入一些困境和陷阱。
本文将讨论企业管理中常见的决策陷阱，并提出相应的解决策略。
一、确认偏误确认偏误是指管理者倾向于过分看重已有的信息，而忽视其他可能的选择。
这种偏误常常导致管理者陷入思维的局限性，无法充分利用现有信息。
为避免确认偏误，管理者应该保持开放的心态，时刻准备接受新的信息和观点。
此外，也可以请同事或专业顾问提供不同的意见和建议，以帮助做出更全面和准确的决策。
二、羊群效应羊群效应是指管理者因为追随他人的决策而忽视自己的判断能力和专业知识。
这种效应常常在集体决策或组织内部普遍共识的情况下出现。
为避免羊群效应，管理者应该保持独立思考的能力，并勇于提出不同的观点和建议。
此外，加强团队合作和沟通，使每个人的意见都得到充分的尊重和考虑，也是避免羊群效应的关键。
三、过度自信过度自信是指管理者高估自己的能力和知识，从而在决策中忽视风险和可能的失败。
这种偏误常常导致决策的不稳定和风险的增加。
为避免过度自信，管理者应该保持谦虚和实事求是的态度。
他们应该主动寻求他人的意见和反馈，充分听取专业人士的建议，并谨慎评估可能的风险和后果。
四、沉没成本效应沉没成本效应是指管理者在决策中过分关注已经投入的资源和时间，而忽视实际的利益和效益。
这种效应常常导致管理者坚持错误决策，无法及时调整。
为避免沉没成本效应，管理者应该从长远利益的角度考虑问题，并且在决策过程中注重回顾和评估。
如果发现之前的决策出现了偏差或错误，及时调整和改变方向是非常重要的。
五、选择支持偏误选择支持偏误是指管理者倾向于选择那些与自己观点一致的信息和观点，而忽视相反的证据和建议。
这种偏误常常导致管理者陷入一种思维的死胡同，无法做出全面和准确的决策。
为避免选择支持偏误，管理者应该保持客观和公正的态度，积极寻找矛盾和争议的观点，以便做出更好的决策。
在推动决策过程中，也应该鼓励团队成员提供不同的意见和观点，以提高决策的质量。
企业管理中成功与失败的案例分析
企业管理中成功与失败的案例分析在当今的商业世界中，企业管理是成功和失败之间的分水岭。
管理优劣的差异决定了企业的成败。
成功的企业管理者关注内部的运转和员工的发展，而失败的管理者则往往只关注金钱和利润。
本文将分析几个企业管理成功与失败的案例，从中探讨成功和失败的关键因素。
成功案例一：亚马逊亚马逊作为全球最大的在线零售商，数十年来从未停止创新和拓展自身的业务。
令人印象深刻的是它的管理理念，实行轮岗制度，使员工能够亲身体验各种经营环节，提高了员工的敏锐性和综合素质。
亚马逊的成功还归功于其强大的品牌价值，以及他们不断推出的创新产品，如“云计算服务”和“一小时送货”等。
此外，他们始终坚持的高效和快速的服务理念，不仅是吸引了大量的忠实顾客，也是日益增长的员工口碑的结果。
失败案例一：雷曼兄弟历史上最极端的金融危机之一，被誉为全球最大的倒闭事件之一的雷曼兄弟，也是一个典型的失败案例。
雷曼失败的根本原因是，管理团队过分的关注利润而不是长期发展，过度借款使得资产负债比不断恶化。
董事会没有制定强有力的规章和制度，导致公司高管可以随意处理公司的资产，侵吞公司资产。
同时，由于公司的文化和风格，其管理层认为他们可以和股东、投资者和监管机构保持相对独立的关系，这导致了雷曼在次贷危机中失去亲戚和投资者的信任。
成功案例二：腾讯作为中国互联网市场的伟大领袖，腾讯以企业文化如创新和创造价值为中心。
它注重创新和优质的用户服务，高度信任和饱满的团队激励。
通过对员工的超强激励，促进了公司的技术进步和业务增长。
其次，腾讯十分擅长与市场进行沟通，在行业变化时会及时调整业务模式和战略，以满足客户的需求。
最后，腾讯的领导者们采用了一种集体的决策结构，这意味着大多数决策都是由团队来制定，这让腾讯看起来是个非常平等的公司，也有助于激发员工的工作激情和持续投入。
失败案例二：基乐美在企业管理方面，电视游戏公司好莱坞的基乐美就是一个非常悲惨的例子。
总经理罗伯特·1.赫尔支持内部环境的恶劣和沉闷，强调他的“天才”策划人的个性，与其他员工和外部环境处于失联状态。
企业战略的七大陷阱
欲在企业经营战略上有所建树,最有效的方法是从别人的失误中汲取教训.战略一词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事.运筹帷幄,决胜千里,刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用.而这句话,套用到商战上,恐怕一点也不为过.尽管没有了战场上的刀光剑影,但商界的竞争同样残酷无情.尤其是在竞争与日俱增的今天,全球化的浪潮和日进千里的技术创新,使企业稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾.如何在激烈动荡的市场竞争中,制定和执行正确的企业经营战略,已经成为决定企业能否立于不败之地的关键.正因为如此,企业战略研究领域造就了众多世界级的管理大师,如我们熟悉的波特Michael Porter,汉默Gary Hamel和普莱哈. Prahalad等.相对于从成功中获取经验而言,人们往往更善于从失败中汲取教训.在经营战略方面,不少知名企业也曾迷途铸错.如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见,则对于企业经营战略的相关人士,不失为一大福音.正是循着这一思路,Picken和Dess两位专家对众多公司进行了长期深入的跟踪研究,并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失.他们的研究表明,一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败厄运.而确定了恰如其分的经营战略,再辅之于完满的贯彻实施,企业就能百战不殆,长盛不衰.他们还特别强调,企业的最终成功,并不一定要有一个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无明显缺陷；同样,企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物.关键在于保持清醒的头脑,避免犯低级错误.作者也特别提醒那些自以为企业经营环境各异,从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员.惊畏殷鉴,保持一份戒备心理,有利于降低企业经营风险,避免重蹈覆辙.如同在体育比赛中一样,要想最终折桂夺冠,首先要少犯错误.否则,赛事未了,你可能早已被淘汰出局.Picken和Dess在对诸多公司进行了广泛深入的研究后,按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段,概括指出的企业在经营战略方面面临的7大陷阱.对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说,如果想在企业战略方面博采众长,胜人一筹,作者呈现给读者的本文可谓最精彩、最有价值,堪称经营战略方面的制胜宝典.那么,使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢 1. 对竞争环境的错误判断许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化.尽管它们中有不少曾占据行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀.作者指出,要避免误判竞争环境,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化.正如INTEL的葛洛夫所言,这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代.在竞争环境分析时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者纳入视野.另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台. 2. 有失偏颇的假设前提有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设.人们常言的好药看错病指的就是此类现象.作者在文中断言,企业要摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证.一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险.另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体战略框架内彼此能相互映证.同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加于区分对待.最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性. 3. 竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的企业战略,或者用静止的观点来看待战略,导致企业不能适应外部环境的变化,企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风.作者对此开出的药方是,企业主管必须树立一种全局和动态的意识,把企业活动建立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上.并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商.对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值.应该设法整合企业的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为企业增添独特价值.只有这样,才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势. 4. 盲目扩张自损价值企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域.结果经常是得不偿失,反而削减了企业的价值基础.在作者看来,要使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣企业的核心竞争能力.企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉.所以在企业多元化的进程中,务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应.如果从企业价值链的角度出发,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码. 5. 受制于组织结构在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任.而在企业战略的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍.因此在传统的组织框架下,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系,主导核心流程,几近蜀道之难.而要突破此类困境,作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造,营造新颖的无边界的组织形态.在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法.首先要界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系.紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合.只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自如.6. 失控企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡,无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡.传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩.由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟.这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞.要使战略实施处于受控状态,作者提出必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估.在战略制定和战略控制间通过信息,在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系.并且要营建与企业战略目标一致的企业文化,完善相应的激励机制,并建立行为准则.同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性. 7. 领导失效在企业战略的实施过程中,强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用.但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干.如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地,企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁.在作者眼中,要成功地领导企业达成战略目标,企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外,必须不断总结战略实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化.只用这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进. 七大误区入木三分,是企业在战略方面需要倍加小心的领域.对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义.在为期不长的市场经济年代里,我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业,由于企业经营战略上的失误,其兴也勃,其亡也忽.大家熟悉的巨人公司即是一例,而它所犯的战略失误,许多方面和本书的描述不谋而合. 巨人公司的失误,首先在于陷入了书中所言的第1个误区,错误地判断竞争环境,在九十年代中期中国经济过热的情况下,盲目乐观,认为房地产有暴利可图.从而不顾自身的核心能力,错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上.这就是盲目多元化,自损企业价值,正是书中点明的第4个误区.而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后,没有调整相应的业务流程,仍沿用先前的管理方式,根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性,整个公司远不在一种正常的受控状态,职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应,而这恰恰是书中所述的第5和第6个误区.当房地产项目导致公司资金短缺时,巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮,抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞,而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间.这恰是第2个误区的病症.结果是非但在房地产上无力回天,保健品业务也从此一蹶不振.如此种种的战略错误缠身,也注定了巨人公司后来的灭顶之灾.。
战略失败的典型 –欧洲迪斯尼
讨论1. P60
进而，竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个
体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所 处的商业生态系统并举的阶段。。。对于一个单独的 企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的， 能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在系统 中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整 个群体的领导者。在竞争与合作的和谐环境中，使优 势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。迪斯 尼没有形成一种法国文化生态环境(生态平台)，不被法 国文化所接受，比如法国员工占了多数，语言不用法 语，员工着装，不准卖烈性酒，产品和服务价格太高， 开张初期破坏艺术的行为，等等。这是做法是基于全 球化的战略，忽略了本土化的重要性。这种行业文化 底蕴很深厚，不像功能性为主的产品。
战略失败的典型 – 欧洲迪士尼
讨论1. P58
要建立一个企业的长期领导地位，就必须在核
心能力，和新产品和最终产品三个层面上参与 竞争，并成为胜利者。迪斯尼似乎缺乏新产品 (树根)的延展性，停留在日本和美国的成功模 式(最终产品)
讨论1. P58下
价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于
讨论2. 经营战略如何调整
1.去全球化模式，加强本土化
讨论2. 经营战略如何调整
2.战略制定主体多元化 –P61，3. 21世纪的企业战略制定必将是全员参与的模式，制定
战略可能不只是企业高层决策人的特权。。。这是去 全球化的一种做法。在本土化的战略思想下，将有更 多的本土法国人参与到决策过程中，而这偏偏是战略 实施弹性化所必需的。因为战略弹性是来自于企业内
部的知识和能力，员工的知识构成及其合成的方式和 机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，
企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个 系统的模仿或复制的可能性极其调整
自毁形象自食恶果——雀巢公司的大错误
自毁形象自食恶果——雀巢公司的大错误自毁形象自食恶果——雀巢公司的大错误公共形象，新闻宣传，信誉名气，公共关系等足以对产品进行或美或善的宣传。
作为一个公司，怎样对待自己的形象宣传，请看雀巢公司的举措。
一背景厄运的开端70年代初，那些实力雄厚的新产品制造商乐于在不发达的第三世界国家制造新产品，并对那些由于生活条件所限，既看不懂这些新产品的使用说明，又不会正确使用产品的人们进行指导。
他们在市场营销方面敢做敢为，下了不少功夫，但成功率却极低。
人们对此疑惑不解，一场关于新产品开发和由于人们不善于使用而造成的成功率低这二者之间可能存在的联系的讨论，由医学专家、行业代表和政府官员在一些国际会议上展开了，但当时公众还没有认识到这一问题的重要性。
1974年，一个名为“向贫穷开战”的不列颠慈善组织出版了一本28页的小册子——《杀害婴儿的凶手》，在这本小册子里，两家跨国公司，瑞士的雀巢公司和不列颠的乌尼善特公司，被指责为在非洲进行愚蠢的市场营销活动。
随着小册子的发行，公众开始认识并日益关注起这个问题。
这种关心在后来不到一年的时间里得到了强化，一个设在德国的“第三世界工作小组”又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，内容上仅作了几处改动。
在那本不列颠版的小册子指责整个新产品开发行业的同时，一些德国活动家也指责雀巢公司有“不道德行为”，并把他们的小册子重新取名为《雀巢戕害儿童》。
这些指责使雀巢公司总部的高级职员们大为光火，他们控告这些活动家破坏了雀巢的声誉，由此而进行的法庭审问持续了两年之久，引起全世界对这本小册子的关注。
最后公司胜诉。
但法院建议公司对自己当前的市场经营销售活动有所检点。
公司的一名高级职员认为：对于反对组织和探索新产品高失败率原因的组织来说，指责我们杀害婴儿倒是很自然的事。
公司应以科学和有利的态度来正视这一情况”。
他同时也抱怨道：“我们赢得了这场官司，但我们的公共关系却遇到了一场灾难。
那班抗议者居然感情冲动，并把问题提到政治的高度上来了。
关于决策陷阱的分析(完整版)
关于决策陷阱的分析学生姓名貂蝉专业商务英语2012年04月17日目录1 决策陷阱的定义 (3)2 决策陷阱的类型 (3)2.1“沉锚”陷阱 (3)2.2“有利证据”陷阱 (3)2.3“框架”陷阱 (4)2.4“霍布森选择”的陷阱 (4)2.5“布里丹选择”的陷阱 (4)3决策陷阱的适用条件 (5)3.1“沉锚”陷阱的适用条件 (5)3.2“有利证据”陷阱的适用条件 (5)3.3“框架”陷阱的适用条件 (5)3.4“霍布森选择”的陷阱的适用条件 (6)3.5“布里丹选择”的陷阱的适用条件 (6)4 决策陷阱的三个案例分析 (7)4.1迪斯尼为什么靠近巴黎？ (7)4.2苹果汁中没有苹果？ (8)4.3"婴儿配方"害死婴儿？ (10)参考文献 (10)网上文献： (10)1 决策陷阱的定义如果决策者的决策行为是以牺牲企业的机遇为代价而决策者却仍然认定它是正确的，这种情况就成为决策陷阱。
2 决策陷阱的类型2.1“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。
第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或媒体上的一个小数字。
在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。
市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其它因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。
2.2“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。
这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。
这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
导致公司战略失误的六个陷阱
导致公司战略失误的六个陷阱
首先，战略是关于未来的，而多数战略决策者天生乐观，漠视将来可能出现的闪失；其次，即使他们承
认有失败的可能，但往往把每种失败看做个别现象。
其实反省别人的战略失误能够使人获益良多。
战略再好，实施不得力，也无甚价值可言。
战略有缺陷，不管领导者多么高明，实施多么得力，仍注定会失败，周密的
战略加上完美的实施，就会每每获得成功。
人们对企业的成功都普遍存在着一种误解：要成功，你就得永争第一。
你得拥有最佳的技术，第一个打
入市场，拥有最具冲劲的销售队伍；领导最有感染力。
但对越来越多的企业来说，战略只要稳妥、策划周全、能避免最明显的失误，就无须多么才华横溢。
成
功实施战略也用不着天下最高明的领导，只要找个不稀里糊涂犯错误的人即可。
最重要的一点是，只要自己心中清楚寻找的是什么，就不难避开最常出的战略陷阱。
下面是导致企业出现失误的六大可能因素：
没能认清并明白竞争环境中的事件及不断变化的条件；
根据错误观念制定战略；
追求单一战略，不能创造或维持企业的长期优势；
多元化的出发点不对；
未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一；
制定主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡。
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从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。
从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。
尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。
调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。
而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。
因此，实际的决策失误比例可能还会更高。
如此之高的决策失误率发人深思。
为什么有这么多的失败失败的原因何在有没有可能作出正确的判断下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。
迪斯尼为什么靠近巴黎东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。
迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。
法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。
另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。
这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。
阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。
奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。
而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。
这次公司决心绝不重蹈覆辙。
使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。
迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。
但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。
结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。
公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。
饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。
到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。
那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最着名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。
只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。
与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。
这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。
迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。
早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。
对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了计划潜藏的危险。
这一选址计划的目标是什么是赚钱还是进军欧洲由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。
”婴儿配方”害死婴儿”婴儿配方”（Infant formula）是一种用来替代母乳的食品。
随着美国婴儿出生率的下降，雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。
在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。
雀巢公司采用了强有力的市场营销策略，在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。
这时，一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为《婴儿杀手》的报告。
报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责，宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。
身为婴儿食品市场上最有实力的企业，雀巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中”优于母乳”的宣传对消费者构成了误导。
在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。
婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。
而批评者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半，正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释，以尽可能维持更长的时间。
公司人员宣称，对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用，公司概不负责。
至此，雀巢公司的管理层开始制定决策，重新对形势进行分析。
经过长期的研究，公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整，但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。
企业的高层人士说，从总体上看，他们的做法利大于弊，因此没必要进行改变。
但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。
”第三世界行动组织”（TWAG）在把《婴儿杀手》的报告译成德文时，题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。
新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。
这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。
主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。
而这一点却被公司的领导人忽略了。
公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不改变其产品的营销方式。
相反，雀巢公司选择了反击。
他们以诽谤罪进行起诉。
最终，雀巢公司在法庭上赢得了胜利，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。
有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。
这时，雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁，由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。
可供选择的策略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。
企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售，对抵触运动泰然处之，结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。
业内分析家认为，其后七年的产品抵触不但减少了公司的销售量，同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。
后来，雀巢公司的总裁也同意了这一点。
他承认，企业的文化培养了强烈的企业忠诚度，使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。
他也表示，抵触运动造成的影响已经得到弥补。
公司为此作出了很多努力，其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。
公司中有15名人员专门处理这一方面的问题，同时还聘请了一家公共关系公司。
雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，花费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。
决策者的七大陷阱决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。
经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。
不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。
而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。
雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。
与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。
不能有效地解决决策引发的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见，也不会去关心他们的利益受到损害。
决策者们本可以邀请反对派参加决策程序，这样就可以把他们的对立立场转化为积极的动力。
如果雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话，应该是不难理解反对者的意见并加以解决的。
目标与方向不明确在上述危机中，企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。
艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特迪斯尼进军欧洲的梦想，但是对其具体计划却从未给予过明确的解释。
这样一来就使得人们按照自己对企业目标的理解各自行事。
如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以赢利为目标，企业内部就一定会有人发现选址问题上的错误。
分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。
他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。
迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。
对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。
迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。
在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。
回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。
一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。
而在婴儿配方事件中，如果雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值，耐心听取对公司产品安全使用方面的意见，本来是可以缓和对立情绪的。
重蹈覆辙，不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。
领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。
在这种气氛下，人们只是文过饰非，掩盖失败。
雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见，完全忽略了丧失公众支持的种种危险信号。
而迪斯尼的员工们则认为，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的计划提出异议不会产生任何结果。