沃尔玛和家乐福对比

2.2 商圈选址必经的几个详细测算 2.2.1 商圈内的人口消费能力 一种做法是以某个原点出发，测算5分 钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟 步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么 地方。 根据中国本地特色，还需要测算不同区域 内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、 职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
四、沃尔玛的人力资源政策
（1）“诚实” ——每个沃尔玛同事都知道， 沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人 帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可 以被原谅的，就是不诚实。 （2）沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就 是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技 能和知识，更好的为顾客服务。
（3）沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并 为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质 和专业技能进行定期考核。 深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两 次专业考核，包括技能和理论两个部分。
• 当时其它商店里的有哪些本地的商品出售， 哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供 应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店 里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全 从零开始搭建。
• 在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难 找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可 能在上海一个都卖不掉。对于以食品为主 的本地家乐福来说其实意义不大。 • 最简单有效的方法，就是了解当地，从当 地组织采购本地人熟悉的产品。 • 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注 定是十字路口，因为Carrefour的法文意 思就是十字路口，而家乐福的选址也不折 不扣地体现这一个标准———所有的路都 开在了路口。
2.家乐福核心竞争力——商圈选址 2.1 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只 派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1 个人，到中国内地也只派了1个人。” 家乐 福 的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊 不已的话做他的开场白。
• “空降兵”所做的第一件事就是招一位本地 人做他的助理。然后，这位空投到市场上的 光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事， 就是开始市场调查。
3.1 降低成本在物流配送中心的应用——快 速高效的物流配送中心 配送——核心竞争力 （1）“干货”配送中心 （2）食品配送中心 （3）服装配送中心 （4）山姆会员店配送中心 （5）进口商品配送中心 （6）退货配送中心
• 物流配送中心一般设立在100多家零售店 的中央位置，也就是配送中心设立在销售 主市场。 • 配送中心的一端是装货平台，可供130辆 卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可 同时停放135辆卡车。 • 配送中心的平均面积超过11万平方米，相 当于24个足球场那么大；商品种类超过8 万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送 中心，7000多辆GPS运输卡车服务着 4000多家商场。
沃尔玛与家乐福
VS
家乐福的经营之道
• 1963年6月15日，当家乐福创始人法国人 马塞尔· 富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了 一家经营面积过2500平方米，并设有500 个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零 售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能 获得成功。
1.经过40来年的不断发展、并购与创新，家
二、沃尔玛成功之道
2.1 价格最便宜的承诺 沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销 方式等各方面节省资金，提出了“天天平价、 始终如一”的口号，并努力实现价格比其它 商 号更便宜的承诺。 创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分 钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮 每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下 一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”
3.5 “无缝”供应链的运用 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常 好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔 玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。 通过零售链接，供货商们就可以随时了 解销售情况，对将来货物的需求量进行预 测，以决定生产情况，这样他们的产品成本 也可以降低，从而使整个流程成为一个“无 缝” 的过程。
1.3.3 进货上向供应商“借鸡生蛋” 与供应商签定的合同付款条件为“月结 60 天数”，货卖得越快，供应商往家乐福里投入 的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商 的流动资金。 家乐福的自有流动资金就占用少，从而大 大节约了家乐福的资金成本。 供应商愿意与其合作的重要原因是：家乐 福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多。
一、沃尔玛公司的宗旨
（1）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的 宗 旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。 （2）沃尔玛向顾客提供超一流服务的新享受。 ——走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾 至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一 站 式”购物新概念。
（3）沃尔玛超越西尔斯最关键的一个原因， 是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同 的零售经营形式，分别占领高、低档市场。 例如：针对中层及中下层消费者的沃尔 玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠 及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费 者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
（4）在沃尔玛，员工被视为“合伙人”，而 不 是简单的雇员。在物质层面，企业设立了一 项利润分享计划，使每位员工能因企业盈利 而获利，而且员工还享有购买企业股票的优 先权。 在精神层面，沃尔顿重视企业内部相互之 间的思想沟通，创造了一种让员工感到自己 是企业重要的一员的文化氛围。
五、沃尔玛的自有品牌
1.3.4 商品周转迅速 家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈 判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保 证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以 大大降低资金的成本。 有了这一切，家乐福才能时时保持低价， 低得让顾客心跳；有了这一切，家乐福才会有 许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大 的诱惑。
2.2.2研究这片区域内的城市交通 选址时都要考虑未来的店址周围都要有多 路公交车且道路宽敞，方便交通。 家乐福自己的一份资料指出，顾客中有 60％顾客在34岁以下，70％是女性，然后有 28％的人走路，45％通过公共汽车而来。
2.2.3 家乐福的优胜劣汰 家乐福选择商品的第一项要求就是要有高 流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不 好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小 到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列 空间再缩小10厘米…… 同时，员工的培训也完全是从顾客的角度 出发的，让他们把自己当成消费者进行采购， 结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿 意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
3.3 建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息 系统（MIS），处理系统报表，加快了运作速度。 20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发 射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了 跳跃性的发展； 1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。 1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进 行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。 1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应 机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛经营之道
• 沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart Stores, Inc.)公司由美国零售业的传奇人物山 姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。 • 截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国 家开设了7900家商场，员工总数210万 人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 • 1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平 价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
沃尔玛主打的3个品牌分别是： “Great Value”（惠宜）食品和非食品
Biblioteka Baidu
“Mainstays”，主要覆盖家居用品；
“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。
5.1 沃尔玛——横纵向的排挤 让人惶恐的是，他们不是在开店， 而是在做 在整个产业链的整合。在06年，他们的自有品牌有 2.5%，08年是10%，到2010年他们的自有品 牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是价格非 常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜 到40%。 沃尔玛产业整合非常好。兴源公司在辽宁瓦房 店建立了沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基 地，对当地5000亩的绿色水果进行有机转换，到 2011年，沃尔玛计划在中国让100万农民参加到 这个所谓的农超对接的项目中。他们也明确表示， 他们将建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所 有环节在内的绿色供应链。（回忆2008年的冬天）
乐福之所以成功，是其在经营过程中始终不渝 地坚持以下三大战略。
1.1超大规模战略 1.1.1店堂面积大——顾客在法国总部可以滑 着旱冰鞋在场内购物。（自动选购系统）
1.1.2停车场大——家乐福每100平方米就 有20个车位，是其为远来购物的顾客预备的。
1.1.3收款台多——为了减少顾客排队付款的 时间，家乐福每200平方米面积就设置一个 出口收款台。
3.2 沃尔玛配送中心采用的作业方式
• 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉 配送的作业方式非常独特，而且效率极高， 进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣 作业, 降低了成本，加速了流通。 • 800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃 尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人 基本上是初中生和高中生，只是经过了沃 尔玛的特别培训。
同时，对顾客的微笑还有量化的标准， 即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，如果 你 不满意我们的微笑请取走我的2元钱。 2.3 捐赠公益建立形象 1983年以来，沃尔玛为美国各州“联 合 之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
三、沃尔玛物流与供应链管理
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全 球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、 Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔 和沃尔玛。 这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业 的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不 过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目 共睹。
• 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时 计算机物流网络化监控，使采购库存、订 货、配送和销售一体化。 • 例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过 POS机打印发票，与此同时负责生产计划、 采购计划的人员以及供应商的电脑上就会 同时显示信息，各个环节就会通过信息及 时完成本职工作，从而减少了很多不必要 的时间浪费，加快了物流的循环。
2.2 了解顾客的需要，设身处地为顾客着想 （1）顾客永远是对的； （2）顾客如有错误，请参看第一条。 这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有 一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识 到 顾客永远是对的。 （3）微笑服务 为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三 米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离 你 三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打 招呼，并询问是否需要帮助。”
1.3 低廉价格策略 1.3.1 经营理念——“一次性购足，超低售价， 货品新鲜，自动选购，免费停车”，此五点全 是 为顾客的利益而制定的。 创造顾客满意，以赢得顾客的信任，为公 司带来良好的声誉和巨大的回报。 1.3.2 大规模的经营战略 规模效应又可以通过大规模、大批量的采 购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优 势，从而降低配送成本。
3.4 射频技术/RF（Radio Frequency） 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的 自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对 象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可 在各种恶劣环境中工作。
2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使 用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5 亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系 统，实际年销售额约为9.64亿美元。
1.1.4服务范围大——法国的家乐福，除了能 买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在 店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩 也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内 的临时托儿所。 1.1.5发展空间不断扩大——大规模的销售， 可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价 格折扣，从而降低进货成本。
1.2 跨国经营战略——在跨国经营上，家乐 福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有 9000多家分店的庞大规模。 联合南欧，降低进入风险——家乐福首 先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国 家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文 化、习俗等方面与法国比较接近，相对而 言，进入较为容易。 同时成功避开了沃尔玛这个零售界的巨 无霸。