营销管理体系咨询——营销网络建议
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营销管理体系咨询—— 营销网络建议
2020/12/1
营销管理体系咨询——营销网络建议
今日议程
• 新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
营销管理体系咨询——营销网络建议
竞争对手销售渠道概览
•海尔
•渠道模式
•直供零售终端为主
•格力 •批发为主
•伊莱克斯 •兼有零售、批发
•52.2%
•消费者
•4%
•1%
营销管理体系咨询——营销网络建议
格力分销模式的第一步变迁
• 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊 返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
• 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润 • 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护 经销商的利益；
•物流配送 •价格控制 •信息反馈
•尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
•64%
•广和工贸
•三泰家电
•20%
•唐山 •秦皇岛 •部分天津市场 •国美 •华联 •劝业
•其他商家
•消费者
营销管理体系咨询——营销网络建议
今日议程
• 新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
营销管理体系咨询——营销网络建议
新飞渠道整改总建议
•1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直 接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市 •2 深度参与三四级市场的开发
•格力
•格力
•一级经销商
•一级经销商
•区域销售公司 •格力 •一级经销商
•二级经销商 •二级经销商 •二级经销商
•经销商
•经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•资料来源：格力原经销商、格力员工等
营销管理体系咨询——营销网络建议
格力分销模式的第二步变迁
• 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， • 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 • 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东
•格力
•区域销售公司 •格力 •一级经销商
•经销商
•经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•格力
•区域销售公司 •格力 •县级经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•资料来源：格力原经销商、格力员工等
营销管理体系咨询——营销网络建议
•伊莱克斯北京销售渠道现状分析
•伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔的分销体系
•海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的 主力。
•海尔
wk.baidu.com•25%
•专卖店
•7.5%
•10% •1%
•批发
•6%
•58%
•3%
•大商场
•5.8%
•5%
•1%
•专营店
•1%
•超市
•17.5%
•个体家电经营者
•1%
•24.3%
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念
•海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发
展阶段依靠大户迅
速铺货
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
营销管理体系咨询——营销网络建议
问题回顾：新飞现行渠道的五大主要问题
•1 渠道适应性不强 •2 渠道的可控性不强 •3 渠道透明度低 •4 渠道成员界限不明 •5 渠道运行效率低
营销管理体系咨询——营销网络建议
问题一：渠道适应性不强的解决方案
•1 分公司经营模式改变：设立两个帐号 •2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 • 从以下几个方面：
• 销售成本相对低
• 市场控制力度难 • 对零售终端的控制难 • 信息反馈难
•兼有零售、批发
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔分销结构的变化
•海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
•1984-1997
•1997
•1998-1999
•2000-
•变化 •原因
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•前提条件 •优点 •缺点
• 产品线长，有规模效益 • 公司有资金实力
• 渠道控制力度强 • 信息反馈及时 • 品牌宣传力度强
• 销售成本高,需要大 量的人力管理终端
• 市场控制力度强 • 空调产品对资金
的特殊需求
• 销售成本低 • 资金利用率高
• 兼有零售、批发
• 因地制宜,灵活的采 取不同的策略
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔销售渠道的特点
•渠道层级 •渠道成员
•与经销商的关系
•渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约 占总销售额的70％；
•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销 售额的52.2%； •通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品 牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
–在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％ –分公司对样机的折价处理权 –分公司对滞销机型削价处理的建议权 –市场突发情况的处理：竞争者降价对策 –将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利，
付款条件 –广告促销等营销费用的支配权 –业务员、促销员的直接考核
•40% •中煤秀通
•80% •批发业务
•伊莱克斯 •100% •共3万台
•20% •直供业务
•40% •鑫伊锐
辰 岛安 安 北 蓝双 长
单 西
•
• SOGO •
•
•
•
•翠薇百货等
•郊县
•国美
•菜百等其他商家
•消费者
营销管理体系咨询——营销网络建议
•伊莱克斯天津销售渠道现状分析
•正泰实业
•伊莱克斯 •100% •共2.5万台 •批发业务
2020/12/1
营销管理体系咨询——营销网络建议
今日议程
• 新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
营销管理体系咨询——营销网络建议
竞争对手销售渠道概览
•海尔
•渠道模式
•直供零售终端为主
•格力 •批发为主
•伊莱克斯 •兼有零售、批发
•52.2%
•消费者
•4%
•1%
营销管理体系咨询——营销网络建议
格力分销模式的第一步变迁
• 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊 返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
• 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润 • 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护 经销商的利益；
•物流配送 •价格控制 •信息反馈
•尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
•64%
•广和工贸
•三泰家电
•20%
•唐山 •秦皇岛 •部分天津市场 •国美 •华联 •劝业
•其他商家
•消费者
营销管理体系咨询——营销网络建议
今日议程
• 新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
营销管理体系咨询——营销网络建议
新飞渠道整改总建议
•1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直 接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市 •2 深度参与三四级市场的开发
•格力
•格力
•一级经销商
•一级经销商
•区域销售公司 •格力 •一级经销商
•二级经销商 •二级经销商 •二级经销商
•经销商
•经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•终端
•资料来源：格力原经销商、格力员工等
营销管理体系咨询——营销网络建议
格力分销模式的第二步变迁
• 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， • 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 • 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东
•格力
•区域销售公司 •格力 •一级经销商
•经销商
•经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•格力
•区域销售公司 •格力 •县级经销商
•终端
•终端
•终端
•终端
•资料来源：格力原经销商、格力员工等
营销管理体系咨询——营销网络建议
•伊莱克斯北京销售渠道现状分析
•伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔的分销体系
•海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的 主力。
•海尔
wk.baidu.com•25%
•专卖店
•7.5%
•10% •1%
•批发
•6%
•58%
•3%
•大商场
•5.8%
•5%
•1%
•专营店
•1%
•超市
•17.5%
•个体家电经营者
•1%
•24.3%
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念
•海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发
展阶段依靠大户迅
速铺货
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
营销管理体系咨询——营销网络建议
问题回顾：新飞现行渠道的五大主要问题
•1 渠道适应性不强 •2 渠道的可控性不强 •3 渠道透明度低 •4 渠道成员界限不明 •5 渠道运行效率低
营销管理体系咨询——营销网络建议
问题一：渠道适应性不强的解决方案
•1 分公司经营模式改变：设立两个帐号 •2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 • 从以下几个方面：
• 销售成本相对低
• 市场控制力度难 • 对零售终端的控制难 • 信息反馈难
•兼有零售、批发
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔分销结构的变化
•海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
•1984-1997
•1997
•1998-1999
•2000-
•变化 •原因
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•前提条件 •优点 •缺点
• 产品线长，有规模效益 • 公司有资金实力
• 渠道控制力度强 • 信息反馈及时 • 品牌宣传力度强
• 销售成本高,需要大 量的人力管理终端
• 市场控制力度强 • 空调产品对资金
的特殊需求
• 销售成本低 • 资金利用率高
• 兼有零售、批发
• 因地制宜,灵活的采 取不同的策略
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
营销管理体系咨询——营销网络建议
海尔销售渠道的特点
•渠道层级 •渠道成员
•与经销商的关系
•渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约 占总销售额的70％；
•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销 售额的52.2%； •通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品 牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
–在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％ –分公司对样机的折价处理权 –分公司对滞销机型削价处理的建议权 –市场突发情况的处理：竞争者降价对策 –将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利，
付款条件 –广告促销等营销费用的支配权 –业务员、促销员的直接考核
•40% •中煤秀通
•80% •批发业务
•伊莱克斯 •100% •共3万台
•20% •直供业务
•40% •鑫伊锐
辰 岛安 安 北 蓝双 长
单 西
•
• SOGO •
•
•
•
•翠薇百货等
•郊县
•国美
•菜百等其他商家
•消费者
营销管理体系咨询——营销网络建议
•伊莱克斯天津销售渠道现状分析
•正泰实业
•伊莱克斯 •100% •共2.5万台 •批发业务