【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析

合集下载

人力资源管理实践中的典型案例分析

人力资源管理实践中的典型案例分析

人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中,人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才,还能激发员工的潜力,提高企业的绩效和竞争力。

本文将通过对几个典型案例的分析,探讨人力资源管理在实践中的应用和挑战。

一、案例一:谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。

谷歌注重招聘具有创新精神和技术能力的人才,并为他们提供广阔的发展空间和丰富的资源。

在招聘方面,谷歌采用了严格而独特的招聘流程。

他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验,更注重其解决问题的能力、创新思维和团队合作精神。

面试环节通常包括多轮技术面试和行为面试,由多个团队成员参与评估,以确保选拔出最适合的人才。

在员工发展方面,谷歌鼓励员工不断学习和尝试新的项目。

公司提供了丰富的内部培训课程和在线学习资源,员工可以根据自己的兴趣和职业规划选择适合自己的学习内容。

此外,谷歌还推行“20%时间”政策,允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目,这一政策激发了员工的创造力,诞生了许多如 Gmail 等成功的产品。

在绩效管理方面,谷歌采用了灵活的目标设定和评估机制。

员工与上级共同制定具有挑战性但又可行的目标,并定期进行反馈和评估。

绩效评估不仅仅关注结果,也注重员工在过程中所展现的能力和成长。

谷歌的人才管理策略为其在技术创新和业务发展方面取得巨大成功奠定了坚实的基础。

然而,这种管理模式也面临一些挑战,例如如何在保持创新活力的同时确保组织的效率和协同,以及如何应对人才竞争带来的高成本压力。

二、案例二:海底捞的员工激励模式海底捞以其优质的服务而备受消费者青睐,而其成功的背后离不开独特的员工激励模式。

海底捞注重为员工提供良好的工作环境和福利待遇。

公司为员工提供宿舍、餐饮等生活保障,解决了员工的后顾之忧。

此外,海底捞还给予员工较高的薪酬和绩效奖金,让员工的付出得到充分的回报。

【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析

【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析引言:随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈,企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。

企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。

那么,在人才需求迫切,外部人才难觅,内部后备人才培养速度过慢的情况下,如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。

进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置,达到人岗匹配的效果,进而有力推进企业的稳步快速发展。

由此可见,科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青,不断向前至关重要。

本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养,搭建后备人才培养的体系的项目纪实。

【客户行业】机械装备行业【客户问题】后备人才培养【客户背景】捷瑞机械装备集团公司(化名)于2003年成立,下设三家研究所及八家生产制造子公司。

公司总部位于大连市经济开发区,占地面积25万m2,总建筑面积8.5万m2,公司注册资金1.75亿元,拥有固定资产3.5亿元。

业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。

主要业务包括:以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包;国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理;高新技术和重大装备的开发研制,科技成果产业化以及机电产品的研制、生产;以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。

该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念,凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍,近年来获得了快速发展,人员规模也逐年扩大。

公司规模逐渐扩大,人员数量也逐年增加,但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。

在人才需求迫切,外部人才难觅,内部后备人才培养速度过慢的情况下,如何进行科学准确的后备人才培养、有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。

案例分析通联集团年度人力资源管理计划

案例分析通联集团年度人力资源管理计划

案例分析:通联集团2003年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作做出全面的安排通联集团成立于1990年,主要生产电冰箱。

由于产品质量好,价格比较低廉,加上管理得力,使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。

随着业务的发展,通联集团1997年开始走多元化经营之道,到2002年,先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。

为了集团人力资源的优化发展,公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。

通联集团2003年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。

在2003年,公司将划分为8个部门,其中行政副总负责任政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下:1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2、行政部(8人)行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部(4人)财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4、人力资源部(4人)人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5、销售一部(19人)销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6、销售二部(13人)销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7、开发一部(19人)开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8、开发二部(19人)开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9、产品部(5人)产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

二、人员招聘计划1、招聘需求根据2003年职务设置与人员配置计划,公司管理层人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分)1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。

您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。

可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。

姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。

其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。

回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。

人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。

企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。

人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。

国企人力资源管理案例

国企人力资源管理案例

案例名称:中国国企人力资源管理的变革与创新背景:中国的国有企业(国企)在经济改革开放以来扮演着重要的角色。

然而,由于其体制性质和管理体系相对落后,国企在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和问题,包括人才流失、组织刚性、不透明性等。

为了适应市场经济的发展需求,中国国有企业开始积极改革和创新人力资源管理方式,以提高效率、吸引人才和增强核心竞争力。

过程:下面我们将以中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)的人力资源管理变革案例为例,详细分析该过程。

1.问题识别与分析:中石油是中国最大的石油和天然气生产企业,但在面临国内外市场竞争加剧的情况下,其人力资源管理面临一系列的问题,如流程繁琐、行政化管理、职位刚性等。

这导致了企业运营效率低下、人才流失严重、创新能力不足等问题。

因此,中石油意识到亟需进行人力资源管理的变革与创新。

2.设定目标与策略规划:中石油制定了人力资源管理变革的目标,包括减少行政化管理、提高人才引进与培训机制、增强激励机制、优化组织结构等。

为了实现这些目标,中石油采取了一系列策略,如引进国际先进的人力资源管理理念和技术、加强内部沟通与协作、优化激励机制等。

3.引进先进的管理理念与技术:中石油从国际上引进了一些先进的人力资源管理理念和技术,在组织结构、绩效管理、薪酬激励等方面进行了诸多创新。

例如,中石油引入了现代企业制度,建立了市场化、法人化的经营机制,强调协作和创新。

此外,中石油还引进了绩效管理体系,以考核员工的工作绩效,激励优秀人才的表现。

4.加强内部沟通与协作:中石油为了加强内部沟通与协作,推进跨部门合作和信息共享,建立了多个机制和平台。

例如,中石油成立了人力资源管理部门,负责企业的人力资源规划、招聘培训、绩效评估等工作;另外,中石油还建立了员工交流和沟通平台,以提高员工对企业决策的认同感和参与度。

5.优化激励机制:中石油为了吸引和留住人才,改变了过去单一的薪酬制度,引入了绩效工资、期权激励等多元化的激励方式。

裕安集团的人力资源管理案例分析

裕安集团的人力资源管理案例分析


改革的具体做法
员工调查 标杆研究 管理才能诊断 对人力资源部门的前景规划

缺点
改革过于迅猛,没有循序渐进,致使员工负 担突然增重,压力变大。 员工工作跨度大,导致员工的不适应。(原 来员工只关注自己的本职工作,只是按部就 班完成一些例行性工作;而现在按职能分配 任务,所以不同人的工作相互影响,有时候 会出现互相扯皮,出现工作不能很好衔接的 情况,让大家更感觉疲惫。)
所聘请的调研人员均为在校研究生缺乏实际工作经验改革次数过于频繁假如我是潘先生如果我是潘先生的话那么我会保留她原先的职位但会让她对她的改革方案进行一些调整从而能够更好的胜任人力资源经理这个职位
裕安集团的人力资 源管理案例分析
艾娃关注的
重视发展企业整体竞争力 认识到改革对公司的生存和发展的重要性, 同时也认识到人力资源部担负着扮演变革先 锋的责任

所聘请的调研人员均为在校研究生,缺乏实 际工作经验 部门工作时间分配不合理,改革幅度太大。 艾娃与各部门经理之间缺乏沟通 改革次数过于频繁

假如我是潘先生


பைடு நூலகம்
如果我是潘先生的话,那么我会保留她原先的职位, 但会让她对她的改革方案进行一些调整,从而能够 更好的胜任人力资源经理这个职位。 应该引导艾娃制定一个循序渐进,主次分明的改革 主线,兼顾细节工作。 根据自身对员工的人文管理使艾娃增强对员工的人 文关怀,使她多与各部门经理及本部门员工进行沟 通。

万向集团人力资源管理案例

万向集团人力资源管理案例

万向集团人力资源管理案例作为一个全球领先的人力资源管理公司,万向集团一直致力于为企业提供高效、优质的人力资源解决方案。

下面是一个万向集团为一家企业提供人力资源管理的案例:背景:该企业是一家制造业公司,拥有多个生产基地,在全球范围内拥有多个分支机构。

但由于公司规模的扩大和组织结构复杂性的增加,人力资源管理的效率和质量亟待提高。

解决方案:万向集团为该企业提供了以下人力资源管理方案:1. 组织结构优化:万向集团对企业的组织结构进行了全面的评估和分析。

通过重新组织和调整部门和岗位,并建立明确的职责和权限,以提高组织效率和减少冗余。

2. 人才招聘与培训:万向集团根据企业的需求,制定了招聘和选拔的标准和流程。

同时,为企业提供了全面的员工培训计划,包括技术培训、领导力发展等,以提高员工的工作素质和能力。

3. 绩效管理:万向集团帮助企业建立了绩效管理体系,制定了明确的目标设定、绩效评估和激励机制。

通过定期的绩效考核和沟通,激励员工的工作动力,提高整体团队的绩效。

4. 员工福利与关怀:万向集团为企业提供了全面的员工福利和关怀方案,包括医疗保险、员工活动等。

并建立了健全的员工反馈机制,及时解决员工的问题和困扰,增强员工对企业的归属感和忠诚度。

5. 薪酬与福利管理:万向集团为企业提供了薪酬和福利管理的解决方案,制定了合理的薪酬制度和福利政策,确保员工的薪酬待遇合理、公平。

结果:通过万向集团的人力资源管理方案,该企业取得了以下成效:1. 组织效率提高:经过组织结构调整,企业的内部协作和沟通效率明显提高,减少了工作重叠和冗余。

2. 员工工作素质提升:经过培训和能力提升,员工的技术水平和工作能力得到了明显提高,进一步提升了整体绩效。

3. 员工满意度提升:通过提供全面的员工福利和关怀,员工对企业的满意度得到了提高,减少了员工流失率。

4. 企业竞争力提升:通过绩效管理和薪酬激励,激励员工发挥更好的工作动力,促进了企业的发展和竞争力的提升。

人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些

人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些

人力资源管理实践中的成功案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业环境中,人力资源管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才,还能激发员工的潜力,提高企业的绩效和竞争力。

以下将为您介绍几个在人力资源管理实践中取得显著成效的成功案例。

案例一:谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和出色的人才管理而闻名。

首先,谷歌在招聘环节就极其严格和精细。

他们不仅仅看重候选人的专业技能和知识,更注重其创新能力、解决问题的能力以及对公司文化的适应性。

谷歌的招聘团队会通过多轮面试和各种评估工具,确保招聘到最优秀、最适合的人才。

在员工培训与发展方面,谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会。

员工可以根据自己的兴趣和职业发展目标选择参加相关的培训项目。

此外,谷歌还鼓励员工进行内部的知识分享和交流,通过定期的技术研讨会和团队分享会,促进员工之间的学习和成长。

谷歌的绩效管理也独具特色。

他们采用了一种名为“OKR”(Objectives and Key Results,目标与关键成果)的绩效管理方法。

这种方法强调目标的明确性和可衡量性,鼓励员工设定具有挑战性的目标,并通过关键成果来衡量目标的达成情况。

同时,谷歌的绩效评估不仅仅基于工作成果,还考虑员工的创新能力、团队合作精神等综合素质。

在薪酬福利方面,谷歌提供了极具竞争力的薪资和丰富的福利套餐。

除了基本的薪资和奖金,谷歌还为员工提供股票期权、免费的餐饮、健身设施等福利,以吸引和留住优秀人才。

案例二:海底捞的员工激励模式海底捞以其卓越的服务品质在餐饮行业中脱颖而出,这背后离不开其独特的员工激励模式。

海底捞非常注重员工的工作环境和福利待遇。

为员工提供良好的住宿条件、员工餐等基本福利,解决了员工的后顾之忧,让他们能够全身心地投入工作。

在薪酬方面,海底捞采用了计件工资制,员工的收入与他们的工作量和服务质量直接挂钩。

这种薪酬制度有效地激发了员工的工作积极性,促使他们努力提高服务效率和质量。

管理案例:某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理

管理案例:某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理

某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理该品牌空调制造企业脱胎于原国有大型企业集团,1997年改制为民营企业。

经过几年的创业与发展,现公司总占地面积600余亩,拥有员工数千人,其中各类高级工程技术人员400余人。

公司现拥有十二条现代化的全自动生产线和三条进口多功能电脑检测线,是目前国内最大的专业空调制造企业和OEM供应商之一。

【现状分析】通过深入调查,我们发现该公司在管理方面主要存在如下问题:◆管控模式粗放:产供销无限权,人财物有限权,在实行事业部制的初期是适宜而且可行的;但各事业部业务经营环境发生变化,发展阶段、速度出现不一致后,一视同仁的同质化管控手段很难适应、支持不同事业部的发展需要,且造成了目前管理中的一些困惑;◆部门权限模糊:总部和事业部职能部门权责不清晰,如行管部、财务部、信息中心等;◆职能缺失:部分核心职能缺失,不利于业务支持、协调和控制,如没有设立人力资源部,人力资源工作目前基本停留在日常人事为主的基础管理层面;◆职能分散:部分核心职能分散,业务责任不明确,如家用空调事业本部,供应部设计划科、物流部设计划科、制造部设调度室,计划职能分散,交货责任难落实;◆行管部各项行政管理工作比较到位,但人力资源管理工作整体上不成系统;◆缺乏深入细致的人力资源规划,岗位描述体系不完整:岗位职责界定的清晰度可能不高;岗位的任职要求可能需要明确;岗位能力和技能要求缺乏;◆正式的考核体系基本缺位,已有的体系不尽健全;◆薪酬根据入职谈判时确定,没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩,不能体现贡献差异,欠公平;【解决方案】在组织架构、岗位架构、核心流程通过几轮的反复论证并确认后,公司即行交接与实施,各部门填写职能交接表,对人财物信息等井然有序的交接并归档保存,我们对出现的细节问题及时给予解决。

绩效与薪酬体系制定后先试运行三个月,让各部门熟悉新的绩效运作,在过程中根据实际情况及时修正绩效计划,做到绩效工作的持续改进,以保持绩效与薪酬体系健康有效的运行。

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境:S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办.在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班.公司内部关系融洽、士气高涨.经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年,公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。

最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准.另外,人员流动多倾向于国内的知名外企.针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境.问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢?如果我是人力资源经理,我的理解分析以及建议是:1、引用原文:在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明:在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德,团结一致,以公司大局为重,经营者、管理者不搞特殊,带头自觉遵守规章制度,激励员工做好各项工作,一视同仁的管理方法感动了所有员工的心,所以员工才会时常义务加班。

人才管理案例分析

人才管理案例分析

人才管理案例分析人才是企业成功的关键因素之一。

无论规模大小,企业都需要合适的人才来推动其发展与成长。

然而,如何管理和发展人才并使其发挥最大潜力,一直是困扰企业的一个问题。

本文将通过分析一家成功的企业人才管理案例,探讨人才管理的关键因素和策略。

案例背景某电子科技公司成立于2005年,专注于开发和销售高端电子产品。

公司在创始人的领导下迅速崛起,成为市场上的领军企业。

然而,随着业务的不断扩大,公司面临着持续招聘高素质人才的挑战。

为了保持竞争力并实现持续发展,该公司决定进行一次全面的人才管理改革。

人才招聘一家企业的人才管理从招聘开始。

该公司认识到,优秀的人才是其成功的基石,因此,他们制定了一套全面的招聘策略。

首先,公司设立了专门的招聘团队,负责与各大高校及相关行业展开合作,并通过网络平台发布职位信息。

其次,他们与多家知名大学和科研机构合作,共同开展科研项目,吸引优秀的科研人才加入公司。

此外,公司还注重发现潜在人才,通过参加行业会议和交流活动,与优秀人才进行沟通和了解。

这一系列的招聘策略帮助公司吸引了大量的优秀人才。

人才培养为了更好地管理和发展人才,该公司制定了一套全面的人才培养体系。

首先,他们建立了一个导师制度,为新员工分配有经验的高级员工作为导师,指导他们融入公司文化并发展技能。

此外,公司还鼓励员工进行专业知识和技能培训,提供灵活的培训计划和机会。

同时,该公司鼓励员工参与项目组,提供锻炼和成长的机会。

员工可以通过参与项目组来提升自己的领导能力和团队合作精神。

激励机制激励机制是管理人才的重要手段之一。

该公司设计了一系列的激励机制,以激发员工的工作积极性和创造力。

首先,他们设立了合理的薪酬制度,根据员工的业绩和贡献进行奖励。

此外,公司还设立了股权激励计划,使员工能够分享企业的发展成果。

除了经济激励,该公司还注重员工的职业发展,给予他们晋升和晋级的机会。

这些激励机制有效地激发了员工的工作动力和创新能力。

交流和沟通交流和沟通是管理人才的另一个重要方面。

成功的人才队伍建设案例

成功的人才队伍建设案例

一、背景随着我国经济社会的快速发展,人才已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

为了适应市场变化和产业升级的需要,XX企业积极探索人才队伍建设的新路径,通过创新驱动,打造了一支高素质的人才队伍,为企业发展提供了坚实的人才保障。

二、案例分析1. 人才培养体系创新XX企业高度重视人才培养,构建了全方位、多层次的人才培养体系。

首先,企业成立了专门的人才培养部门,负责制定人才培养规划、实施培训计划和评估培训效果。

其次,企业建立了内部培训体系,包括新员工入职培训、专业技能培训、管理能力培训等,以满足不同岗位、不同层次员工的需求。

此外,企业还与国内外知名高校、研究机构合作,开展联合培养项目,引进先进的教育资源,提升人才培养质量。

2. 人才激励机制创新为了激发员工的积极性和创造性,XX企业不断创新人才激励机制。

首先,企业建立了以绩效考核为核心的薪酬体系,将员工薪酬与业绩、贡献挂钩,充分调动员工的积极性。

其次,企业实施了股权激励计划,让核心员工分享企业发展的成果,增强员工的归属感和责任感。

此外,企业还设立了“杰出人才奖”、“优秀员工奖”等荣誉奖项,对在岗位上做出突出贡献的员工给予表彰和奖励。

3. 人才引进与储备创新XX企业注重人才引进与储备,通过以下措施吸引和留住优秀人才:一是加大对外招聘力度,拓宽人才引进渠道,引进具有丰富经验和专业技能的人才;二是实施内部晋升机制,为优秀员工提供晋升机会,激发员工的进取心;三是加强人才梯队建设,选拔和培养后备人才,为企业未来发展储备力量。

4. 人才文化塑造创新XX企业注重人才文化的塑造,营造尊重人才、关爱人才、培养人才的良好氛围。

首先,企业倡导“以人为本”的理念,关注员工身心健康,提供良好的工作环境和福利待遇;其次,企业鼓励员工参与企业决策,激发员工的创新精神和团队协作意识;最后,企业注重企业文化的传承与发扬,让员工在企业文化中找到归属感和自豪感。

三、成效通过以上措施,XX企业成功打造了一支高素质的人才队伍,取得了显著成效:一是企业核心竞争力得到提升,市场份额不断扩大;二是员工素质和技能水平显著提高,为企业发展提供了有力支持;三是企业人才流失率降低,员工队伍稳定;四是企业品牌形象不断提升,吸引了更多优秀人才加入。

【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析(5篇)

【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析(5篇)

【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析(5篇)第一篇:【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析第1页【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析引言:在中国经济高速发展的过程中,不少企业的业务大量增加,需要的技术员工数量也随之增加,然而企业业务蓬勃发展的同时,员工激励方式的欠缺和落后使得企业随时都可能失去自身的核心人才。

那么企业该运用怎样的员工激励方式对人才进行激励和保留,是每一个企业管理人员亟待解决的问题。

人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究,本文是华恒智信为某企业设计的员工激励方式,并多渠道保留人才的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产,华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道,对企业做好人才的选育用留非常有指导意义,非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监【客户行业】网游行业【问题类型】人才保留【客户背景及现状分析】A公司成立于2008年,主要从事网络游戏的开发。

公司现在的组织架构相对简单。

董事会下设总经理,设置CTO,再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。

公司目前规模100余人,其中的核心团队成员都北京华恒智信人力资源顾问有限公司第2页是网游行业的元老级人物,都曾在行业内一线网络游戏公司工作过,公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展,以及风投资金的注入,按照常理来说,公司领导本该认为公司前景一片大好,然而在这个时候,公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队,认为公司当前存在的人力资源管理问题,成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映,因为公司刚刚从企业的创业期中走出来,在组建了核心团队之后,人力资源体系并没有相应的搭建起来,这给企业留下了不小的隐患。

目前,企业除了核心团队以外,大部分的技术员工是低层次的,导致技术中层短缺,为项目的开展带来了阻碍。

同行企业又不断提高工资水平“抢人”,更是给公司带来更大的压力。

企业人才队伍建设案例

企业人才队伍建设案例

企业人才队伍建设案例在科技行业这个竞争激烈得如同角斗场的领域,有一家名叫“智跃科技”的公司,他们在人才队伍建设方面就像是掌握了神奇的魔法,玩出了自己的花样。

一、不拘一格降人才:独特的招聘策略。

智跃科技的创始人老王,那可是个眼光独到且不拘一格的人。

当其他公司还在死盯着名校和高学历的时候,老王坚信“是金子总会发光,不管是在哪片沙滩”。

有一次,他们公司要招聘一批软件工程师。

常规的招聘渠道自然不能放过,但是老王还加了一招“奇袭”。

他让团队成员去参加各种科技爱好者的线下聚会、黑客马拉松之类的活动。

在这些活动里,那些真正热爱技术、动手能力强的人就像夜空中闪烁的独特星辰,很容易被发现。

在一次黑客马拉松中,他们发现了小李。

小李虽然不是什么名校毕业,学历也不算特别耀眼,但是在比赛中,他解决问题的思路清晰得就像山间清澈的溪流,代码敲得那叫一个又快又稳。

老王当即就跟小李聊了起来,发现这小伙子对新技术充满了好奇心,就像一个永远渴望探索新宝藏的小探险家。

就这样,小李被招进了公司。

这种不拘一格的招聘方式,就像撒下了一张大网,网罗了各路身怀绝技的“江湖大侠”。

二、成长的“魔法学院”:内部培训体系。

进了智跃科技,就像是进入了一个为人才量身打造的魔法学院。

公司设立了各种各样的培训课程,从技术研发的最新趋势到职场沟通技巧,应有尽有。

新员工入职的时候,会有一个专门的“新人启航计划”。

这个计划就像是新手村的新手任务引导,帮助新员工快速熟悉公司的文化、业务流程和工作规范。

培训方式也很有趣,不是那种干巴巴的讲课。

比如说,在讲解公司文化的时候,培训师会把公司的发展历程编成一个个有趣的故事,像讲童话一样讲给新员工听。

对于技术人员来说,还有一个“技术进阶营”。

在这里,大家可以学习到行业内最前沿的技术知识。

而且,这个进阶营鼓励员工之间互相分享自己的经验和小技巧。

就像一群魔法师在互相交流魔法咒语一样。

老员工老张在深度学习算法方面有自己的一套独特见解,他在进阶营里分享了自己的经验后,不仅让新员工们受益良多,自己也因为在分享过程中重新梳理思路,又有了新的创新想法。

人力资源团队管理实际案例

人力资源团队管理实际案例

人力资源团队管理实际案例近年来,随着经济的发展和竞争的日益激烈,人力资源成为企业竞争的重要因素之一。

如何成立一支高效、专业的人力资源团队,成为企业成功的关键。

以下将结合一家公司的实际案例,分享人力资源团队管理的经验和实践。

一、团队建设:让团队成为企业的利器该公司成立了一支以人力资源管理为主的团队,从招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系以及组织发展等方面为公司提供全面、专业的服务。

在团队建设方面,该公司采取了以下措施:1、明确团队目标:制定团队年度目标,分解至每位成员,形成明确的目标考核制度。

2、加强协作机制:定期召开团队会议,交流沟通,多角度思考问题,并制定相应的解决方案。

3、注重平衡团队氛围:鼓励团队成员交流,增进相互了解和信任,并通过团队活动、薪酬福利等方式提高员工满意度。

以上三方面为该公司团队建设的关键,也是团队管理的核心。

二、团队成员选拔:挑选最佳人才,提高团队整体实力对于团队成员的选拔,该公司采取以下措施:1、还原真实:根据岗位要求和人才特征,制定详尽的岗位职责和能力素质描述,通过科学的面试技巧,挑选最适合的候选人。

2、注重多元性:从专业、经验、嗜好、性格等多角度考虑,打造多元的团队,增加团队创造力和凝聚力。

3、加强团队培训:针对团队成员的专业水平和职业素质,制定个性化培训方案,提高团队整体实力。

以上三方面为该公司团队成员选拔的关键,也是团队管理的基础。

三、团队培训:提高员工能力,进一步提升团队水平为了提高团队成员的能力,该公司培训方案考虑到团队成员的工作需求和个人特长。

相较于传统的课堂式教学,该公司采用了以下方法:1、多元化形式:培训种类多样,包括线下培训、在线课程、名师讲堂和内部知识分享等多种形式,满足不同成员的学习需要,提高培训的针对性和实效性。

2、个性化培训:采用“定制化”培训方式,依据不同人员岗位特点,制定不同的培训计划,进行量身定制的培训,提高培训的效果和成员投入度。

3、结果导向:以提高成员岗位能力和团队协作效率为目标,采取问卷调查和培训反馈等方式,掌握成员学习成效,进而不断改进和完善培训方案,提高培训成果。

企业抓人才队伍建设的案例

企业抓人才队伍建设的案例

企业抓人才队伍建设的案例
哇塞,咱就说企业抓人才队伍建设这事儿,那可太重要啦!就好比一艘大船要想在海上乘风破浪,没有厉害的船员怎么行呢?
就拿我们隔壁那家公司来说吧。

他们的老板超有远见,意识到人才就是公司前进的动力呀!于是乎,人家可下了大功夫。

有一次,公司要拓展一个新业务,急需一批有创意又有经验的人。

老板亲自出马,到处寻觅,像个伯乐在找寻千里马似的。

他不仅在各大招聘网站上撒网,还到处托人推荐。

嘿,你还别说,真就让他找到了几个超厉害的家伙。

在面试的时候,老板那叫一个认真,细细地盘问,就像在挖掘宝藏一样。

“你为啥想来我们这啊?”“你有啥独特的本事啊?”这些问题一个接一个。

其中有个小伙子特别突出,老板眼睛一下子就亮了,当下就拍板要了这人。

接着,到了培训阶段。

公司专门请了行业里的大咖来给新人们上课,那场面,就跟大学里上课似的。

大家都学得可带劲了,互相讨论,互相分享,热火朝天的。

再后来啊,公司给这些人才提供各种机会,让他们去尝试,去犯错,去成长。

有个姑娘因为一个项目犯了个小错,她都快急哭了。

但老板却笑着说:“哎呀,丫头别担心,谁还不犯个错呀,下次注意就好啦!”你看看,这氛围多好啊!
就这样,这家公司的人才队伍越来越强大,就像一支精锐的部队,战无不胜!
我觉得吧,企业就得像这样重视人才队伍建设呀。

只有把人才抓住了,企业才能有活力,才能有未来呀!人才不就是企业的灵魂吗?大家说是不是这个理儿?!。

企业人才梯队建设典型案例

企业人才梯队建设典型案例

企业人才梯队建设典型案例
某大型互联网公司,为了保持持续发展和竞争力,非常重视人才梯队建设。

该公司采取了以下措施:
1. 制定人才梯队计划:公司根据业务发展需要和战略目标,制定了人才梯队计划,明确各层级的人才需求和培养目标。

2. 建立人才储备库:公司通过校园招聘、社会招聘等渠道,不断吸引优秀人才加入,并将他们纳入人才储备库。

3. 制定培养计划:针对不同层级的人才,公司制定了个性化的培养计划,包括培训、轮岗、导师制度等,确保他们获得必要的技能和经验。

4. 设立内部晋升通道:公司设立了内部晋升通道,鼓励员工通过努力工作和自我提升,获得晋升机会。

5. 建立激励机制:公司建立了激励机制,通过薪酬、奖金、股票期权等方式,激励员工积极参与人才梯队建设,并留住优秀人才。

通过以上措施,该公司在人才梯队建设方面取得了显著成果,不仅保持了业务发展的连续性,还提高了员工满意度和忠诚度,为公司的长期发展奠定了坚实基础。

吉利控股集团的人力资源管理案例

吉利控股集团的人力资源管理案例

吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股,就想到了吉利汽车。

可你要知道,这家成立于1986年的企业,在开始之初的十年间并不是做汽车的,而是生产电冰箱、电冰柜的,直到1997年,它才进入汽车行业。

作为一家民营企业,不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。

它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单,2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。

它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。

今天,为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例,希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州,集团下属五个子集团:吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团(新业务)和铭泰集团。

集团员工人数超过了77,000人。

它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心,研发设计、工程技术人员超过2万人,而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂,产品销售及服务网络遍布世界各地。

人力资源管理变革之路2009年之前,吉利内部人力资源管理是粗放式的管理,没有人力资源管理体系,各子公司都是各自为战,根据自己的需要找人。

企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要,人力资源管理急需进行变革。

2009-2013年,吉利集团花费四年的时间,逐步搭建了现代人力资源管理体系,整个体系包括了若干子模块,招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。

通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年,HR三支柱模式席卷大江南北。

吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务,通过建立人力资源共享中心(HRSSC)以及专家中心(COE)全面推进HRBP模式,人力资源重心调整为业务驱动创新。

为了配合集团未来的发展战略,吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

HRBP一开始,吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才,实际上还是常规的HR事务。

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。

在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

17年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后,外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区。

在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。

人可以认识物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。

”如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说,如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

【经典案例】集团公司人才队伍管理案例及分析
引言:
随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈,企业优秀人才的增长已经远远不能满足企业快速发展的需求。

企业管理者提出了难以进行有效后备人才培养的难题。

那么,在人才需求迫切,外部人才难觅,内部后备人才培养速度过慢的情况下,如何进行有效后备人才培养就被企业管理者提上了日程。

进行有效后备人才培养可以实现科学合理的人力资源配置,达到人岗匹配的效果,进而有力推进企业的稳步快速发展。

由此可见,科学有效的后备人才培养对企业实现基业长青,不断向前至关重要。

本文是人力资源专家——华恒智信为某机械装备行业企业进行后备人才培养,搭建后备人才培养的体系的项目纪实。

【客户行业】机械装备行业
【客户问题】后备人才培养
【客户背景】
捷瑞机械装备集团公司(化名)于2003年成立,下设三家研究所及八家生产制造子公司。

公司总部位于大连市经济开发区,占地面积25万m2,总建筑面积8.5万m2,公司注册资金1.75亿元,拥有固定资产3.5亿元。

业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。

主要业务包括:以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包;国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理;高新技术和重大装备的开发研制,科技成果产业化以及机电产品的研制、生产;以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。

该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念,凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍,近年来获得了快速发展,人员规模也逐年扩大。

公司规模逐渐扩大,人员数量也逐年增加,但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。

在人才需求迫切,外部人才难觅,内部后备人才培养速度过慢的情况下,如何进行科学准确的后备人才培养、有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。

【现状问题】
随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈,该集团公司对各类人才的需求达到了一个顶峰,包括研发人员、设计人员、工艺人员、项目管理、生产管理、营销人员等。

但是,优秀的人才在市场上比较欠缺,导致公司往往需要花费大量的招聘成本,公司领导也感叹“人才难觅”,有时候即使花了很大的招聘成本也只能招聘到“能力平平”的人才,甚至也有新进人员不能胜任岗位的现象。

而内部后备人才培养的速度过慢,公司技术部经理提到“一个有潜力的比较优秀的年轻人至少也得七八年才能独当一面”,无法适应企业迅速发展的要求。

同时,该公司管理者也提到难以对人才进行准确衡量,不知道评价和认定人才的依据究竟是什么、什么样的人才是真正的人才,原来一直沿用的是学历、经验、资历等因素,但是凭借这些标准选出来的人才也有不能胜任岗位的现象。

另一方面,虽然各自公司的性质相同,但各子公司之间的实力相差较大,在人员配备上也有所不同,有的子公司人才济济,甚至出现优秀人才闲置的现象,而有的子公司人才欠缺非常严重。

此外,各子公司对人才的使用相对较为独立,在人员调配上也不愿意轻易让本单位的优秀人才外流,在加上各子公司之间的人员信息未实现有效共享,集团总部无法快速、直接地了解各子公司人员的有效信息,进而也就无法对整个集团公司优秀技术人才进行有效的发掘、培养及统筹调配,这就进一步加剧了该集团公司各子公司之间人员配备的不平衡性。

面对日益激励的市场竞争和对优秀人才需求的日益迫切,如何对集团整体人员进行有效的后备人才培养和统筹调配就显得至关重要。

这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战,也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。

【分析解读】
通过深入的调研及与该集团公司各层级管理者及员工的访谈,华恒智信顾问团队指出,该集团公司的人才队伍管理方面主要存在以下几个问题:
1、欠缺系统、科学的人才评价系统,无法对人才进行有效评价。

现有的人才评价系统更多的依赖学历、经验、资历等因素及领导的主管评价因素,而对工作能力、职业意识等因素没有明确的评价指标和标准,这就导致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没,得不到施展才华的平台,同时,一部分依照这些标准选拔出来的人才却无法胜任岗位。

这就导致优秀人才的价值无法得到有效发挥,而人员不胜任岗位也给企业带来了很大程度的损失。

另一方面,企业对人才无法有效评价,人才本身对自己也缺乏明确的了解和规划,其自身的发展方向也不清楚,在一定程度上限制了人才潜能的发挥。

2、集团总部无法实现对整体人才队伍的管控和调配。

该集团公司各子公司的人才使用相对独立,且人才信息各自散落在各子公司,集团总部无法快速、直接地掌握各子公司的人才信息,也就无法对整体的人才队伍进行有效的管控和调配。

总部从各子公司抽调的人才往往不能胜任岗位,也有子公司向总部推荐“关系户”人员的现象,导致总部的人才队伍水平一直不能满足企业发展需要。

另一方面,由于子公司的人力、物力等相对受限,后备人才培养机制不健全,导致优秀人才的工作技能得不到有效的提升,其潜能也得不到有效的发挥,对企业来讲,是人力资源资产的浪费。

【解决方案】
通过对市场环境的调研及对该集团公司现状的深入分析,华恒智信顾问团队指出,为有效解决人才使用方面的现存问题,该公司应贯彻“大人力资源观”,由集团总部对整体人力资源进行系统管控和有效调配,优化人力资源配置,充分发挥内部人员的潜力与作用,要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。

基于该集团公司人才队伍管理所存在的问题,针对如何贯彻“大人力资源观”,实现对整体人才队伍的系统管控和有效调配,以有效盘活内部人力资源资产,华恒智信顾问团队提出以下解决方案:
1、建立人才评价系统。

构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。

人才评价体系的建设主要是基于工作分析等基础工作,从岗位评价、任职资格评价、业绩评价三方面评价人员的价值,为内部优秀人才的选拔和培养等提供有力支撑,同时,也为企业有效统筹调配优秀人才奠定了基础,帮助企业进一步实现人岗匹配,达到“人尽其才、才尽其用”的用人效果。

2、建立人才评价记录系统,为培养人才奠定数据基础,有效整合集团整体人力资源。

结合企业、岗位工作特点及人员特点,建立了人员评价的核心指标,比如资历、专长、性格等方面,同时,基于核心评价指标,华恒智信顾问团队设计了评价记录模板表格,建立了系统的人才评价记录系统。

子公司在评选、配置优秀人才的同时,根据核心评价指标,对优秀人才进行全方面的评价,并填写相关表格,上报集团总部。

以这种评价记录系统的形式,对人员各方面的能力及表现进行如实的记录和及时的反馈,为总部评选、培养、调度优秀人才奠定了数据基础,总部可全面掌握各子公司的优秀人才的信息,在选人、用人、育人方面就有的放矢,进一步优化人力资源配置,对集团整体人力资源进行有效管控和系统调配。

【华恒智信总结】
科学、合理的人才评价可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息,同时也能给人才本身提供一定的指导意见,让其明白哪里存在不足,并引导其改进行为,从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。

人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础,建立评价机制是实现人事人才管理科学化、规范化的必然要求。

华恒智信顾问专家指出,建立科学、合理的人才评价体系需结合企业及岗位特点、人员特点等,进行明确、细致的工作分析,设定有针对性的核心评价指标,并搭建相关配套管理体系(比如人员培养机制、薪酬管理体系等)。

面对激励的市场竞争及“人才难觅”的现状,企业系统的后备人才培养及调度对有效盘活企业内部人力资源有着至关重要的作用,特别是集团公司总部对整体人力资源的系统管控及有效调度。

但是,由于子公司人才使用方面有一定的独立自主权,导致集团总部往往无法有效掌握集团整体的人力资源信息,也就无法进行有效的后备人才培养和调度人才队伍。

此案例中,华恒智信顾问团队基于人才评价的体系建立,提出建立人才评价记录系统,在保障、促进人才评价体系落地实施的同时,确保集团总部对整体人才队伍信息的掌握,保证集团总部对整体人力资源的有效后备人才培养及系统调度,进一步促进系统的人力资源配置和内部优秀人才队伍的有效盘活。

由此可见,进行科学有效的后备人才培养是企业实现基业长青,不断向前的重要前提。

相关文档
最新文档