系统集成项目管理工程师思维导图

工程项目管理思维导图

项目管理思维导图
计划立项启动计划实行实行进程质控项目验收移交归档项目可行性分析与研究报告效益评估与建议书
设计方案与实行意见
项目经理任命
项目部与施工组织设计
分解任务、明确切施周期节点资源调配、人员配置
前期沟通与和谐工作
现场人员、设备、材料安排工程项目进展记录与把控
按图施工、问题反馈
工程进度与实行节点把控
范畴变更、工程洽商
质量标准、现场安全管理监督风险提示与把控、质量控制工程内容验收
设备调试与试运行
预验收及整改意见
项目配套附件验收
工程项目进程资料手续提交核心关键设备使用培训
竣工资料移交建档
项目管理。

第四版高项信息系统项目管理师十大管理过程ITTO工具思维导图

整合管理
立项管理文件协议
项目文件
制定项目章程
项目章程收集人际
制定项目管理计划
假设日志
项目管理计划
其他过程的输出
项目章程立项管理文件协议采购文件
系统会
指导和管理项目工作
信息知识人际
管理项目知识
数据问题日志
可交付成果
经验教训登记册
分析决策
监控项目工作
变更分析决策
报告、变更
实施整体变更控制
章程
组织表现
规划资源管理
自下分析参数类比
估算活动资源
虚拟决策分派人际
获取资源
报告
虚拟集中沟通认可培训个人
人际关系
建设团队团队绩效评价管理团队
数据协议
分析人际问题
控制资源
资源管理计划团队章程
专家判断组织理论数据表现会议
资源需求
物质资源分配单
变更
估算依据
项目团队分派单
资源分解结
项目范围说明书
范围基准
验收的成果
变更信息
专家判断数据分析会议
专家判断数据收集数据分析数据表现
原型法系统交互图决策人际关系与团队技能
专家判断数据分析决策
产品分析
人际关系与团队技能
专家判断理
章程
分析会
规划进度管理
进度管理计划
滚动分解
定义活动
活动清单、属性里程碑清单变更
资源日历、变更
构
变更信息
专家判断自下而上估算数据分析参数估算类比估算会议
虚拟团队决策预分派人际关系与团队技能

项目管理师知识点汇总思维导图

一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。

项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。

2.组织制度不健全。

3.方法问题。

4.技术的制约。

5.需求管理不当。

项目成本控制包括：。

对造成成本基准变更的因素施加影响。

。

确保所有变更请求都得到及时处理。

当变更实际发生时，管理这些变更。

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

。

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

对照资金支出，监督工作绩效。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论（1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。

软考高级架构师-项目管理思维导图

第6章项目管理范围管理范围计划编制范围定义创建WBS工作分解结构范围确认范围控制时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历史估算制定进度计划进度控制估算专家/三点/功能点/自上而下/自下而上1:4:1 三点图前导图-单代号网络图-PDM总时差/自由时差甘特图直观、简单、容易制作不能表示复杂关系/难以定量计算优化成本管理成本估算自顶向下/自底向上/差别估算成本预算直接成本与间接成本管理储备零基准预算成本控制挣值分析P V （某一时间计划成本）A C （某一时间已完成实际成本）E V （某一时间已完成预算成本）B AC （PV 总和）进度偏差 SV = EV - PV成本偏差 CV = EV - AC软件质量管理外部和内部质量质量保证 QA 关注过程质量控制 QC关注结果质量工具保证工具/控制工具项目管理三角形时间/成本/范围软件配置管理配置项文档/代码/计划书/用例名称/标识符/文件状态/版本反映演化过程配置库开发库/受控库/产品库检查点/里程碑/基线检查点（差异/调整）里程碑（阶段性标志）基线（评审/受控）变更控制申请/评估/决策/实施/验证/沟通/存档工作状态/评审状态/受控状态版本控制草稿/正式/修改版本命名/0.YZ/XY./X.YZ风险管理风险随机性和相对性风险的分类项目风险自身的技术风险商业风险外在的风险曝光度损失×概率互相促进。

信息系统项目管理师考试知识点核心架构---思维导图

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系统集成项目管理工程师思维导图
“系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师”是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部共同组织的国家级考试，这种考试既是职业资格考试，又是职称资格考试。

考试合格者将颁发由中华人民共和国人力资源和社会保障部、工业和信息化部用印的计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书。

考试以考代评，报考无门槛，所以会被很多人青睐，但考试说容易也不容易的，也需要认真学。

下面就是幸福哥助理帮大家整理了一些参考知识点，希望对大家有帮助。

如果觉得不错，也可以找幸福哥助理交流学习，技不压身，多学一门技术多一条出路，祝大家好运。

信息系统项目管理师-导图-信息系统集成技术

数据仓库技术
概念
体系结构
数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。支持管理人员决策
1
数据源
2 数据的存储与管理
数据仓库系统的基础，是整个系统的数据源泉。
是整个数据仓库系统的核心。数据仓库的真正关键是数据的存储和管理。针对各现有业务系统的数据，进行抽取、清理，并有效集成，按照主题进行组织。按覆盖范围可以分为企业级数据仓库和部分级数据仓库。
数据形式：比特流；0，1高低压；灯光
协议形式：RJ-45；RS232；FDDI
IEEE 802规范
通讯媒介如：网卡、中继器、集线器（多端口中继器）、电缆线连接器、物理层面上延长网络的设备。
定义了
1、网卡如何访问传输介质(光缆、双绞线、无线等) 2、如何在传输介质上传输数据； 3、传输信息的网络设备之间的连接建立、维护和拆除的途径；
分类
自底向上分
底层型中间件
JVM (Java Virtual Machine，Java 虚拟机) CLR (Common Language Runtime，公共语言运行库) ACE (Adaptive Communication Environment，自适配通讯环境) JDBC (Java Database Connectivity，Java 数据库连接) ODBC (Open Database Connectivity，开放数据库互连) 等
可细分为
5107七录斋 Ver1.0 2022
通用型中间件
CORBA (Common Object Request Broker Architecture，公共对象请求代理体系结构) J2EE MOM (Message-Oriented Middleware，面向消息的中间件) COM 等

信息系统项目管理师《整体管理》重点和思维脑图

高项笔记17：整体管理项目管理的三从四得：三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产整体管理的7个子过程：1.制定项目章程2.制定项目范围说明书（初步）3.制定项目管理计划4.指导和管理项目执行5.监督和控制项目工作6.整体变更控制7.项目收尾第一个过程：制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。

项目章程要么由项目组织意外的发起人或者资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。

项目章程对项目经理进行了授权，一遍他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。

通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。

（认真读几遍；项目经理可以编写项目章程，但不是发起人。

）项目章程描述：（背）1.项目需求2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证结果4.项目干系人的需求和期望5.制定项目经理及授权级别6.概要的里程碑计划7.项目干系人的影响8.职能组织9.组织的、环境的和外部的假设10.组织的、环境的和外部的约束11.论证项目的业务方案，包括投资回报率12.概要预算制定项目章程的输入：1.合同2.工作说明书：（SOW），是对项目索要提供的产品或服务的描述。

对内部项目而言，项目发起者或自助人基于业务需求、产品或服务的需求提出工作说明书。

对外部项目而言，工作说明书可以作为投标文档的一部分从客户那里得到或者作为合同的一部分得到。

工作说明书需要说明：业务需求；产品范围描述；战略计划（了解）3.环境和组织因素：（了解理解）组织或公司文化和结构政府或行业标准基础设施现有人力资源人力资源管理公司的工作授权系统市场条件项目干系人对风险的容忍度商业数据库项目管理信息系统4.组织过程资产：组织的标准过程标准指导方针、工作指南、建议评估标准和绩效测量准则模板为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南补充：整体管理计划和各子计划属于输入。

如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏吧）

如何做好项目管理？十张思维导图帮你搞定，照做就行（收藏吧）提示：阅读之前请点击右上角“关注”，可以每天看到本头条号发布的管理类文章，内容丰富实用，天天有收获哦！不管是大领导还是小主管，都会面临带项目的考验，如何把项目做得有模有样？要解决这个问题，就得先知道项目管理都包括啥，每一项又该怎么做。

不用费神琢磨啦，小编已经帮你整理好了，十张项目管理的思维导图奉上，拿走不谢！1.项目整合管理要点：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

2.项目范围管理要点：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。

3.项目时间管理要点：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、制定进度计划、控制进度。

4.项目成本管理要点：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。

5.项目质量管理要点：规划质量管理、实施质量保证、控制质量。

6.项目人力资源管理要点：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

7.项目沟通管理要点：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通。

8.项目风险管理要点：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、风险控制。

9.项目采购管理要点：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。

10.项目干系人管理要点：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。

福利派送：企业发展遇到瓶颈怎么办？花十几万和大把时间学习EMBA真的值吗？不如试试报名参加“CEO百元成长课”吧。

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思维导图读PMbok第6版-项目整合管理（21张全讲）

思维导图读PMbok第6版-项目整合管理（21张全讲）“ 3个月，800多页书，一大堆工作，复习时间不够呀？老师用思维导图解析PMP，思维导图解析PMP梳理PMbok第6版逻辑结构，帮你您全局掌握PMP知识，重点掌握PMbok难点、快速记忆PMP知识，思维导图解析PMP能帮您提升至少一倍学习效率，缩短一半学习时间，让您考试有底气。

”- 【01 总图】整合管理定义是：整合目标、统筹协调过程、平衡需求分配资源。

PM为整合而生，整合是PM唯一责任，不能授权给别人。

本章重点解析整合管理。

整合管理知识领域有7个过程，分别是“制定项目章程（I）、制定项目管理计划（P）、指导与管理项目工作（E）、知识管理（E）、监控项目工作（C1）、实施整体变更控制（C1）、结束项目或阶段（C2）”分属IPECC。

内容有点多，考试分数多，情景题也多，是考试重点，本章考题在25~30题之间。

别着急，且听老师慢慢说。

【02 7个过程】01.制定项目章程制定项目章程属于整合知识领域、启动过程组，定义是“编写一份正式批准项目或阶段的文件，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程”。

制定项目章程有2个输出：《项目章程》&《假设日志》。

项目章程三件事“谁起草、谁签发、目的是什么？”第一个起草，两拨人起草，一发起人/PMO/高管，二授权项目经理起草；起草完了谁签发呢，外部人员签发，可以是发起人/PMO/高管；项目章程2个目的：确定项目经理人选，授权项目经理使用项目资源；《项目章程》是项目的纲领性文件，包含内容很多。

《假设日志》用于记录项目整个生命周期中的假设条件和制约因素。

值得一提的是，PMbok第6版明确指出，《假设日志》作为项目章程一部分，即何为一个文档。

由此，可以借用PMbok第5版记忆方法记忆制定项目章程的两个输出。

此时记忆方法是“四项、三高、三总、三人”有两个重要输入“商业文件、协议”。

第一个输入商业文件目的就是搞清楚“是否值得投资”，包含“商业论证、效益管理计划”。