信息系统项目管理10大管理思维导图
高项-信息系统项目管理师-整体管理-思维导图
③战略计划：所有的项目都应支持组织的战略目标。
③商业论证
①组织或公司的文化与组成结构
②政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工 艺标准）
①制定项目章程（启动过程组）
项目章程的制定过程
制定项目章程的依据：
④事业环境因素
③基础设施（如现有的软件与硬件基础设施） ④现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合 同发包与采购） ⑤人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） ⑥公司工作核准制度
①成果性目标；②约束性目标。成果目标和约束目标之间经常发生矛 盾，甚至发生冲突。
项目目标
在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项 目班子成员的手段，注意以下几点。
①将成果目标和约束目标区分开来。 ②将目的和手段区别开来。 ③不制定无法量化或无法实现的目标。
④不转移项目管理人员的努力方向。
⑦市场情况
⑧项目干系人风险承受能力
⑨商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据 库）
⑩项目管理信息系统
⑤组织过程资产
①组织进行工作的过程与程序 ②组织整体信息存储检索知识库
①专家判断
头脑风暴
制定项目章程的工具和技术：
②引导技术
冲突处理 问题解决
制定项目章程的输出：
项目章程
会议管理
①净现值分析
项目计划编制
①目标的统一管理 ②方案的统一管理
③过程的统一管理
遵循的基本原则
④技术工作与管理工作的统一协调 ⑤计划的统一管理
项目的选择方法
②投资收益率分析(ROI)：将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越 好，ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
项目管理中的思维导图
精选课件
1
精选课件
2
软件
对象
人员部署 项目架构
应用
项目机构设置 项目工作分解
精选课件
3
精选课件
4
精选课件
5
精选课件
6
基于包含关系（日报、周报、月报）和 时间执行序列（售前、售中、售后）的
do to List（该怎么做）和 check List（会怎么查） 确保项目按既定计划完成
近似 数十个真实工作案例，总有一款
您的需求
精选课件
7
市场部
销售部
客服部
基于包含关系（日报、周报、月报）和
excel 时do间to执甘L行i特s序t图（列该是怎（么售做前）、和售中c、h售e后c在k）L项的is目t（管会理怎么中查的） 细分应用
确保项目按既定计划完成
精选课件岗位操作手册 = PPT+word 8
项目管理中的思维导图软件对象应用人员部署项目机构设置项目架构项目工作分解基于包含关系日报周报月报和时间执行序列售前售中售后的dolist该怎么做和checklist会怎么查确保项目按既定计划完成数十个真实工作案例总有一款近似您的需求市场部销售部客服部基于包含关系日报周报月报和时间执行序列售前售中售后的dolist该怎么做和checklist会怎么查确保项目按既定计划完成岗位操作手册pptword甘特图是excel在项目管理中的细分应用软件对象应用细节决策权重决策矩阵统计分析数值集合分析细节表数据趋势呈现纵览图数值集合为表明细excel运算数值集合数据源呈现数据趋势仪表板信息检索按图索骥图书分类导图索引软件对象应用人员部署项目机构设置项目架构项目工作分解执行进程甘特图细节决策权重决策矩阵统计分析数值集合分析细节表数据趋势呈现纵览图执行细节dolist基层员工怎么做checklist现场主管怎么管各类报告各种项目文件操作手册基于包含关系日报周报月报和时间执行序列售前售中售后的dolist该怎么做和checklist会怎么查确保项目按既定计划完成工人就像是复杂机器上的组件
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
信息系统项目管理师十大管理记忆
控制管理里都有变更请求、项目管理计划更新、绩效整体管理变更流程：1、变更申请；2、变更的影响分析；3、CCB批准或拒绝；4、变更实施；5、验证与发布。
项目范围管理1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目实际。
论述你对项目范围管理的人事。
可以包括不限于以下几个方面。
（1）项目范围对项目的意义。
（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。
（3）引起项目范围变更的因素。
（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。
3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。
项目进度管理成本管理成本分析技术：类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、群体决策技术成本管理技术：成本汇总（自下向上）、历史关系（参数估算或类比估算）、资金限制平衡、挣值管理质量管理需要掌握的质量工具：因果图（找到产生问题的所有原因）、流程图（在什么阶段做什么步骤）、帕累托图（找出产生问题的少部分原因）、控制图人力资源管理配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类报告等。
沟通管理干系人管理风险管理风险识别（掌握）：它是全员、全过程、反复进行的。
采购管理供应商战略合作伙伴关系构建的流程：分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
（关注顺序）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购。
采购档案保存期限：永久、长期（30年）、短期（10年）。
信息系统项目管理10大知识领域5大过程组47个过程(表)
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
分析技术
会议
项目管理信息系统
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
实施整体变更控制
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
会议
项目人力资源管理计划
组建项目团队
项目人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
项目人员分派
资源日历
项目管理计划更新
建设项目团队
项目人力资源管理计划
项目人员分派
资源日历
人际关际技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可和奖励
认识评测工具
团队绩效评估
事业环境因素更新
管理项目团队
项目管理计划更新（成本基准、成本管理计划）
项目文件更新（成本估算、估算依据）
组织过程资产更新（偏差的原因、采取的纠正措施和理由、财务数据库、其他经验教训）
五、项目质量管理
规划质量
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
成本效益分析
质量成本法
标杆对照
实验设计
其它质量管理工具
质量管理计划
专家判断
会议
变更控制工具
批准的变更请求
[信管网]信息系统项目管理师九大管理示意图
![[信管网]信息系统项目管理师九大管理示意图](https://img.taocdn.com/s3/m/848c5eada76e58fafbb00322.png)
审查、产品评审、走查、巡查、审计
3、进度管理工具与技术
1、活动定义⎪⎪⎪⎪ 分解模板滚动波式计划专家判断规划组成部分
2、活动排序⎪⎪⎪⎪ 前导图法（单代号）
箭线图法（双代号）计划网络模板确定依赖关系提前与滞后
3、活动资源估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算
4、活动历时估算⎪⎪⎪⎪ 专家判断
类比估算参数估算三点估算后备分析
5、制定进度表⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪
进度网络分析关键路径法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历提前与滞后进度模型 6、进度控制⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪⎪ 进度报告
进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件
偏差分析进度比较横道图
资源平衡进度压缩假设情景分析制定进度的工具
口诀：
疯魔滚家规，刀剑往来支， 家估多软虾，家比数点背；
网管缩颈平，连阮莉之母， 高空小软片，横平颈缩功
8、风险管理
9、采购管理。
信息系统项目管理师《整体管理》重点和思维脑图
高项笔记17：整体管理项目管理的三从四得：三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产整体管理的7个子过程：1.制定项目章程2.制定项目范围说明书（初步）3.制定项目管理计划4.指导和管理项目执行5.监督和控制项目工作6.整体变更控制7.项目收尾第一个过程：制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。
项目章程要么由项目组织意外的发起人或者资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。
项目章程对项目经理进行了授权，一遍他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。
通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。
（认真读几遍；项目经理可以编写项目章程，但不是发起人。
）项目章程描述：（背）1.项目需求2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证结果4.项目干系人的需求和期望5.制定项目经理及授权级别6.概要的里程碑计划7.项目干系人的影响8.职能组织9.组织的、环境的和外部的假设10.组织的、环境的和外部的约束11.论证项目的业务方案，包括投资回报率12.概要预算制定项目章程的输入：1.合同2.工作说明书：（SOW），是对项目索要提供的产品或服务的描述。
对内部项目而言，项目发起者或自助人基于业务需求、产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书可以作为投标文档的一部分从客户那里得到或者作为合同的一部分得到。
工作说明书需要说明：业务需求；产品范围描述；战略计划（了解）3.环境和组织因素：（了解理解）组织或公司文化和结构政府或行业标准基础设施现有人力资源人力资源管理公司的工作授权系统市场条件项目干系人对风险的容忍度商业数据库项目管理信息系统4.组织过程资产：组织的标准过程标准指导方针、工作指南、建议评估标准和绩效测量准则模板为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南补充：整体管理计划和各子计划属于输入。