现代企业薪酬管理知识培训课件
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薪酬管理培训课件(共 150张PPT)
第一节 第二节 第三节 第四节 工资决定理论 工资差别理论 工资管理理论 劳动报酬分配理论
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
第一节 工资决定理论
一、维持生存工资理论 二、工资基金理论 三、边际生产力工资理论 四、均衡价格理论 五、集体谈判工资理论 六、购买力工资理论
一、维持生存工资理论
也称“糊口工资理论”、“最低工资理论”、工资铁律 主要观点： 工资是劳动的自然价格。 工资取决于工人的最低生活费用； 不足 不能解释在同一国家和地区的工人之间存在工资差别 意义 许多国家制定并实施了最低工资保障制度，以协调劳资 之间的利益冲突。
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。
男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
第三节 薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
二、工资基金理论
工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资 本或其他资金之间的比例。简言之，工资决定 于资本。 第一，工资不由生存资料决定，而是由资本决定。 第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取 决于工人人数的多少。
Байду номын сангаас
三、边际生产力工资理论
边际生产力工资理论被认为是现代工资理论的基础。 它从劳动力的需求方面解释了工资水平的决定，在厂 商追求利润最大化的前提下，工资是厂商雇佣决策 的参数，劳动的边际生产力决定工资。 工资取决于工人的人数（边际生产力），工人越多， 边际生产力越低，工资水平就越低；工人人数越少， 边际生产力越高，工资水平就越高。
薪酬管理培训讲义(ppt75张)
二、现代企业工资制度的主要内容
6.在遵守国家有关政策法规的前提下，企 业具有充分的工资分配自主权 7.国家不直接干预企业的工资分配事务，主 要通过立法手段和宏观经济政策对企业 的工资分配进行间接调控。
三、薪酬管理工作人员应具备的知识
1.了解同行业 的工资制度、工资收入情况、 改革趋势和目前动态 2.能进行工作岗位研究和岗位评价 3.掌握绩效评估的方法
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4、岗位技能工资制
• 岗位技能工资制的概念
– 岗位技能工资制是以劳动技能、 劳动责任、劳动强度和劳动条件 等基本劳动要素评价为基础，以 岗位、技能工资为主要内容的企 业基本工资制度。
Байду номын сангаас
4、岗位技能工资制
• 岗位技能工资制的组成
– （1）技能工资。技能工资是根据不同岗位、 职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员 工所具备的劳动技能水平而确定的工资。 – （2）岗位工资。岗位工资是根据员工所在 岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、 劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技 能要求确定的工资。 – 这种工资制度的设计要点是确立技能工资 和岗位工资的恰当比例。
19863 14748 15816 17776 20244 17153 17525 20197 23700 12816
47055 33220 36500 44672 51583 40301 40561 45343 60452 26450
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
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定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
现代企业薪酬管理培训(ppt 26页)
工作时间满26周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的 75%； 工作时间满52周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的 80%； 工作时间满78周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的 85%； 工作时间满104周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的 90%； 工作时间满130周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的 95%； 2020/10工/17作时间满156周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平。.
2020/10/17
薪酬管理
3）、绩效考核四大类方法 行为法 ●关键事件法: 要求清楚地识别员工的工作关键事实，了解工作的行为 和结果要求持续的严密观察。 ●行为标准考核法 ●行为观察法 目标定位法 目标管理: 考评双方事先设定工作的目标和完成的标准，双方共同评定 目标完成的结果。
4）、绩效工资实施可能的缺陷 ●无法区分绩效 ●不准确的绩效衡量标准 ●评估人员的偏见 ●评估双方可能出现的沟通不良 ●业绩外的因素 ●缺乏激励价值
薪酬管理
四、影响薪酬管理的相关因素
1、 社会环境的影响
雇员目标:得到高工资、综合福利、安全和健康的工作环境和工作保障 雇主目标:如力设法增加利润、市场份额、投资回报； 政府目标:创造良好的社会环境，企业获利、公民有就业的机会、政府税收保障 。
2、 法律法规影响
最低保障工资和加班工资 工作时间 安全健康的环境 童工和妇女保障 社会保险法规 其它要求
薪酬管理
二、薪酬管理的发展及任务
➢ 20世纪工业革命后经济从农业和手工业发展转为大规模的制造业，自我雇佣的农 明和小商业业主成为工厂的雇员，形成人力资源管理的开端。早期薪酬管理的只 能通过强调劳动力成本控制和对劳动力的管理，雇主通过科学的管理控制劳动力 和成本，并运用福利措施保持。
2020/10/17
薪酬管理
3）、绩效考核四大类方法 行为法 ●关键事件法: 要求清楚地识别员工的工作关键事实，了解工作的行为 和结果要求持续的严密观察。 ●行为标准考核法 ●行为观察法 目标定位法 目标管理: 考评双方事先设定工作的目标和完成的标准，双方共同评定 目标完成的结果。
4）、绩效工资实施可能的缺陷 ●无法区分绩效 ●不准确的绩效衡量标准 ●评估人员的偏见 ●评估双方可能出现的沟通不良 ●业绩外的因素 ●缺乏激励价值
薪酬管理
四、影响薪酬管理的相关因素
1、 社会环境的影响
雇员目标:得到高工资、综合福利、安全和健康的工作环境和工作保障 雇主目标:如力设法增加利润、市场份额、投资回报； 政府目标:创造良好的社会环境，企业获利、公民有就业的机会、政府税收保障 。
2、 法律法规影响
最低保障工资和加班工资 工作时间 安全健康的环境 童工和妇女保障 社会保险法规 其它要求
薪酬管理
二、薪酬管理的发展及任务
➢ 20世纪工业革命后经济从农业和手工业发展转为大规模的制造业，自我雇佣的农 明和小商业业主成为工厂的雇员，形成人力资源管理的开端。早期薪酬管理的只 能通过强调劳动力成本控制和对劳动力的管理，雇主通过科学的管理控制劳动力 和成本，并运用福利措施保持。
薪酬管理培训课件PPT(共 69张)
5、不属于工资范畴但属于报酬范畴的收入：
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
企业薪酬管理PPT培训课件
二、企业薪酬制度
（一）基本工资制度 （二）激励工资制度 （三）员工津贴制度 （四）员工福利制度
企业薪酬制度
企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一 种微观形式的工资制度，主要指企业根据国 家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战 略而制定的一系列规定、准则、标准和方法 的总和。
一般而言，一项完整的工资制度通常包括总 则、指导原则、适用范围、工资结构、调整 机制等主要内容。
的函数。在资本要素不变的情况下，企业的 产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工 人付出的努力。 较高的工资水平可以解决激励问题，消除他 们的偷懒行为。
薪酬理论之八：公平理论
代表人物：斯达西•亚当斯； 基本观点： 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而
是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即
值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济
国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的 收入差距加大。
工资理论之七：效率工资理论
基本观点： 工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资
（一）基本工资制度的主要类型
计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度
工资制度之一：计时工资制
计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳 动时间来计算和支付的工资制度；
计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资 标准X实际有效的劳动时间；
经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度；
现代企业薪酬管理知识讲义
补贴、泛福利”的格局。 形成企业内部分配的约束机制。 将市场评价的机制引入企业内部的分配制
度，真正形成一种内在的竞争机制。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透
明化。
49
薪酬管理
福利
50
福利
HP公司：举办野餐会，邀请职工家属 参加。在某些分公司所在地附近买一块 地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资 增加了40倍，而福利增加了500倍。
▪ 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 ▪ 客观地反映职工的劳动差别 ▪ 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 ▪ 通过量化考核，对职工形成压力和动力 ▪ 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做
到了收入工资化，便于管理
38
工资制度——提成工资制
▪ 企业赢余部分在企业和职工之间按不 同比例分成。
工资制度
22
工资结构
由基础工资、职务（岗位、技术）工资、 年功工资、奖励工资（业绩工资，效益 工资）四部分构成。
工资制度核心在于如何确定这几部分的 数量及其相互关系。
23
工资制度-薪点工资制
含义 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定
职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。
团队合作；士气贡献；公司导向
当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
11
有关薪酬的最新研究简介
分配奖金时经理的考虑
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求
度，真正形成一种内在的竞争机制。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透
明化。
49
薪酬管理
福利
50
福利
HP公司：举办野餐会，邀请职工家属 参加。在某些分公司所在地附近买一块 地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资 增加了40倍，而福利增加了500倍。
▪ 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 ▪ 客观地反映职工的劳动差别 ▪ 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 ▪ 通过量化考核，对职工形成压力和动力 ▪ 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做
到了收入工资化，便于管理
38
工资制度——提成工资制
▪ 企业赢余部分在企业和职工之间按不 同比例分成。
工资制度
22
工资结构
由基础工资、职务（岗位、技术）工资、 年功工资、奖励工资（业绩工资，效益 工资）四部分构成。
工资制度核心在于如何确定这几部分的 数量及其相互关系。
23
工资制度-薪点工资制
含义 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定
职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。
团队合作；士气贡献；公司导向
当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
11
有关薪酬的最新研究简介
分配奖金时经理的考虑
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求
薪酬管理培训课件(PPT 78张)
2019/2/21
31
心理要求的定义举例
要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等； 2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。
2019/2/21
32
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用 的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和 工作条件四个方面考虑。
在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：
基本薪酬
激励薪酬
间接薪酬
2019/2/21
6
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。（薪酬计划）
薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映
了企业支付的薪酬的内部一致性。
薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪 酬的组合方式。
2019/2/21 7
薪酬管理的含义（2）
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、
薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持 正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限
2019/2/21
18
不同经营战略下的薪酬管理
2019/2/21
19
企业不同发展阶段下的薪酬管理
2019/2/21
薪酬管理培训教材(PPT 40页)
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济
薪酬体系的构成
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬调查的实施步骤：
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评 价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲 线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评 价点数或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是 市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的 薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
薪酬管理培训课件(PPT 295页)
观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这
一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一
种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础
上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别
的最主要因素。
5
职务工资制的特点是：严格的职务分析， 比较客观公正；职务工资比重较大，职务 津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定； 严格的职等职级，并对应严格的工资等级 ；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会 比较小，成长的规划比较窄，影响了职员 工作的积极性、主动性和创造性。
23
（四）雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是为了留住关键的人才和技术，稳定 员工队伍。
其方式主要有：员工股票选择计划（ ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、 股票期权等。
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（五）重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内 协作的工作方式正越来越流行，与之 相适应，应该针对团队设计专门的激 励方案和薪酬计划，其激励效果比简 单的单人激励效果好。团队奖励计划 尤其适合人数较少，强调协作的组织。
收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； ④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权
、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； ⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、
"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划 。
14
评论：
建立长期激励约束 机制一定需要实施股
权激励吗？
15
分红权的效果对同一人可能会物质与精 神的边际效用都递减,或由于人的复杂性 需要的阶段性而改变,对不同人更可能会 效果根本不一样，所以不能普适地讲是 否会有长期激励效果;而实股权是分红权 再加上所有者权利,使其根本利益与企业 是一致的,本质上说是联股联心,（用买 房与租房比），但效果上一定就有好的 长期激励与约束作用吗？未必。
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现代企业薪酬管理知识培训
第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 三、 报酬体系 reward system
（二）报酬体系 reward system
Extrinsic(compensation) Reward system
Direct :cash、in-kind Indirect: cash、in-kind
1. 追求自我发展 2. 自主性和独立性 3. 他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福
利最大化函数，他们能够加入某个企业是处于自身的选择，而不是被 强迫加入的。因此，他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达 到他们的期望值，他们就可能另谋出路 4. 为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识 5. 激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就 和金钱财富。与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相 对次要地位。
nonfinancial
Intrinsic(non compensation)
报酬体系
外在报酬(薪酬)
直接薪酬：现金、实物 间接薪酬：现金、实物 非财务薪酬
内在报酬(非薪酬)
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Robbins 薪资类别模型
Stephen P. Robbins, Personnel : The Management of Human Resouces
较大的工作自由 及自由裁量权
greater job freedom and discretion
（1）专业人士； （2）具有深度专业技能的辅助型专业人员； （3）中高级经理。
他们通常在以下领域工作：研究开发，产品开发，工 程设计，市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划， 法律事务和金融，管理咨询等等。
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 二、知识经济时代的薪酬
知识型员工的特点
报酬
Rewards
内在报酬
Intrinsic
参与决策 participate in decision making
较大的 责任
more responsibility
个人成长 的机会
opportunities for personal growth
外在报酬
Extrinsic
直接薪酬
Direct compensation
如果有效地发挥作用，一个公司的报酬系统能改进成本效率，确保 依法行事，增强招聘力量和减少士气和流动方面的问题。
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬
对薪酬的不同看法
社会的视角：社会的公平与公正、地区的竞争优势 雇员的视角：对工作和服务的回报 管理者的视角：是一种主要的成本支出
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型
一、 当代社会的薪酬
得到的取决于付出的 付出的依赖于得到的
薪酬不再被看成是一种不可避免的成本支出，而被看成是一种完成组织 目标的强有力的工具。因此这对薪酬体系而言是一场革命。
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬
现代企业薪酬管理知识培训
第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 二、知识经济时代的薪酬
玛汉·坦姆仆模型 “知识型员工激励因素”模型
金钱财富 业务成就 工作自主 个体成长
0%
10%
20%
30%
40%
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 二、知识经济时代的薪酬
从以职位为基础到以个人为基础的薪酬，“以个人 为基础”的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪 酬，它与传统上以职位为基础的薪酬方式不同，强调以 员工的个人能力为基础提供薪酬。
直接影响到雇员的工作态度和行为
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 二、知识经济时代的薪酬
Knowledge Worker
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值、资源的 合理配置，最终都要靠知识的载体──知识型员工── 来实现。
如何有效地激励知识型员工已成为企业人力资源管理 的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。
宽幅化薪酬与技能/竞争力为基础的薪酬反映了以个 人为基础提供薪酬的两种方法。
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 三、 报酬体系 reward system
（一）相关名词
报酬 工资 薪酬 薪资 reward pay compensation
wage
salary
salary: pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act, and hence do not receive overtime pay.
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主要内容：
第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 第二讲 内部一Байду номын сангаас性：内部薪酬结构的确定 第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平 第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬
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第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型
一、 当代社会的薪酬 二、 知识经济时代的薪酬 三、 报酬体系 reward system 四、 薪酬模型 五、 薪酬管理与组织战略 六、 传统工资理论与现代效率工资理论
现代企业薪酬管理知识培训
第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型
二、知识经济时代的薪酬
管理大师德鲁克发明了知识型员工的概念：“那些掌 握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”
国际著名咨询企业--安盛咨询公司在长达数十年的新 经济研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工 作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而 知识型员工主要包括以下人员：
静悄悄的革命
薪酬体系体现的是组织内部的一整套全新的价值 观和实践方法。薪酬体系已经以自己特有的方式改变 了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企 业的竞争力和活力
现代企业薪酬管理知识培训
第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬
静悄悄的革命
一个组织的报酬实践对竞争优势有长远的影响。正如报酬专家理查 德·汉得森( R i c h a r d H e n d e r s o n )所言，“可能没有一种商业成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。