人力资源管理师二级考试重点复习资料
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第一章人力资源规划一、简述制定企业各类人员规划的基本程序答：基本程序有以下五条1、调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准本精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、简述企业组织结构设计的基本程序答：基本程序有五条1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（影响因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策答：主要表现有：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门各职位的职责3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整个的对策有：1拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标以使结构分化有所遵循2规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某种消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
3、互动阶段。
这是执行规划的阶段4、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
四、简述组织变革实施的程序和方式答：变革的程序为一、组织结构诊断1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位、分析各种智能的性质和类别）3、组织决策分析（决策影响是时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病征的显露、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（让员工参加组织变革的调查诊断和计划、大力推行组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新方面的人才）三、企业组织结构评价五、简述企业人员规划的内容和作用答：内容分为狭义和广义两种规划。
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第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
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人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
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(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.
预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)
对组织方面的优势
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力
3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
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人力资源管理师二级复习资料人力资源管理师(二级)复习人力资源规划1、战略管理过程三个阶段:战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段:人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面:组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程:1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构:是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型:1)直线制(军队式结构):是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点:结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点:缺乏分工、权力集中;适用:规模小、业务简单的企业。
2)直线职能制:以直线制为基础，加上职能部门。
特点:厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合; 适用:规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构):是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点:权力下放;各事业部主管能自主处理日常工作;各事业部高度专业化;经营责任和权限明确。
缺点:容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
人力资源管理师二级(人力资源规划)全考点
人力资源管理师二级（人力资源规划）全考点需求预测的基本程序（记忆口诀）1供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳槽，内部流动升降职。
外部供给五因素，地域人口与市场，就业意识和偏好。
2.供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数据，分析因素得预测。
3.内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替模，马尔可夫很重要。
供给与需求平衡（记忆口诀）1供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时用工加返聘，调动员工积极性。
4.供大于求要辞退，合并机构提前退，提高轮训I自谋业，减少工时降工资，任务分解求平衡。
人力资源管理制度规划（概念）制度化管理通常称作〃官僚制〃〃科层制〃或〃理想的行政组织体系〃，是由德国马克斯・韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
人力资源管理制度规划（特征）1明确权力和责任2.按照不同岗位、层次和权力的大小，以制度形式巩固下来3.以文字形式规定4.所有权与管理权相分享，原则上全体人员服从制度的规定5.管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。
制度化管理的优点1个人与权力相分享7.更改精神合理化的体现8.适合现代大型企业组织的需要人力资源管理制度规划（原则）1员工与企业的利益紧密结合，这是基本原则2.从内部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系3.学习借鉴国外先进理论的同时，有所创新、有所前进4,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持管理制度规划的动态性人力资源管理制度（要求）1从企业具体情况出发7.满足企业的实际需要8.符合法律和道德规范9.注重系统性和配套性10保持合理性和先进性人力资源管理制度规划（步骤）1提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3,逐步修改调整充实完善人力资源管理制度（程序）1概括说明建立制度的原因，地位和作用，重要性和必要性2.对机构设置、职责范围、业务分工，人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。
最新二级人力资源管理师考试重点(58个)
人力资源管理二级（58个重点）简答题最重要的是记住重要的梗概，在解答描述上可自由发挥，但一定要注意：在答卷时注意字迹工整、有条有理，尽可能地分条逐类地标明出来，这样让看的人一目了然，就算回答中又不完全对的，也会给予好的份数的。
重点一：工作岗位受到的因素和影响有哪些？1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
2、劳动条件和劳动环境的状况。
3、服务，加工的劳动对象的复杂性，多样性的影响。
4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响。
5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识，6、主观判断，个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。
企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响7、工业工程师，过去定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响和对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也产生不同程度的影响。
8、软环境条件的影响。
重点二：改进岗位设计的基本内容？1、岗位工作扩大化与丰富化：（1）、工作扩大化包括横向扩大和纵向扩大，（2）、工作丰富化2、要求任务多样化，明确任务的意思，3、任务的整体性，赋予必要的自主权和注重信息的沟通与反馈。
4、岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化：包括影响劳动环境的物质因素和影响过去环境的自然因素。
重点三：制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有要力资源状况。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
5、人员规划的评价与修正。
重点四：测评指标设计的原则：1、与测评对象同质原则。
2、可测性原则。
3、普遍性原则。
4、独立性原则。
5、完备性原则。
6、结构性原则。
重点五：测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目或参考因素3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重6、规定测评指标的计量方法7、试测或完善素质测评标准体系。
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
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第一章人力资源规划（选择）一．组织结构设计的基本理论P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
二．组织理论的发展：P11．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
三．组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织理论。
前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。
四．组织理论的分类：P2 静态和动态（静态是核心内容）五．组织结构设计的程序P8（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
六．不同组织结构设计的原则：P81、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制；2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制；3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中。
七．组织结构整合：P13 是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革——人力资源规划（1）P22企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）；狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
二级人力资源管理师背书要点
二级人力资源管理师背书要点在准备二级人力资源管理师考试的过程中，背书是一个非常重要的环节。
准确而全面地掌握相关知识点，能够为我们在考试中取得好成绩打下坚实的基础。
以下是为大家梳理的二级人力资源管理师背书要点。
一、人力资源规划这部分内容是考试的重点之一。
首先要理解人力资源规划的概念和作用，明白它是如何与企业的战略目标相匹配的。
1、需求预测要掌握各种需求预测的方法，如经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
清楚每种方法的优缺点和适用范围，能够根据给定的情境选择合适的预测方法，并进行简单的计算和分析。
2、供给预测了解内部供给预测和外部供给预测的方法，如人员接替模型、马尔可夫模型等。
对于人力资源的流动情况要有清晰的认识，包括离职率、晋升率等指标的计算和分析。
3、规划的编制与执行掌握人力资源规划的编制流程，包括确定目标、收集信息、预测供需、制定方案等环节。
同时，要明白如何在实际工作中有效地执行规划，以及如何对规划进行评估和调整。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理中的关键环节。
1、招聘流程熟悉招聘的各个环节，从确定招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息，到筛选简历、面试、录用等。
了解每个环节的要点和注意事项，比如如何撰写有效的招聘广告、如何设计科学的面试问题等。
2、人才测评掌握各种人才测评的方法，如心理测验、评价中心技术、面试技巧等。
能够根据不同的岗位需求选择合适的测评方法，并对测评结果进行准确的分析和解读。
3、人员配置理解人员配置的原则和方法，如因事设岗、人岗匹配等。
学会如何根据员工的能力和特点，将其安排到合适的岗位上，以实现人力资源的优化配置。
三、培训与开发这部分内容对于提升员工素质和企业竞争力具有重要意义。
1、培训需求分析要学会运用多种方法进行培训需求分析，如问卷调查、面谈、绩效评估等。
能够准确识别员工的培训需求，为制定培训计划提供依据。
2、培训计划的制定掌握培训计划的内容和制定步骤，包括培训目标、培训内容、培训方法、培训时间、培训地点、培训师资等。
人力资源管理师二级考试重点(熟记必过)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一）组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究。
狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段.古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计.3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究.动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二）组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题.主要的措施有：（多选）（1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等）负责管辖。
(2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系.4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
人力资源管理师二级知识点整理
人力资源管理师二级知识点整理一、人力资源规划与组织设计1.组织结构的基本概念和原则2.组织设计的基本原则和步骤3.组织发展的阶段和特点4.企业文化的形成与发展5.绩效管理的基本原则和方法6.绩效评价指标体系的设计和建立7.绩效管理与薪酬激励的关系8.岗位分析与工作量核算9.工作流程与职责划分10.变革管理的基本原则和方法二、招聘与配置1.招聘需求的确定和分析2.招聘渠道的选择和开发3.招聘广告的撰写和发布4.应聘简历的筛选和面试的技巧5.笔试与体检的组织和管理6.招聘后的融入和培训7.高级专业技术职务评聘工作8.配置指标的制定和评价三、培训与发展1.人力资源开发的基本概念和方法2.培训需求的分析和制定3.培训计划的编制和实施4.培训评价的方法和指标5.岗位能力模型和能力测评6.员工职业发展规划和职业生涯规划7.组织学习与学习型组织建设四、绩效管理与薪酬管理1.绩效管理的目标和意义2.绩效管理的基本原则和步骤3.绩效管理的方法和工具4.绩效考核指标体系的设计和建立5.薪酬管理的目标和原则6.薪酬管理的基本形式和要素7.薪酬制度设计和实施8.绩效薪酬关联机制的建立五、劳动法与劳动关系1.劳动法律法规的基本原则和适用范围2.劳动合同的订立、变更和解除3.劳动用工方式和劳务派遣管理4.用工制度和劳动保护的法律规定5.劳动争议处理和集体协商机制6.企业劳动关系的建立和维护六、员工关系与队伍建设1.员工关系管理的基本原则和方法2.内外部员工关系的处理和维护3.团队建设和员工的辅导与指导4.员工满意度和员工忠诚度管理5.激励机制和文化建设6.健康心理与工作压力管理七、人力资源信息系统与办公自动化1.企业人事管理信息化的原则和目标2.人力资源信息化的基本概念和应用3.人力资源信息系统的建设和管理4.办公自动化系统的应用和管理5.数据库和网络管理基础知识以上是人力资源管理师二级考试的知识点整理，希望对你的备考有所帮助。
企业人力资源管理师考试二级基础知识复习重点
人力资源管理二级基础知识复习要点第一章劳动经济学1.劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
2.劳动资源稀缺性的属性包括：a.是一种相对的稀缺性；b.又具有普遍和绝对的属性；c.其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
3. 一定社会发展阶段所能拥有的劳动量就是消费的支付能力。
4.个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。
5.利润是企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。
6.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。
7.劳动经济学的研究方法有：实证研究方法和规范研究方法。
8.实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么〃的问题。
9.实证研究方法的特点：a.目的在于认识客观事实；b.对经济现象研究所得出的结论具有客观性。
10.规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
11.实现互惠的交换的障碍：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
12.劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。
13.劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并且能够提供的劳动时间。
14.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
15.劳动力供给弹性等于劳动力供给量变动的百分比除以工资率变动的百分比。
（s/w）16.经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
17.两种劳动参与假说（附加性劳动力假说和悲观性劳动力假说）的前提观点是相同的，即男性成年人的劳动参与率与经济周期不存在敏感的反应性。
18.劳动力需求是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
19.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度是劳动力需求的自身工资弹性。
（d/w）20.短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入。
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人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息 2、了解现状 3、进行预测 4、协调平衡 5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断： 1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析： 3．组织决策分析： 4、组织关系分析：（二）实施结构变革：方式（1）改良式变革。
（2）爆破式变革。
（3）计划式变革。
（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序？1说明制定的原因，重要性 2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序 4说明制度设计的依据和原理 5规定活动的类别、层次和期限 6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求 7对原则和要求以及配套的制度作出规定 8对年度总结、表彰活动作出规定 9对员工的权利和义务作出规定 10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广； 3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?1、部门间冲突 2过多委员会 3高层充当冲突解决的调节者 4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力； 3、借鉴国外 4、符合国家劳动人事法律 5、与企业集体合同保持协调一致； 6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则： 2．专业分工和协作的原则： 3．有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合原则： 5．稳定性和适应性相结合的原则：八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。
（三）内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
十、德尔菲法的具体步骤？1、提出预测目标，确定专家组 2 列出预测问题，交付专家组讨论，然后统计 3修改预测结果，充分考虑专家意见 4进行最后预测一、员工素质测评量化技术1一次量化与二次量化；2类别量化和模糊量化；3顺序量化、等距量化与比例量化；4当量量化二、员工素质测评的步骤和程序1准备阶段（收集资料、测评小组、测评方案制定）； 2实施阶段（测评前动员、环境选择）； 3测评结果调整（误差原因：晕轮效应、近因误差感情效应、参评人员训练不足；分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）注意区分薪酬调查数据分析方法4综合分析测评结果（数字描述和文字描述；分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）三、面试中常见的问题1、面试目的不明确 2 面试标准不具体 3面试缺乏系统性 4 面试问题设计不合理四、面试中的考官偏见和实施技巧偏见：（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力实施技巧1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通五、面试实施的阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段六、无领导小组讨论面试的前期准备工作：1编制讨论题目 2设计评分表 3 编制计时表 4 对考官的培训 5 选定场地 6 确定讨论小组（6-9人一组）考官应注意：参与程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感七、无领导小组讨论题目的设计流程：1、选择题目类型 2 编写试题初稿 3 进行试题复查 4 聘请专家审查5 组织进行测试 6反馈、修改和完善八、基于选拔素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型：1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型（二）设计结构化面试提纲：1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度：1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正.（五）结构化面试及评分（六）决策九、招聘的一般过程1、组建招聘团队 2 员工初步筛选 3 设计测评标准 4选择测评工具 5分析测评结果 6作出最终决定 7 发放录用通知十、笔试设计与应用的基本步骤(一)成立教务小组 (二)制订笔试计划 (三)设计笔试试题 (四)监控笔试过程 (五)笔试阅卷评分 (六)笔试结果运用十一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段：1．制定面试指南 2.面试团队的组建 3、面试准备 4、面试提问分工和顺序 5、面试评分技巧 6、面试评分方法 7、准备面试问题 8、评估方式确定9、培训面试考官（二）面试的实施阶段：1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。
3．核心阶段：[核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
5．结束阶段：常用行为性和开放性问题（三）面试的总结阶段1．结合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档一、培训规划设计的程序和步骤：1、企业员工培训需求分析企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；2明确企业员工培训目标目标层次分析、目标可行性检查、订立目标（订立培训目标步骤：设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区别对待、检查培训目标可行性、设计目标层次）3、员工培训规划设计的基本程序明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）二、年度培训计划设计的主要步骤：1培训需求的诊断分析 2确定培训对象 3确定培训目标 4根据岗位特征确定培训项目和内容 5确定培训方式和方法职内培训、职外培训、自我开发； 6做好培训经费预算与控制7设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度 8年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。
三、管理人员培训开发系统设计的程序(一)明确管理培训开发的目的和作用 (二)管理人员培训开发的一般步骤明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。
四、管理培训课程的设计与开发1、系统性的常规管理者知识和技能培训2、岗位管理知识培训3、现代管理技能培训4、管理人员心智能力培训五、管理技能培训开发的方法(一)在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升（(二)一般方法：1、替补训练 2、敏感性训练，又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训3、事件过程法（有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）4、理论培训5、专家演讲学习班6、大学管理学习班（如）7、阅读训练(自我培养的一种方法)(三)管理技能开发的新方法文件事务处理训练法（又称一揽子事件法）、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法六、继任者胜任力维度分析：1、认同企业文化和发展战略。
2、具备组织领导才能和成就动机。
3、擅长人际协调和化解冲突。
4、拥有核心知识技能和优秀业绩。
5、持续的自我开发能力。
6、保持高忠诚度和归属感。
七、培训成果评估的内容和五种重要指标内容：1情感结果评估 2技能结果评估 3行为改善评估 4绩效增长评估指标：1认知成果 2技能成果 3情感成果 4绩效成果 5投资回报率八、培训评估的定性定量方法(一)定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）4、动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）5、访谈法6、座谈法(二)定量评估法问卷调查法、收益评估法、6 评估法。
(三)综合评估法硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法一、绩效考评指标体系的设计程序、设计原则、设计方法设计程序：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整设计原则：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性设计方法：1要素图示法 2问卷调查法 3个案研究法 4面谈法 5经验总结法 6头脑风暴法二、绩效考评标准的设计原则1定量准确的原则 2先进合理的原则 3突出特点的原则 4简明扼要的原则三、选择关键绩效指标的原则1整体性 2增值性 3可测性 4可控性 5关联性四、提取关键绩效指标的程序和步骤1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标（原则）3根据提取的关系指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准五、审核关键绩效指标的要点包括：1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.六、绩效考评的效标特征性、行为性、结果性七、不同性质指标构成的考评体系品质特征型、行为过程型、工作结果型八、绩效考评标准量表的设计1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）2、等级量表（有等级之分，可以排序）3、等距量表（不可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。
）4、比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）九、绩效考评设计方法中“问卷调查法”的步骤1 根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，收集相关数据和资料2 列出相应的指标，进行初步删选3 用语言或公式，对每个要素进行解释4 根据目标确定问卷的形式、调查对象和范围，制定具体的实施方法5 设计调查问卷6 发放调查问卷7 回收调查问卷十、绩效辅导的时机与方式辅导时机：1、当员工需要征求你的意见时。