企业战略中的设计思维

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2014年第八期

文/李志刚 董广贺 于晓蓓

内容摘要：分析思维寻求可控和可靠，直觉思维意在创新和有效，设计思维则是对两者的统筹兼顾和优势融合，设计思维是同时兼顾可靠与有效、稳定与变革、现在与将来的第三种思维模式，企业可以通过组织结构、运营流程和文化理念的变革来打造设计思维型组织，进而维系竞争优势的可持续性。关键词：分析思维 直觉思维 设计思维 持续竞争优势

企业战略中的设计思维

为了谋求长期发展、构筑百年品牌，企业必须抛弃以往那种一成不变的静态竞争优势，转而寻求一组连续的短暂竞争优势。为了实现多个短暂竞争优势的前后衔接和动态更替，企业需要在利用现有竞争优势和开发新的竞争优势之间取得动态平衡。这种动态平衡的实现要求企业必须同时做好两件事：一方面，必须尽量巩固、夯实现有竞争优势，实现既有业务价值最大化并为推动变革和创新积累资源；另一方面，必须动态设计和突破创新，通过不断探索和开发有别于当前惯例的新方法和新模式，主导和引领行业发展。

深化现有优势追求的是稳定、效率、规模优势和当期价值，探索新创优势追求的是变革、效果、创新优势和后期潜力。当期为后期创造了重要的资源基础，后期又会转化为新的当期。然而，由于资源和能力是有限的，组织结构、运营流程和文化理念是既定的，这些现有条件使企业几乎很难同时做好这两件具有对立性质的工作。因此，在兼顾稳定和创新的过程中，企业经

常会陷入非此即彼的两难境地。企业要想在纷繁复杂、激烈多变的竞争格局中建立持续竞争优势，必须打破非此即彼的传统思维，转而寻求具有兼收并蓄特点的设计思维。持续成功之道，在于统筹融合。

一、设计思维的统筹融合：分析思维与直觉思维的迥异

企业需要不断深化现有竞争优势并持续开创全新竞争优势，在这两种竞争优势并存和交替的过程中，可持续竞争优势得以形成。同时处理好两种不同的优势构建活动并不容易，因为其中存在极难克服的管理悖论。从形式上看，这种悖论表现在可靠性与有效性、效率与效果、稳定与变革、短期与长期等方面的冲突与对抗；从实质上看，这种悖论源于企业思维方式的根本分歧：企业在分析思维和直觉思维这两种迥然不同的思维模式之间的摩擦与碰撞。

分析思维是一种坚持“应该是什么”的思维方式，它借助归纳或演绎两种逻辑形式，通过对历史数据进行严密分析，进而对未来趋势

做出准确预测，力求所有活动都可

靠可控。分析思维注重决策的逻辑性，注重从复杂系统中梳理出各种因果关系，特别是影响目标实现的关键因素，并根据这些因果关系设计解决方案。因此，只有依靠分析思维企业才能在开展工作时有章可循、计划周密，并能实现规模扩张和效率提升，最终借助可靠性、规模优势和效率优势获取高额收益，从而为企业的创新和变革积累丰厚的资金。

直觉思维则是一种坚持“或许是什么”的思维方式，直觉思维不依靠系统分析和严密推理，而是透过人们天马行空般的思维艺术，对问题进行天才般的大胆想象和伟大创造。直觉思维是创新和创意的源泉，虽然直觉思维有时可能表现得很直接，甚至不连贯，但却不同于不假思索的感情用事或简单思维。因此只有依靠直觉思维，企业才能摆脱固有观念的限制和束缚，打破现有条件的制约和羁绊，创造性地设计出真正提供独特价值的全新商业模式，而不是简单模仿。

分析思维和直觉思维对企业发展而言都是不可或缺的。为了有效协调和平衡分析思维与直觉思维，战略管理思想家罗杰·马丁（Roger Martin）教授提出了第三种思维模式：设计思维（Design Thinking）。作为一种全新的价值创造模式，设计思维既包含了分析思维可靠性的

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优点，又囊括了直觉思维有效性的优点。马丁认为，企业应该像设计师那样把探求谜底的奇思妙想与技术原理相结合，在探索与开发之间、可靠性与有效性之间、直觉与分析之间建立起微妙的平衡。

二、设计思维的本质内涵：设计思维的创新价值与内在逻辑

人们认识事物的过程一般要经历发现谜题、得到启发和形成程式三个阶段，这三个阶段共同构成了推动知识进步的知识漏斗。设计思维则能够推动企业沿着既定方向跨越知识漏斗的各个阶段——从发现谜题到得到启发再到形成程式，然后再利用由程式化或模式化运营所产生的效率优势去发现并揭示下一个谜题，以此类推，持续展开。因此，设计思维不但可以帮助企业在现有知识阶段内不断提高和完善，而且还能持续不断地推动企业从现有知识阶段跳跃到下一个阶段。

也就是说，设计思维是一种能够推动知识沿着知识漏斗移动的思维模式，掌握了这种思维方式的企业，可以获得取之不尽、用之不竭的持久经营优势。设计思维型企业致力于对自身业务进行不断地再设计，进而通过不断地对经营体系进行创造性设计，推动组织在创新与管理以及原创性与熟练度之间取得平衡和协同。为了准确理解设计思维，有必要了解另一个核心概念，那就是支撑设计思维的溯因逻辑（Abductive Logic）。这个概念是由哲学家查尔斯·桑德斯·皮尔士（Charles Sanders Santiago Peirce）率先提出的，他认为任何新想法、新概念和新观点都不可能被事先证

实，所有的新理念只能通过未来事件来揭示。

大多数公司受陈述式逻辑（Declarative Logic）支配——声明

或宣布某个结论是否正确，或者受演绎推理和归纳推理支配——其逻辑主线分别是“应该是什么”以及“实际是什么”。然而，要想产生新知识，人们往往需要运用溯因逻辑，溯因逻辑即“可能是什么”的逻辑，它的目的在于预先提出哪些结论可能是正确的：未来可能怎么样，真相可能是什么。它指导着人们去不断修改和完善现有雏形，让人们持续开展新测试、得出新推论、提出新雏形，直到最终形成一个杰出的成功设计方案为止。溯因逻辑包含了分析思维的逻辑推理，比直觉思维更具有说服力；同时它又包含了直觉思维的主观色彩，摆脱了分析思维需要借助历史数据进行证明的窠臼，因而它又比分析思维更具创造性。

三、设计思维的打造障碍：识别分析思维的强势地位与制约限制

设计思维兼具分析思维的可靠性和直觉思维的创造性，拥有设计思维的企业可以建立持续竞争优势。然而，尽管溯因逻辑强力有效，但仍然未被在现代社会中充分利用和系统开发，因为溯因推理有一个显而易见的弱点，即基于溯因推理得出的结论不能被提前证明。然而，在商业领域，人们非常推崇且特别重视演绎逻辑和归纳逻辑，企业内外偏爱分析思维、支持可靠性运营的群体和力量一直强势存在。

就外部因素来说，股票分析师的作用不容忽视，他们的分析和评

价对股票价值波动极具影响。无论企业业绩如何，一旦没能达到股票分析师的预期目标，就可能会导致恶评如潮。分析师希望企业创新发展，但又不愿承担创新失败的风险。他们实际上更拥护分析思维，将可靠性视为圭臬。在企业内部，董事会更是分析思维的极度拥护者。董事们时刻标榜自己是股东利益的代表，需要为股东负责。他们坚持认为，只有分析思维才是可靠的思维方式，才能产生稳定的一致性和可预测性，才能真正维护股东权益。当热衷直觉思维的员工利用有效性阐述构想和方案时，分析思维的拥护者就会纷纷跳出来横加阻挠。通常，他们会墨守过去经验，要求直觉思维者拿出支持新方案的相关证据。在他们看来，只有能够利用历史数据进行佐证的方案才具有确实可行性。尽管直觉思维者提出的方案新颖独特，但却并不是依据历史数据经过归纳或者演绎得出来的，难免会给人以大胆想象、主观判断的印象，因此，一般来说都很难通过最终审批。

在拥护分析思维、抑制直觉思维的氛围引导下，企业变成了以常设固定岗位为基础、以计划和预算为中心、以奖励和惩罚为保障的寻求可靠性运营的庞大机器，以至于本应该成为直觉思维避难所和发源地的企业研发部门和营销部门也开始大量采用分析思维进行量化研究，而本身就尊崇风险规避和可靠运作的财务部门和人力资源部门更是创新乏力。最终，这些企业变成了刻板僵化、尾大不掉并在创新型企业面前不堪一击的官僚机构。