手把手教你：胜任力模型与测评技术应用
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
胜任力模型构建与应用(“胜任”相关文档)共10张
外显的可的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业长 期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
• 统一企业的人才语言。
• 胜任能力模型的构建就是 将员工的事后管理变成事 前管理和始终控制。
胜任能力 模型构建
绩效考核
1、胜任力模型概述
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂浮
的一座冰山。上层代表表层特征；下层代 表深层的胜任特征。后者是决定人们的行 为和表现的关键因素。
• 在通常的评价中，人们一般比较关注技能 和知识，因为这两项是可见的，外在的， 是容易被考核的，同时也是容易通过培训 改进和发展的。处于冰山底层的特质和动 机等因素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
2、胜任特征描述；
3 、行为指标登记操作说明。
为客户提供服 务、帮助或与 之协同工作的 意愿，包括理 解和满足内部 客户、外部客 户需要的主动 性和坚持性。
水平1 在客户问题出现后作出反 应；
水平2 主动寻求理解客户问题；
水平3 对解决客户问题充分承担 责任；
水平4 超越客户问题超越服务价 值；
水平5 理解客户深层次的需求；
能力素质地图，根据企业战略来实 施对人员胜任素质来规划。用企业的战 略来作为依据，不能根据一个部门的具 体业务来制定岗位能力胜任模型，那仅 仅是一个纬度的模型，可操作性不强。
1、战略执行地图
2 、能力素质地图
3、学习发展地图
胜任力模型开发与应用ppt课件
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
教师胜任力模型与测评
培训内容应紧密结合当前教育教学实践，满足教 师在实际教学中的需求，提高教师的教育教学能 力。
鼓励教师自我发展
提供学习资源、学术交流机会等，鼓励教师自主 学习、自我发展，提高教师的专业素养。
教师自我提升与实践反思
实践反思
鼓励教师对自己的教学实践进行反思，发现自身 不足并寻找改进方法，实现自我提升。
测评过程的组织与管理
制定计划
根据教师队伍建设的目标和要求 ，制定详细的测评计划，包括测 评目的、内容、时间、人员和预
算等。
宣传动员
通过多种渠道和形式，向教师宣 传测评的目的和意义，提高教师
的参与度和配合度。
实施与监控
按照测评计划，组织专业人员实 施测评，并对测评过程进行全面 监控，确保其规范性和公正性。
测评结果的分析与反馈
数据处理
对收集到的测评数据进行整理、分析和处理，提取有用的信息，为后续工作提供参考。
结果反馈
将测评结果及时反馈给相关教师和学校管理者，帮助他们了解自己的优势和不足，为改进教学工作提供依据和支 持。
07
教师胜任力提升策略与途 径
教师培训与专业发展
1 2 3
建立完善的培训体系
提供系统化的初任教师培训、骨干教师培训、卓 越教师培训等，确保不同阶段的教师都能获得必 要的专业成长。
课堂教学实施与评价
总结词
教师需要具备课堂教学实施与评价的能力，以确保学生能够理解和掌握知识。
详细描述
教师需要能够根据学生的特点和需求，采用不同的教学方法和手段，激发学生 的学习兴趣和积极性，同时还需要能够通过评价和反馈，帮助学生发现自己的 不足和改进空间。
学生管理与教育指导
总结词
胜任力(胜任素质)模型构建与应用
2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
胜任力模型构建与应用(ppt文档)
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
胜任力模型组建与应用
目录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编
码、回归、分析）
3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业）
4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）
5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强，
难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
技能 知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
素质模型的重 点表现形式
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
行为习惯
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
胜任力： 有效培养
胜任力模型的价值、应用和案例(诺姆四达)
根据胜任力模型设定考察的核心内容与方 向，使考察始终围绕岗位胜任力展开，避 免次要信息的干扰
提供目标岗位绩效相关信息 年末绩效考核的行为绩效考 核建议采用360度反馈法， 考核参与人提供信息，并运 用考核工具：问卷、行为量 表等，由人力资源部汇总考 核结果
象的行为模式、塑造新的行为习惯来达成 提升能力的目标
自我行为、目 标评价与校正
信息提供
招 聘 实 施
按照设定的 招聘流程 组织招聘
根据事先选定的评估方法对候选人进行胜 任力测评，建议采用评价中心进行测评
推荐候选人 进入考察环节
是 审批是否进入 考察环节
组织培训实施
能力提升－ 行为塑造
绩 效 组织绩效考核 诊 培训对象在培训过程中应经常对照胜任力 的行为标准来检查自己的行为改变是否符 断 合职位所需的要求 与 评 汇总绩效考核 价 结果
<专业子公司 领导班子>
根据岗位与招聘方法选择适合的外部测评 机构或组织内部评委
培训需求调查
个人培训需求 调查
1.集团人力资源部根据胜任力标准分析调查 各专业公司领导班子成员共性的培训需求； 2.各专业公司领导班子成员也可根据自己的 <集团人力资源部 实际行为表现和胜任力标准自己的差距提出 <集团分管领导> 及其他相关部门> 个性化的培训需求，报集团人力资源部。
正直
愿景 感召
导向 成就
内 驱 力
自律 廉洁
力 决策
激 励
力
开拓 力
支 持
凝
聚
享 共 开放
战略思维
细节 关注
机 危 策 决
胜任力模型
特征、行为、结果之间的关系
心理 特征
产 生 表 现 导 致 强 化
行为
结果
激发潜能
胜任力的三个特征
1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜 任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任 力。
胜任力与绩效：个人特征个人行为个人绩效
胜任力的类型
大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专 业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企 业全员的核心胜任力 基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角 色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。 • 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开 始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验 证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进 行大量的采访和观察。
曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任 力模型的两种方法：一是从零开始的胜任 力模型建立，二是改造经过验证的胜任力 模型。
•
[美]托尼特〃露西亚 理查兹〃莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北 京大学出版社，2004.9，P67
曼斯菲尔德两种建模方法比较
从零开始
确定个人和工作组的绩效标准
刘學龙
个人风采
企业人力资源一级管理师，现代企
胜任岗位素质模型的设计和应用
胜任岗位素质模型的设计和应用一、本文概述1、胜任岗位素质模型的概念简介胜任岗位素质模型是指一组具有特定职位的关键性能力和素质要求的组合，它描述了在职场环境中成功扮演某一职位角色所需具备的各项要素。
这种模型建立在对人员、岗位和组织之间的互动理解基础上，旨在帮助组织在人力资源管理和开发方面做出更为精确的决策。
胜任岗位素质模型的发展可以追溯到20世纪90年代初，由美国心理学家David McClelland在他的研究论文中首次提出。
自那时以来，该模型已被广泛应用于各个行业和领域，成为人才选拔、评估和培养的重要工具。
一个有效的胜任岗位素质模型通常包括以下几个主要部分：（1）职位所需的核心能力：这包括与职位相关的技能、知识和经验。
例如，对于销售职位，核心能力可能包括销售技巧、市场分析能力和客户关系维护等。
（2）人格特质和动机：这些因素决定了个人在特定职位上的行为方式和态度。
例如，对于领导职位，人格特质和动机可能包括领导力、决策能力和团队合作精神等。
（3）组织文化和发展需求：这是指与组织价值观和发展战略相一致的能力和素质。
例如，对于创新性强的组织，对创新思维和快速学习能力的需求可能更高。
建立胜任岗位素质模型的过程通常包括以下步骤：（1）职位分析：明确某一职位的角色、职责和任务。
（2）标杆人物研究：识别并分析表现优秀的员工，了解他们在职位上的成功因素。
（3）模型构建：根据职位分析和标杆人物研究的结果，总结出胜任该职位所需的能力和素质。
（4）模型验证：通过实际应用和反馈，不断修正和完善模型，确保其有效性和可靠性。
胜任岗位素质模型为企业提供了一种系统化的方法，以更好地理解和满足特定职位的需求。
这种模型有助于提高招聘和选拔的精确度，为员工的职业发展和培训提供明确的方向，并有助于提升组织绩效和生产力。
2、为什么要设计胜任岗位素质模型在设计胜任岗位素质模型之前，我们需要了解其背后的原因和意义。
首先，岗位素质模型可以帮助企业明确招聘和选拔人才的标准，确保候选人具备岗位所需的知识、技能和素质。
胜任力模型的开发与应用
胜任力特征（Competency）是哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）在1973年提出的概念，是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
”这些特征可以是个体的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。
胜任力模型（Competency model）则是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价。
随着经济环境的日益发展，人力资源已被视为企业最重要的资源。
胜任力模型正是基于对人才的有效开发和利用，对管理中的各项实践工作以及企业文化的建设与发展等具有深远的影响。
国内外企业也纷纷建立起了自己的胜任力模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。
针对不同的企业，胜任力建模的步骤及方法是有差别的。
一般来说，胜任力模型的建立，需要经过以下几个步骤：确定模型开发的层级（目标对象）；甄选绩优员工与一般员工，明确绩优的胜任力特征，定义胜任力特征，描述评鉴等级及标准，建立基本模型；评估模型的有效性，进行指标效度验证；专家评议小组论证修正；反馈面谈。
在胜任力建模中，较多采用的方法工具有：行为事件访谈法（behavioral event intervIEw, BEI）、360°评估法（360°问卷调查、360°评估者访谈）、指标效度验证、专家评议小组、反馈面谈等。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。
它涉及到人力资源管理的各个方面。
许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
●课程大纲一、关于胜任力模型：什么是胜任力模型1、深层特征与高绩效特征2、胜任力模型的构成：集成检索系统a)一级检索：职位说明书b)二级检索：模型手册c)集成描述：能力词典、能力定义、行为描述d)培训检索：自我发展方案、培训提高方案、行为指导方案、思维启发方案二、关于能力：能力是如何形成的1、能力的层次：冰山模型2、能力的发展三、能力词典：如何定义和描述能力1、心理素质：情绪智力、自我效能、自我管理、资源管理、压力调节、问题处理2、工作能力：职业意识、独立工作能力、人际工作能力、专业知识、行业知识3、管理能力：目标管理与决策、过程控制与执行、资源管理与效率4、领导能力：授权能力、下属激励、培养他人、团队管理四、模型开发：如何开发胜任力模型1、建模方法2、胜任力层次a)核心能力：基于企业战略b)通用素质：基于企业文化c)绩效特征：基于优秀个人绩效d)继任特征：基于优秀组织绩效3、建模过程4、能力检索体系建立5、模型更新与数据库维护五、模型应用：胜任力模型的实际应用1、招聘甄选2、绩效管理3、生涯管理4、培训开发5、管理开发方案互动答疑●讲师介绍：刘向明老师人力资源管理资深专家、人事心理学专家清华远程成都中心主任清华继教院MBA总裁班特约教授世界大学生组织职前培训顾问SIFE大学生公益组织心理辅导专家CCTV-2年度雇主调查评审专家加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)荷兰CBI管理学院工商管理学士曾服务于：GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理部分内训经历：思科《培训体系建设》百安居《管理技能与领导能力》诺基亚《管理开发及生涯规划》华润集团《管理技能与领导能力》长虹集团《组织效能管理》分众传媒《培训体系建设》长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》林德集团《战略人力资源管理》花王集团《组织效能管理》远东集团《管理技能及领导能力》建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》通威集团《项目管理与体验营销》百江投资《团队管理与领导技能》天华投资《全面绩效管理》深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。
浅谈人才素质测评与胜任力模型
浅谈人才素质测评与胜任力模型第一篇：浅谈人才素质测评与胜任力模型浅谈人才素质测评与胜任力模型人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。
成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型一、人才素质测评事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。
因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。
人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。
通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。
目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。
据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
应用胜任力模型提高人才测评绩效
现代商业MODERN BUSINESS204一、胜任力的概念和模型１、胜任力的概念约翰．Ｃ．弗拉纳根于１９５４年开创了一种叫关键事件技术法用于分析人们所做的事情。
他把这种技术定义为“用于收集人类行为的直接观察数据的程序，以提高其在解决实际问题和发展广泛的心理原则中的潜在应用价值。
关键事件技术简要说明了数据收集的程序，用于收集观察到的具有特殊意义并满足系统定义标准的事件”。
一个事件即为一次可观察的人的活动，要相当完整，足以据此对完成行动的个体作出推断或预测。
而一个事件要成为关键事件，必须是“行动的意图或目的对观察者来说看起来相当清楚，而且它的后果足够明确，让其效果毋庸置疑。
”而后，麦克利兰于１９７３年提出了一种与当时普遍接受的智力测验明显不同的预测竞争力的方法。
他认为，尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机与自我形象，能够把达标绩效与不达绩效区分开来，并且能在一系列的生活角色包括职务角色中表现出来。
他把胜任力定义为达标绩效的特征，即直接与工作或者工作绩效或者一些其他重要的生活成就相关的知识、技能、能力、性格、动机。
多年来，许多作者，包括一些领域主要的思想家和领军人物，都定义并进一步完善了胜任能力这个词汇及其相关术语的含义。
应用胜任力模型提高人才测评绩效王 蔷 吴茂林 上海财经大学国际工商管理学院 ２００４３３［内容摘要］随着报业集团的出现与发展，传统的单方面人才已经不能适应现代发展的需要。
现代报纸对其从业人员专业和技能都提出了更高的要求。
作者阐述了现代报业人力资源管理的特点，就报业人力资源管理工作方法及目标谈了自己的看法。
［关键词］人力资源管理；胜任力乔治．克莱普（Ｇｅｏｒｇｅ Ｋｌｅｍｐ）定义工作胜任力为：“个体具有的使工作高效或优异的特征”。
他同时指出，“胜任力特征即哪些与高效或优异的工作绩效有因果关系的特征”。
斯潘赛等人扩展了这一定义，把胜任力描述为“个体具有的与工作中或类似情景中有效性参照的高效或优异绩效具有因果关系的基本特征”。
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
招聘技术——胜任素质模型的应用(1)
态度
业绩
潜力
A 正
向
态
B
度
态
C
度 一
般
A
业
A
绩好B来自BCC
D
D
D
业
淘汰
绩
E
E
差
E
潜 力
重点关注
好
资源倾斜
待考察（3-6个月）
潜 力 差
转岗/降职
针对因业绩降职人员的胜任力评估
纳入对应层级的胜任考察，形成闭环管理
输出结果
半年度评估 降职人员
（1）从态度、业绩、潜力三方面评 估，不胜任者淘汰
（2）专门针对降职人员 群体的胜任力报告
基础
资深
专家 示例 思想领袖
针对每个序列、每一级都有详细的认证标准
经验维度
能力维度
Capabilities
Consulting
THEME 能力项 Communication 沟通能力 Solution Design 方案设计能力 Analytics 分析能力 Client Relationship Management 客户关系管理能力 ……
能力识别 能力获取 能力发展 能力发挥 能力保留
C.我们期望通过能力体系优化进一步澄清未来战略发展对人才要求的变 化，并明确各类员工发展通道上进阶的条件（能力认证标准）以及获得 提升的资源和手段
集团战略
核心能力
资深专家
专家
层 级
高级
管 理
中级
初级
客 户 服 务 与 销 售
专业能力
Entry
Foundation
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识