胜任力模型与人才测评(PPT85页)
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进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
• 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认 – 说明任务：个人发言，集体讨论 – 时间要求：读题、答题、发言、讨论 – 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• 语言精炼 • 任务清晰 • 要求统一 • 减少影响 • 阐明角色 • 说明规则
一、BCP面试
B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 BCP— 根据面试维度，综合利用三种
题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
妙用导入性问题
• 简单问题有玄机 • 简单问题的表象与实质 • 简单问题与测试标准的对应 • 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
低绩效企业的七大特点
• 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 • 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 • 员工大多没有从事最擅长的工作 • 企业对员工没有统一的行为规范要求 • 培训流于形式，培训价值没有显现 • 绩效考核并未被广大员工所接受 • 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
ຫໍສະໝຸດ Baidu
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能
接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言
• 求同显异 • 加快讨论进程 • 发言顺序 • 注意事项：观点借鉴
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
77
评分方法
• 平均法 • 加权评分法（根据考官差异设定权重） • 讨论评分法（定性-定量评分法） • 标杆评分法（以某位考官的评分为准）
BEI访谈的流程与技巧
构建胜任力模型的实践流程
中小型企业“胜任之道”
• 岗位 • 样本 • 表扬与控诉 • 深入挖掘：行为 • 行为归类 • 指标归纳 • 形成指标 • 行为画像
定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
素质结构与素质剖面
• 素质的内在结构
• 素质剖面
为“团队能力”进行指标定义
如何建立量化的测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
• 假设性问题 • 具体的身份或角色 • 面临的问题或状况 • 引发被试者的行为反应 • 案 例：
一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石 床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛 的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情 ？
情境题目的追问
• 考官：四件事
– 观察被试者的过程表现 – 记录被试者与测试维度相关的表现 – 对被试者的素质进行评价 – 讨论评价争议
考官观察要点
• 围绕指标是关键 • 言：如何表达观点，如何说服别人 • 色：表情变化，情绪稳定性 • 行：解决问题，推动进程 • 果：所有表现获取的实际价值
考官记录
• 记录什么？ • 有的放矢与无的放矢 • 过程记录法 • 分类记录法
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
HRM的终极目标是什么？
招聘 选拔
绩效
薪酬 管理
培训 开发
绩效 评估
该图片来源于网络
管理实践中的现象
什么决定了员工绩效？
技能
性格
知识
动机
能力
价值观 态度
素质的内在机构
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
营销策划、公关人员、艺术家、探险家 管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 出纳、会计、质检员、流水线操作工
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大 家自由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
行为
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
• ………………
• 良好
• 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等 ）。
• 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） ……………
• 需要改进 • 独自处理信息并作出决策。
• 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 • ……………
某省移动公司胜任模型
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
传统人力资源管理模式
2
传统人力资源管理模式的尴尬
• 岗位招聘 • 岗位培训 • 岗位绩效 • 岗位薪酬
• 任职资格 • 培训标准 • 绩效指标 • 岗位价值
人力资源部的价值信任危机
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 你为什么会这么做？ • 你这样做的原因是什么？ • 你是如何考虑的？ • 你这样做的道理是什么？ • 你这样做出于什么样的想法？
面试题目设计
投射面试
• 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试 最大的区别。
• 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断 考官真正要了解的内容。
投射面试题目范例
事 决 策 的 指 标 操 作 化 策
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
测评指 标 评 分 表 设 计
基于测评指标的题目设计
某银行选拔面试指标设计 某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
评价方 法与工
具
各种评价方法的效度比较
主要选拔技术的效度对比
拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的
存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分
的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓
集体讨论
• 测试主体 • 考官关注的重点 • 是否进行过程干预 • 讨论中可能出现的突发事件处理
推荐代表汇报
• 存在的探讨 – 关注谁是真正的领导？ – 关注最后的集体意见？ – 考官的图式思维
• 关注补充意见 – 决策的原因 – 决策的方式
考官分工
• 主考：四件事
– 清晰地宣读指导语 – 合理地控制讨论时间 – 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 – 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件
– 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？
• 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。
– 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需 完成的任务。
– 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。
– 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。
基于素质剖面的追问
情境面试
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完
题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• 指标名称 • 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 • 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” • 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 • 典型行为：表现行为指标的行为或动作 • 评价标准：每个行为指标的评价等级 • 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 • 提升途径：该素质指标如何才能提升
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
• 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认 – 说明任务：个人发言，集体讨论 – 时间要求：读题、答题、发言、讨论 – 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• 语言精炼 • 任务清晰 • 要求统一 • 减少影响 • 阐明角色 • 说明规则
一、BCP面试
B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 BCP— 根据面试维度，综合利用三种
题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。
（一）BCP面试
• 面试面临的挑战
– 被试者的反测试能力越来越强 – 面试题目模式化 – 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
妙用导入性问题
• 简单问题有玄机 • 简单问题的表象与实质 • 简单问题与测试标准的对应 • 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
低绩效企业的七大特点
• 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 • 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 • 员工大多没有从事最擅长的工作 • 企业对员工没有统一的行为规范要求 • 培训流于形式，培训价值没有显现 • 绩效考核并未被广大员工所接受 • 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
ຫໍສະໝຸດ Baidu
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能
接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言
• 求同显异 • 加快讨论进程 • 发言顺序 • 注意事项：观点借鉴
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
77
评分方法
• 平均法 • 加权评分法（根据考官差异设定权重） • 讨论评分法（定性-定量评分法） • 标杆评分法（以某位考官的评分为准）
BEI访谈的流程与技巧
构建胜任力模型的实践流程
中小型企业“胜任之道”
• 岗位 • 样本 • 表扬与控诉 • 深入挖掘：行为 • 行为归类 • 指标归纳 • 形成指标 • 行为画像
定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
素质结构与素质剖面
• 素质的内在结构
• 素质剖面
为“团队能力”进行指标定义
如何建立量化的测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
• 假设性问题 • 具体的身份或角色 • 面临的问题或状况 • 引发被试者的行为反应 • 案 例：
一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石 床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛 的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情 ？
情境题目的追问
• 考官：四件事
– 观察被试者的过程表现 – 记录被试者与测试维度相关的表现 – 对被试者的素质进行评价 – 讨论评价争议
考官观察要点
• 围绕指标是关键 • 言：如何表达观点，如何说服别人 • 色：表情变化，情绪稳定性 • 行：解决问题，推动进程 • 果：所有表现获取的实际价值
考官记录
• 记录什么？ • 有的放矢与无的放矢 • 过程记录法 • 分类记录法
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
HRM的终极目标是什么？
招聘 选拔
绩效
薪酬 管理
培训 开发
绩效 评估
该图片来源于网络
管理实践中的现象
什么决定了员工绩效？
技能
性格
知识
动机
能力
价值观 态度
素质的内在机构
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
营销策划、公关人员、艺术家、探险家 管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 出纳、会计、质检员、流水线操作工
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大 家自由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
行为
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
• 能力模型
• 胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
• ………………
• 良好
• 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等 ）。
• 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） ……………
• 需要改进 • 独自处理信息并作出决策。
• 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 • ……………
某省移动公司胜任模型
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
传统人力资源管理模式
2
传统人力资源管理模式的尴尬
• 岗位招聘 • 岗位培训 • 岗位绩效 • 岗位薪酬
• 任职资格 • 培训标准 • 绩效指标 • 岗位价值
人力资源部的价值信任危机
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 你为什么会这么做？ • 你这样做的原因是什么？ • 你是如何考虑的？ • 你这样做的道理是什么？ • 你这样做出于什么样的想法？
面试题目设计
投射面试
• 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试 最大的区别。
• 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断 考官真正要了解的内容。
投射面试题目范例
事 决 策 的 指 标 操 作 化 策
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
测评指 标 评 分 表 设 计
基于测评指标的题目设计
某银行选拔面试指标设计 某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
评价方 法与工
具
各种评价方法的效度比较
主要选拔技术的效度对比
拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的
存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分
的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓
集体讨论
• 测试主体 • 考官关注的重点 • 是否进行过程干预 • 讨论中可能出现的突发事件处理
推荐代表汇报
• 存在的探讨 – 关注谁是真正的领导？ – 关注最后的集体意见？ – 考官的图式思维
• 关注补充意见 – 决策的原因 – 决策的方式
考官分工
• 主考：四件事
– 清晰地宣读指导语 – 合理地控制讨论时间 – 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 – 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件
– 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？
• 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。
– 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需 完成的任务。
– 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。
– 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。
基于素质剖面的追问
情境面试
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完
题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• 指标名称 • 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 • 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” • 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 • 典型行为：表现行为指标的行为或动作 • 评价标准：每个行为指标的评价等级 • 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 • 提升途径：该素质指标如何才能提升