医院管理模式

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一、基本职能
1、科室的医疗、教学、科研预防等全部业务技术工作 2、对科室工作人员、患者等全部行政管理工作
二、中心工作
1、搞好科室团结建设 2、自我完善 3、制度执行 4、防范医疗纠纷
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1、领导和组织全科医护人员完成医疗、教学、科研等各项工作。 2、制定、督促和检查科室各项业务工作计划并抓好落实。 3、合理安排全科各级医师、护理人员的工作，完成各项业务指标和上级 的各项任务。 4、制定和落实科室人才培养计划，检查督促各级人员的专业考核达标 5、组织安排好教学工作，完成指令性教学任务和中、初级人员的专业培 训。 6、积极组织开展科研工作。 7、定期安排业务学习 活跃学术氛围 扩大专业技术交流 做好科室文化 建设。 8、认真贯彻执行医院各项规章制度 积极组织疑难病例 死亡病例和手术 病例讨论 参与科内和院级会诊和抢救工作 提高服务质量 9、每月定期开展科室质控活动会议 认真听取质控回报 做好自查自纠 持续质量改进
最重要。
3、遇到矛盾和问题要理性解决，不能意气用事。 4、不能自行解决的问题和事情，通过上级有关部
门协调解决。
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医院资源永远是有限的 医院最愿意资助效益最好的地方 医院愿意资助能为医院争得荣誉的地方 医院必须资助缺乏基本条件的地方 医院不愿意资助只要钱、不出活的地方 医院不会资助即亏本、又惹麻烦的地方 先做好、再要钱——最聪明的做法
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同事永远不会因你的权力而爱戴你。
获得同事相拥的要点—— —真诚、友好、正直、智慧 —经常出好点子，成为同事心中的“主心骨” —宽严有度、处事无私、适当“吃亏” —业务能力不是最好，也应该是中上等 —如何树立威信——按章办事，公正无私，赏罚 分明、刚柔相继、决策得当，言而有信。
团队精神——单枪匹马成不了大事
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主任要带领大家干，而不是代替大家干
忙的经常顾不了家的主任，不一定是最好 的主任
——既要带头、又要管理、不能埋头拉车
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一、处理好科室利益与医院发展的关系
1.科室室船、医院是水——水涨船高 2.谨防： —看眼前利益，忽视长远利益； —为科室利益，不惜损害医院利益、甚至犯规 —为个人或小圈子利益，不惜损害其他人利益 —“小金库”问题——看钱太重时，眼中没有事业
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医护关系——鱼水关系，合作关系
—给护士应有的尊重和待遇 —护士长是“管家婆”，多管“闲事”是必要的 —医嘱就是命令，没有讨价还价的余地
师生关系——
—不要为难和排斥其他教授的学生——体现您的胸怀和人格 —对老师有意见，不要迁怒其弟子 —爱学生者，学生爱之、同事敬之
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1、明确各自科室、部门的职能定位 2、明确与各兄弟科室，部门间的关系，互相尊重
1、科主任室行政职务，是管理者——管理水平和科室工作业绩室评价科 主任的首要指标。
2、科主任往往又是学术带头人或技术骨干。 3、科主任的人品、学识、作风对同仁和科室传统有重大影响。 4、不称职的科主任室最大的障碍，必须撤换。 ——医院管理的关键是管理好中层干部 5、误区：业务最好的人才有资格当科主任
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正、副主任之间有天然的竞争与猜忌，慎处之 —主任首先要大度，但不能放纵； —副主任要摆正位置，犯上是大忌——犯上者，人所不 齿。主任难容、工作受阻，大家难做。
真诚与沟通时友谊的桥梁 高度警惕挑拨之人——他不会忠于任何人 水涨船才高——各管一块，互相支持，相安无事。 宰相肚里能撑船——胸怀有多大，事业才有多大。
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经营
愿景、使命、文化 发展策略
管理
市服资资 场务产本 营经经经 销营营营
财信公 务息众 管管关 理理系
人绩医后医 力效疗勤院 资管管管文 源理理理化
管理流程
服务流程
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1、建立愿景与共识 2、制定战略与组织 3、汇集、分配资源 4、建立于维持文化
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1、建立于领导团队 2、建立程序与标准 3、实施管理与考核 4、培养与激励部署
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1、完成上级交办任务 2、完成个人岗位职责 3、工作总结与自我超越 4、工作改善与创新
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科主任处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于 一个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院管理的“夹缝”之中，上要 执行医院决策层的指令，下要带领科室员工努力完成医院科室的任务，中间则 要处理好同级之间的关系
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学习国家政策和法律法规 学习管理知识和专业进展 了解科室发展动向 了解全科人员心思 了解科室运转状况和在同行中的水平与地位 理解医院发展战略和当前中心工作
当好主任的前提 ——熟悉专业、懂得管理、尽职尽责Leabharlann Baidu心中有数
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廉洁奉公、不贪小利 严于律己、宽以待人 勤于学习、勇于担当 光明磊落、爱民如子 精明一点、糊涂一点 按章办事、赏罚分明 可留后路、不留后患 爱同事者、同事敬之