JIT精益生产实务四安定化生产(PPT115页).pptx
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精益生产实务四安定化生产
精益生产实务四安定化生产什么是精益生产实务四安定化生产？精益生产实务四安定化生产是精益生产方法的一种实践方法，旨在实现生产过程的持续改进和稳定性。
它涉及到四个关键方面的安定化措施，分别是：人员安定化、设备安定化、工艺安定化和品质安定化。
通过实施这些措施，企业可以达到高效、高质量、高稳定性的生产流程，提高生产效率和产品质量。
人员安定化人员安定化是指保持员工队伍的稳定性和连续性。
实现人员安定化的关键是重视人才培养、员工满意度和员工关系管理。
企业需要提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的职业发展和提升，并鼓励员工参与持续改进的活动。
人员安定化可以带来以下益处：•减少员工离职率：稳定的员工队伍可以减少员工离职率，降低员工流动带来的培训成本和时间成本。
•提高工作效率：稳定的员工队伍熟悉工作流程和工作要求，可以提高工作效率和生产能力。
•增强员工责任感：员工安定化可以增加员工对企业的归属感和责任感，从而提升工作积极性和工作质量。
设备安定化设备安定化是指保证设备的稳定性和可靠性。
为实现设备安定化，企业需要进行设备维护和保养，并建立相应的维护计划和流程。
同时，还需要对设备进行定期检查和故障排除，确保设备能够正常运行。
设备安定化的好处包括：•减少设备故障率：通过设备的维护和保养，可以减少设备故障的发生率，降低生产线停机的时间。
•提高生产效率：设备的稳定性能够提高生产效率，减少生产中的等待时间和不良品率。
•降低生产成本：稳定的设备能够减少损耗和浪费，降低生产成本。
工艺安定化工艺安定化是指保证生产工艺的稳定性和一致性。
实现工艺安定化需要建立标准工艺流程和工艺控制点，并进行监测和调整。
同时，还需要培训员工，使其掌握正确的操作方法和工艺要求。
工艺安定化的好处包括：•稳定的产品质量：工艺的稳定性能够确保产品具有一致的质量水平，降低不良品率。
•提高生产效率：稳定的工艺可以减少等待时间和生产中的浪费，提高生产效率和产能。
•更好的产品一致性：稳定的工艺能够保证产品的一致性，满足客户需求，提高客户满意度。
JIT精益生产实务培训课程PPT(共101页)
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
《JIT》系列课程之二
认识浪费与效率
1、三种经营思想 2、增值——工作的目标 3、企业常见的七种浪费 4、管理的实质
5、 假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉
2、增值——工作的目标
利润 实现
企业的使命实践
市场 需求
企业 管理
产品 实现
顾客 满意
＄
增值
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
假效率 真效率
能力 提升
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
案例 QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
JIT精益生产实务4安定化生产
•CWMC 国慧顾问
•2、产距时间 • ——生产的指挥棒
• 不过量生产，不建立库存是JIT的基 本目标。 • 产距时间根据市场需求量确定，各 生产线按照产距时间组织生产，就能避免 过量生产及由此造成的种种浪费。
•有效工作时数（月或日） •产距时间= ————————————
•市场需求数量（月或日）
JIT精益生产实务4安定化生产
•CWMC 国慧顾问
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•（一）人员安定化管理
• 1、标准作业
• 2、产距时间
• 3、作业顺序
•4、标准在制品
• 5、非标准作业处理
• 6、少人化
• 7、多工序操作
• 8、多能工实施要点
•
9、作业动作“三不”政策
•
10、动作改善的20个原则
JIT精益生产实务4安定化生产
JIT精益生产实务4安定化生产
•CWMC 国慧顾问
•— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途 径—
•业务教导
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•（Ｏ）了解部下
•（一）学习准备
•（二）工作传授
•（三）试做 •（四）检验
•（三）试做
•
1、让他一边试做，
•
一边说出主要步骤；
•
2、帮他改正错误；
•
3、再让他做一次，
•
同时说出要点；
• 4、逐步减少指导。
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JIT精益生产实务4安定化生产
•CWMC 国慧顾问
•— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途 径—
JIT精益生产实务4安定化生产
•CWMC 国慧顾问
•顾 •回
•Just In Time
•适品 ·适量 ·适时
JIT精益生产之安定化生产
JIT精益生产之安定化生产导言JIT（Just-In-Time）精益生产是一种由日本丰田汽车公司引入并广泛应用的生产管理哲学，旨在通过精确的生产计划和高效的物料流动，实现生产过程的最大化效益和最低化浪费。
其中，安定化生产是JIT精益生产的一个重要概念，旨在稳定生产过程，降低生产过程中的变动和不确定性。
什么是安定化生产安定化生产是指通过部署适当的措施，降低生产过程中的波动性和异常情况，从而实现生产过程的稳定和可靠性。
在传统生产管理中，常常存在生产过程中的停机、故障和延迟等问题，而安定化生产就是通过改善和优化生产过程，最大限度地减少这些问题的发生，提高生产效率和产能利用率。
实施安定化生产的关键步骤为了实现安定化生产，以下是一些关键的步骤和措施：1. 核心价值链分析核心价值链是指在整个生产过程中直接为顾客创造价值的环节。
在实施安定化生产前，需要对核心价值链进行仔细分析，确定哪些环节对整个生产过程的稳定性和可靠性影响最大。
这些环节通常包括供应链管理、生产计划、物料供应、生产操作、质量控制等。
2. 流程改进和标准化通过对核心价值链进行流程改进和标准化，可以减少生产过程中的变动和不确定性。
这包括优化生产流程、建立标准作业流程(SOP)、制定工序和作业指导书等。
标准化的操作流程和工作指导将有助于降低人为错误和生产变动。
3. 设备维护和保养保持生产设备的良好状态是实现安定化生产的关键因素。
定期的设备维护和保养将降低设备故障和停机时间，确保设备的稳定运行。
同时，还应制定设备维护计划，包括定期检查、润滑、清洁等，以延长设备的使用寿命。
4. 持续改进和问题解决安定化生产是一个持续改进的过程。
通过持续的问题解决和改进活动，可以进一步降低生产过程中的变动性和异常情况。
这可以通过使用质量工具如PDCA循环、5W2H等来识别和解决问题，以及通过员工培训和意识提升来增加生产过程的稳定性。
安定化生产的优势和益处实施安定化生产可以带来许多优势和益处：1.提高生产效率：通过减少停机、故障和延迟等问题，提高生产过程的稳定性和可靠性，进而提高生产效率和产能利用率。
jit准时制和精益生产.pptx
16
一）、JIT的形成与发展
4、精益生产的初期实践 大野耐一开发了冲压中的快速换模技术，
采用了滚子来移动模具配以简单的调整机 构，并由生产工人来承担更换模具的工作。 在西方是用几百台压床来制造汽车的所有 零部件，而大野的这项技术能够用少数几 条冲压线生产整部汽车。
17
一）、JIT的形成与发展
4、精益生产的初期实践 在试验的过程中，大野意外地发现，这样小批量
• JIT概念 • JIT基本思想 • JIT的主要方法 • JIT推进的主要步骤 教学难点 • JIT的主要方法
3
13.1 JIT的基本思想与主 要方法
4
一、生产方式的演变
1、手工生产阶段 福特汽车公司于1902年成立，推出了福特
设计的第一批产品——既实用又便宜的车型， 售价仅为850美元，获得了巨大的成功。 1905年福特公司每季度的销售量达到了 5000辆，成为同行中的佼佼者，至此，福 特汽车的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟是 什么样的汽车最符合市场的需要，仍是悬而 未决的问题。
5
一、生产方式的演变
1906年，福特公司推出了8种车型，其中 售价最低为1000美元，最高为2000美元， 这一决策带来了灾难性的结果，销售量猛 然下降，迫使福特公司重新转向薄利多销。 次年，公司降低了售价，销售量魔术一般 地回升，尽管当时全美经济萧条已经开始， 但1906年到1907年间，福特车的顾客之多 是前所未有。
6
一、生产方式的演变
1908年，福特制定了一个划时代的决策，宣 布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的 单一品种。
福特开发了新产品——T型车。T型车全身上 下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之 百地实用。它去掉了所有附件，规格一致， 以850美元一辆出售。与当时其他类型的汽 车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和 轻盈便利的优点。
一）、JIT的形成与发展
4、精益生产的初期实践 大野耐一开发了冲压中的快速换模技术，
采用了滚子来移动模具配以简单的调整机 构，并由生产工人来承担更换模具的工作。 在西方是用几百台压床来制造汽车的所有 零部件，而大野的这项技术能够用少数几 条冲压线生产整部汽车。
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一）、JIT的形成与发展
4、精益生产的初期实践 在试验的过程中，大野意外地发现，这样小批量
• JIT概念 • JIT基本思想 • JIT的主要方法 • JIT推进的主要步骤 教学难点 • JIT的主要方法
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13.1 JIT的基本思想与主 要方法
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一、生产方式的演变
1、手工生产阶段 福特汽车公司于1902年成立，推出了福特
设计的第一批产品——既实用又便宜的车型， 售价仅为850美元，获得了巨大的成功。 1905年福特公司每季度的销售量达到了 5000辆，成为同行中的佼佼者，至此，福 特汽车的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟是 什么样的汽车最符合市场的需要，仍是悬而 未决的问题。
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一、生产方式的演变
1906年，福特公司推出了8种车型，其中 售价最低为1000美元，最高为2000美元， 这一决策带来了灾难性的结果，销售量猛 然下降，迫使福特公司重新转向薄利多销。 次年，公司降低了售价，销售量魔术一般 地回升，尽管当时全美经济萧条已经开始， 但1906年到1907年间，福特车的顾客之多 是前所未有。
6
一、生产方式的演变
1908年，福特制定了一个划时代的决策，宣 布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的 单一品种。
福特开发了新产品——T型车。T型车全身上 下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之 百地实用。它去掉了所有附件，规格一致， 以850美元一辆出售。与当时其他类型的汽 车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和 轻盈便利的优点。
JIT生产实务课件
零库存
发现真正问题
大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化
零浪费
降低成本
“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除
· 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
7个“零”目标
全员现场5S活动 · 观念革新 · 全员改善活动
TQM精益质量保证
柔性生产系统
现代IE运用
生产与物流规划
TPM全面设备维护
产品开发设计系统
均衡化同步化
精益工厂挑战七零极限目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业有效运营过程：
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
3、精益生产追求的目标
7个“零”目标
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
Just In Time
质量的安定
设备的安定
平衡化生产
超市化生产
及时生产
消除浪费
创造利润
人员的安定
样板线建设及推广
JIT生产技术运用
4、精益生产实施过程全貌
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
自主管理活动
流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
5、精益生产实施案例
案例
自动设备
检测
插件1
插件2
插件3
发现真正问题
大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化
零浪费
降低成本
“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除
· 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
7个“零”目标
全员现场5S活动 · 观念革新 · 全员改善活动
TQM精益质量保证
柔性生产系统
现代IE运用
生产与物流规划
TPM全面设备维护
产品开发设计系统
均衡化同步化
精益工厂挑战七零极限目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业有效运营过程：
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念
运用改善工具
持续全员实践
3、精益生产追求的目标
7个“零”目标
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
Just In Time
质量的安定
设备的安定
平衡化生产
超市化生产
及时生产
消除浪费
创造利润
人员的安定
样板线建设及推广
JIT生产技术运用
4、精益生产实施过程全貌
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
自主管理活动
流线化生产
安定化生产
平稳化生产
适时化生产
5、精益生产实施案例
案例
自动设备
检测
插件1
插件2
插件3
JIT精益生产实务课件(PPT75张)
制造型企业基础管理技术培训
JIT精益生产实务
主讲：陈祖林
【讲师简介】
陈祖林
美国AITA国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院MBA《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎企业中层干部培养 工作外语：日语
16：00～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30
中餐 练习：mini兴衰录 课程六 适时化生产 课程七 自主管理活动
练习：钎焊的烦恼 自由交流 培训总结、课程调查
·陈祖林 · 《JIT》系列课程之三
流线化生产
（一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整
目
（一）流线化生产线 1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置
1、流线化生产的意义
冲压区 包装区 冲压
攻丝
装配
包装
攻丝区
装配区
水平布置
垂直布置
水平布置和垂直布置的比较
项目 水平布置 项目 垂直布置
方式
适用
相同功能的加工设备 集中摆放在同一区域
大批量生产
方式
适用
根据产品类别 按照加工顺序依此排列
柔性生产
特点 集中生产、集中搬运、 减少搬运次数
缺点 在制品搬运浪费大 等待时间长 生产周期长 空间占用大 造成“乱流”
离群 不 索居
对于涂装、电镀等大型加工设备， 由于生产环境的关系，通常安装在另外 一个隔离的地点，从而影响生产的流畅 性。
JIT精益生产实务
主讲：陈祖林
【讲师简介】
陈祖林
美国AITA国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院MBA《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎企业中层干部培养 工作外语：日语
16：00～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30
中餐 练习：mini兴衰录 课程六 适时化生产 课程七 自主管理活动
练习：钎焊的烦恼 自由交流 培训总结、课程调查
·陈祖林 · 《JIT》系列课程之三
流线化生产
（一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整
目
（一）流线化生产线 1、流线化生产的意义 2、流线生产与批量生产的区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、设备布置的三不政策 6、有弹性的生产线布置 7、流线生产的布置要点 8、一笔画的工厂布置
1、流线化生产的意义
冲压区 包装区 冲压
攻丝
装配
包装
攻丝区
装配区
水平布置
垂直布置
水平布置和垂直布置的比较
项目 水平布置 项目 垂直布置
方式
适用
相同功能的加工设备 集中摆放在同一区域
大批量生产
方式
适用
根据产品类别 按照加工顺序依此排列
柔性生产
特点 集中生产、集中搬运、 减少搬运次数
缺点 在制品搬运浪费大 等待时间长 生产周期长 空间占用大 造成“乱流”
离群 不 索居
对于涂装、电镀等大型加工设备， 由于生产环境的关系，通常安装在另外 一个隔离的地点，从而影响生产的流畅 性。
JIT精益生产实务-安定化生产(切换的安定)
JIT精益生产实务 切换的安定
1
目录
一 二
• 经济批量不经济 • 生产切换的型态
• 快速切换的四个阶段 三 四 五
谢 谢
• 快速切换的思想步骤 • 快速切换的法则
2
一、经济批量不经济
大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万 种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。 举例来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部件的不同甚 至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停 止生产活动，以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设定的动作就称为 “切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。 “切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。 每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是一种损失。为了减少这种损失，许 多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类， 这样一来每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批 量越大，分摊的切换成本就越低。 但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储 存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大， “保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少 越好；就“切换”成本而言，又希望批量越大越好。到底该怎么办呢?
4
经济批量最大的盲点就是认为“切换”时问是不可缩短的。可是事实上， 如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保 管”成本。举例说明，如果生产的批量是1 000个，而切换时间为100分钟，那 么每一个产品分摊的切换时间就是6秒钟，库存量则为l000个。如果“切换” 时问能改善为50分钟，那么生产的批量也可以降为500个，平均每一个所分摊 的切换时间，仍然是6秒钟没有改变，但是库存量则降为500个，当然保管的成 本也降低了。 从以上的例子中可以知道，经济批量的想法反而使得生产的成本不经济，因 为它承认“切换”时间是不可变的。LP的理念中，经济批量是不用计算的，换 句话说，每次生产一个的成本是最低的、最经济的，要达到此境界，那么“切 换”就要朝快速切换”以及“零切换”的境界而努力。
1
目录
一 二
• 经济批量不经济 • 生产切换的型态
• 快速切换的四个阶段 三 四 五
谢 谢
• 快速切换的思想步骤 • 快速切换的法则
2
一、经济批量不经济
大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万 种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。 举例来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部件的不同甚 至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停 止生产活动，以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设定的动作就称为 “切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。 “切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。 每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是一种损失。为了减少这种损失，许 多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类， 这样一来每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批 量越大，分摊的切换成本就越低。 但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储 存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大， “保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少 越好；就“切换”成本而言，又希望批量越大越好。到底该怎么办呢?
4
经济批量最大的盲点就是认为“切换”时问是不可缩短的。可是事实上， 如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保 管”成本。举例说明，如果生产的批量是1 000个，而切换时间为100分钟，那 么每一个产品分摊的切换时间就是6秒钟，库存量则为l000个。如果“切换” 时问能改善为50分钟，那么生产的批量也可以降为500个，平均每一个所分摊 的切换时间，仍然是6秒钟没有改变，但是库存量则降为500个，当然保管的成 本也降低了。 从以上的例子中可以知道，经济批量的想法反而使得生产的成本不经济，因 为它承认“切换”时间是不可变的。LP的理念中，经济批量是不用计算的，换 句话说，每次生产一个的成本是最低的、最经济的，要达到此境界，那么“切 换”就要朝快速切换”以及“零切换”的境界而努力。
JIT精益生产实务-安定化生产(管理的安定)
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一个会将问题显现出来的公司就是具有自律神经的公司。就像是人体的自律 神经系统一样，对于外界环境的变化能够感觉出来，并且能够采取适当的对应 措施。比方说，天气冷了就知道该添衣服了，天气热了就该脱下衣服，哪里不 舒服也能立即感觉出来、就医诊治。生产的现场若能做到这样，所有的问题就 无处遁形了。
8
四、目视管理的道具
9
3、划线区分 除了标示板用以表示物品的地点、品名、数量之外，作业场所的位置、 通道，在制品等的放置位置，可以采用现场油漆或画线等其他方式标示出 来，以便详细区分。 4、红线表示 物品存放数量的最大量及最少量也必须用很浅显的方式表现出来。最 大量表示满量了，不可以再增加；最少量表示该请购或补充数量。所以， 像在仓库的料架上，最大库存量可以用红色的线条画出来，最少量可用绿 色的线条表示出来。这样子任谁一看都能立即知道库存量是否太多或是必 须补充了。这是很简单的存量控制的方法。
5
6
三、有自律神经的现场
企业经营的环境里，有经营得很好的，也有经营得不好的。经营得很好的公 司并不表示没什么问题存在；相反地，经营得不好的公司也并不表示有许多问 题存在。不论是什么样的工厂都存在着各种各样的问题。因此可以说，任何公 司都有问题存在。优秀的公司与差劲的公司的差异在于对种种问题的洞察力， 以及解决问题的毅力和能力。优秀的公司首先能将现场的问题显现，然后针对 问题发挥全公司员工的才能找出真正的原因，并加以解决。差劲的公司则相反， 非但无法知道问题的所在，反而又以其他的方式，例如更多的修补检查，更多 的作业人员或机器设备来掩盖问题。为什么会掩盖问题呢?当然不是有意这样 做，而是受到传统观念的影响而不知不觉地掉人这样的错误里。
4
如果把这种差异的原因归之于国情的不同，那就欺骗了自己。我们就来看看同样在 日本国内的汽车公司吧?无论是市场占有率、劳动生产率、获利率，第一名的大都是 丰田汽车公司，第二名的则是日产汽车公司。虽是一、二名之差，但是各种管理指标 的差异却不是只有10％左右，而是高达40％或50％，差距相当大。这么大的差距是如 何造成的呢?该不会是国情不同或是文化背景差异吧!因为丰田、日产都是日本的公司， 不可能有这种差异存在。那么难道是丰田汽车的人都比较聪明?或者是丰田公司的薪 水比较高，能够吸收到更好的人才?或是丰田公司能够比别人买到更便宜的原材料， 所以成本比较低，利润比较好，或是丰田的机器设备比较先进?如果我们仍然以鸵鸟 的心态这样看待事物，则永远难以进步。 在管理上丰田确有独到的地方吧!那么到底有哪些不一样呢?我们可以看到，有些公 司对管理很重视，改善的活动也很积极，但是改善的成果却往往不大。这些公司与其 说是不知道改善的方法，不如说是根本不知道问题在哪里。换句话说，缺乏问题的意 识才是最大的差异。同一个现象，丰田公司的人一见到就认为这是一个值得改善的问 题。换成另外一个公司的人，或许根本不以为然。不认为是问题，那当然就不会动脑 筋去改善了，自然就失去了进步的机会。
JIT精益生产实务-安定化生产(质量的安定)
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THANK YOU
18
想。事实上，或许前制程的自主全数检查没有做、做不好，或者偶然疏忽 而流到下制程来。所以，下制程的人员一旦发现前制程来的不良品，必须 即刻退回去，要求处置纠正，绝对不可以代为修正或者没有反映到前制程 去。要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，以提 高警惕。
不制造不良品
不流出不良品
不接受不良品 5
此外，就制造工厂来说，任何一个不良品的发生，除了造成成本增加之外，也会使整 个生产计划及管理控制活动发生混乱，而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。 所以，企业的品质目标就应该是“零不良”当然，许多人或许会认为品质零不良只是理 想、口号而已，或者认为必须投人更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而，TPS却 认为它是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。其实品质不良的原因中生产流程 安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80％ 是属于管理上的问题所造成的，剩余的20％才是属于统计品管的应用问题或是技术层面 上的问题。
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五，零不良源流管理的战术
战术一：生产平均化、平准化 平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产，以及使同一制品有两 次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在 各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如：外购物品 的取入时间一定，不会有缺件发生；减少容器堆积，防止物品被压伤；储存空间充裕， 可以防止异品及异材的混入；由后制程往前制程一个紧接着一个取料，易于做到源流 检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良；能使工作量平准化，作业不会 有变异等待，不会发生作业迟缓，人为错误减少了，每一生产周期内有不同的制品在 流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查；不良一旦被发现，生产 线能够立即停止下来。 战术二：标准作业 标准作业是指彻底消除浪费，使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业 的要点是要使物的流量细小化，流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品， 为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即是标准化的生产方式。标准 作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作 为对新人教育的指导书，以及品质、安全、产量、成本的现场管理工具。
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想。事实上，或许前制程的自主全数检查没有做、做不好，或者偶然疏忽 而流到下制程来。所以，下制程的人员一旦发现前制程来的不良品，必须 即刻退回去，要求处置纠正，绝对不可以代为修正或者没有反映到前制程 去。要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，以提 高警惕。
不制造不良品
不流出不良品
不接受不良品 5
此外，就制造工厂来说，任何一个不良品的发生，除了造成成本增加之外，也会使整 个生产计划及管理控制活动发生混乱，而衍生的问题及额外的成本负担更是难以细算。 所以，企业的品质目标就应该是“零不良”当然，许多人或许会认为品质零不良只是理 想、口号而已，或者认为必须投人更多的检查人力或仪器设备才能达到。然而，TPS却 认为它是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。其实品质不良的原因中生产流程 安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。一般来说约有80％ 是属于管理上的问题所造成的，剩余的20％才是属于统计品管的应用问题或是技术层面 上的问题。
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五，零不良源流管理的战术
战术一：生产平均化、平准化 平均化及平准化的意义就是使不同的产品每天都能平均生产，以及使同一制品有两 次以上的反复生产。生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在 各制程间的流量少而快。这样对不良的减少及品质的提升大有裨益。例如：外购物品 的取入时间一定，不会有缺件发生；减少容器堆积，防止物品被压伤；储存空间充裕， 可以防止异品及异材的混入；由后制程往前制程一个紧接着一个取料，易于做到源流 检查及顺次点检，当然也减少了擦伤、碰伤等的不良；能使工作量平准化，作业不会 有变异等待，不会发生作业迟缓，人为错误减少了，每一生产周期内有不同的制品在 流动，不得不做出全数检查的对应，如防错装置及自动检查；不良一旦被发现，生产 线能够立即停止下来。 战术二：标准作业 标准作业是指彻底消除浪费，使作业员的生产作业活动规律化、定期化。标准作业 的要点是要使物的流量细小化，流速要快。仅在必要的时刻做出必要数量的必要产品， 为达到此一目的而做的人、机器及物品的最佳效率组合即是标准化的生产方式。标准 作业是使现场不产生不良品的起点，也是改善的出发点及维持点。标准化作业也可作 为对新人教育的指导书，以及品质、安全、产量、成本的现场管理工具。
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制造型企业基础管理技术培训
JIT精益生产实务
CWMC 国慧顾问
提要
在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴 随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪 费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工 厂”。
从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏， 从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已 今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。
前日内容复习 课程三 流线化生产 （二）流线化设备 课程四 安定花生产 （一）人员安定化
中餐 练习：分纸 课程四 安定化生产 （二）设备安定化 练习：中国一号 自由交流 培训总结、课程调查
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3第 日
9：00～ 9：10 9：10～10：40
10：40～12：00
12：00～13：30 13：30～14：10 14：10～16：10
小憩及用餐后请准时回到课室 切勿流连忘返
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1第 日
9：00～ 9：20 9：20～10：50 10：50～11：30 11：30～12：00 12：00～14：00 14：00～14：40 14：40～15：40 15：40～17：10
17：10～17：30
自我介绍、破冰 课程一 精益生产概论 互动练习：羊年造牛 课程二 认识浪费与效率
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顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
流线化 生产
安定化 生产
平稳化 生产
适时化 生产
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安定化 生产
人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理
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（一）人员安定化管理
1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化
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提要
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造 业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出 优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达 十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被 美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革 命产生了长远影响。
获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放 管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、 残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰 田的历程给了我们太多的“东方思考”。
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录 目
课程一 精益生产概论 课程二 认识浪费与效率 课程三 JIT技术 · 流线化生产
（一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整 课程四 JIT技术 · 安定化生产 （一）人员安定化 （二）设备安定化
（三）质量安定化 （四）切换安定化 （五）现场安定化 课程五 JIT技术 · 平稳化生产 课程六 JIT技术 · 适时化生产 课程七 JIT技术 · 自主管理活动
7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则
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1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
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标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
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标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
课程讲解·讨论·练习 中间休息2次各10分钟
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1、专心听讲（请手机、BB机“收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入，
但须避免“小儿多动症”）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。
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目录
练习1 练习2 练习3 练习4
羊年造牛 分纸 生产效率计算 中国一号
练习5 空中耐力 练习6 空中蜕变 练习7 钎焊的烦恼
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时间
2003年8月30日（六）～8月31日（日）
9：00～12：00
12：00～13：30 13：30～17：30
课程讲解·讨论·练习 中间休息1次10分钟 中餐
前日内容复习 课程五 平稳化生产 课程六 适时化生产
中餐 练习：mini兴衰录 课程六 适时化生产 课程七 自主管理活动 练习：钎焊的烦恼 自由交流 培训总结、课程调查
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·陈祖林 ·《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
生产线设备布置
标准 作业
产距时间 作业顺序 标准手持品
工序加工顺序 物流过程
标准在制品制定 作业人员配置
作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利 于提高现场人员的积极性，达到“我制定我 遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的 变化而改进。
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2、产距时间 ——生产的指挥棒
中餐 讨论：如何提高效益 课程二 认识浪费与效率 课程三 流线化生产 （一）流线化生产线 自由交流、一日总结
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2第 日
9：00～ 9：10 9：10～10：30
10：30～12：00
12：00～14：00 14：00～14：40 14：40～16：10
16：10～16：50 16：50～17：10 17：10～17：30
16：10～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30
前日内容复习 课程四 安定花生产 （三）质量安定化 课程四 安定花生产 （四）切换安定化
中餐 练习：空中耐力 课程四 安定化生产 （五）现场安定化 练习：空中蜕变 自由交流 培训总结、课程调查
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4第 日
9：00～ 9：10 9：10～11：10 11：10～12：00 12：00～13：30 13：30～14：30 14：30～15：00 15：00～16：00 16：00～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30
JIT精益生产实务
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提要
在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴 随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪 费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工 厂”。
从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏， 从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已 今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。
前日内容复习 课程三 流线化生产 （二）流线化设备 课程四 安定花生产 （一）人员安定化
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10：40～12：00
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1第 日
9：00～ 9：20 9：20～10：50 10：50～11：30 11：30～12：00 12：00～14：00 14：00～14：40 14：40～15：40 15：40～17：10
17：10～17：30
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适品 ·适量 ·适时
流线化 生产
安定化 生产
平稳化 生产
适时化 生产
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安定化 生产
人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理
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（一）人员安定化管理
1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化
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提要
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造 业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出 优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达 十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被 美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革 命产生了长远影响。
获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放 管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、 残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰 田的历程给了我们太多的“东方思考”。
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录 目
课程一 精益生产概论 课程二 认识浪费与效率 课程三 JIT技术 · 流线化生产
（一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整 课程四 JIT技术 · 安定化生产 （一）人员安定化 （二）设备安定化
（三）质量安定化 （四）切换安定化 （五）现场安定化 课程五 JIT技术 · 平稳化生产 课程六 JIT技术 · 适时化生产 课程七 JIT技术 · 自主管理活动
7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则
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1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
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标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
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标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
课程讲解·讨论·练习 中间休息2次各10分钟
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1、专心听讲（请手机、BB机“收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入，
但须避免“小儿多动症”）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。
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目录
练习1 练习2 练习3 练习4
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练习5 空中耐力 练习6 空中蜕变 练习7 钎焊的烦恼
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时间
2003年8月30日（六）～8月31日（日）
9：00～12：00
12：00～13：30 13：30～17：30
课程讲解·讨论·练习 中间休息1次10分钟 中餐
前日内容复习 课程五 平稳化生产 课程六 适时化生产
中餐 练习：mini兴衰录 课程六 适时化生产 课程七 自主管理活动 练习：钎焊的烦恼 自由交流 培训总结、课程调查
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·陈祖林 ·《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
生产线设备布置
标准 作业
产距时间 作业顺序 标准手持品
工序加工顺序 物流过程
标准在制品制定 作业人员配置
作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利 于提高现场人员的积极性，达到“我制定我 遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的 变化而改进。
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2、产距时间 ——生产的指挥棒
中餐 讨论：如何提高效益 课程二 认识浪费与效率 课程三 流线化生产 （一）流线化生产线 自由交流、一日总结
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2第 日
9：00～ 9：10 9：10～10：30
10：30～12：00
12：00～14：00 14：00～14：40 14：40～16：10
16：10～16：50 16：50～17：10 17：10～17：30
16：10～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30
前日内容复习 课程四 安定花生产 （三）质量安定化 课程四 安定花生产 （四）切换安定化
中餐 练习：空中耐力 课程四 安定化生产 （五）现场安定化 练习：空中蜕变 自由交流 培训总结、课程调查
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4第 日
9：00～ 9：10 9：10～11：10 11：10～12：00 12：00～13：30 13：30～14：30 14：30～15：00 15：00～16：00 16：00～16：40 16：40～17：10 17：10～17：30