项目评估表

XX项目风险评估表

项目风险评估表使用指南

第一部分风险评估问卷

第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。

第二部分典型的高风险问题/应对行动

A1 .项目范围模糊不清：

难以作出合理的预测评估

可能会花时间和成本在项目范围之外

难以收集准确的需求信息

难以明确项目定义和工作计划

难以制定范围变更程序

无法明确项目交付品

在计划中严格地定义项目范围

明确项目范围的各要素，例如哪些部门

会受到影响，需要哪些项目交付品，需

要哪类信息

清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目

不包含:…)

从一开始就将业务需求定义在较高的层

次，然后以此由下至上的来定义项目范

围

让项目发起人对冲突的项目范围作出决

策

在对项目任务，成本或周期进行评估时

记录下所有的范围假设

运用图表来标识项目范围和替代方法

预先制定严格的范围变更程序

确保正式性地通过项目定义和业务需求

并且获得相应的资源配备

将范围说明分发给所有的项目利益相关

人以获得确认

在项目范围没有清晰明确之前不要开始

项目

A2 .项目的业务需求很模糊或复杂：

难以正确地记录相关需求

难以使用工具来记录相关需求

难以明确项目期望是什么

有可能项目最终交付品无法达到业务的要求

可能是缺乏客户关注和信息的信号

运用合作应用程序设计（JAD）来收集所

有项目利益相关人的需求

使用原型—重复式开发的技术来帮助发

掘使用者对新系统的需求

与项目发起人，高层管理者沟通以获得

全面的指导

为客户提供培训，让其明白如何思考和

表达其业务需求

确保将最终明确的业务需求记录在案，

并执行相应的变更管理程序

A3 .需要连续地使用系统：

检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少

可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度

可能需要更新，更先进的技术

需要更多的程序和流程来维护系统环境

分配更多的时间来分析，设计，测试系

统并实施全面质量保障行动

将更多的时间和精力放在技术架构上

将更多的时间和精力放在数据库设计上

使用行业最优的技术和流程

为项目组提供相应的培训，使其了解连

续地使用系统意味着什么

准确地指出究竟需要连续地使用系统的

哪个部分

寻求内部或外部的专家来验收整体的技

术设计和架构

制定坚实可靠的灾难复原计划

与软件和硬件供应商建立和发展良好的

伙伴关系

A4 .高预期工作量：

高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力

更难以有效地与团队沟通

当需要快速决策时瓶颈就会出现

更可能出现人员问题

可能会有更高的人员流动率

需要培训更多的人

使用项目管理工具来控制资源的使用

让项目组成员使用周报表来监控他们所

分配的工作任务的进展程度

任命小组长来管理下属小组

通过组织团队建设活动来建立团队凝聚

力

召开计划进度会议，让人们知晓项目进

展状况

使用内部系统流程进行范围，问题，质

量和风险管理

将项目分解成更小的，周期更短的小项

目

为了让项目组成员意识到其他相关的人

员和小组活动，减少每个人每天可用的

项目工作时间

A5 .目前数据质量太低难以进行转换：

需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中

过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题

数据转换问题能够导致严重的项目延期

确保所有旧数据都毫无差错地转换到了

新的系统中

在进行最终的转换前要严格地测试转换

程序

评估由于转换数据而花费的成本和造成

的困难是有价值的。弄清楚新的系统是

否只能运转新的数据

让旧的系统维持运转一段时间以获取旧

的数据

在数据转换之前尽可能地对旧的数据进

行人工过滤

A6 .需要高度定制化的打包执行：

定制化会使项目更加复杂

对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题

定制化会导致绩效低下

定制化会让新技术的运用变得更复杂

大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具

很有可能要花更长的时间来实施打包工具

定制化会需要更多地依赖供应商

考虑其他的打包工具

考虑定制化的发展

减少业务需求，这样也不用定制化了

从供应商处获得确定的修改成本和周

期，并将其记录进你的整体工作计划

管理与供应商的关系，确保所有必须的

工作都能按时完成

确保项目发起人通过定制化方案

为保证正常运作和绩效，全面彻底地测

试修改后的打包工具

利用供应商日志来追踪问题和项目里程

碑

A7 .打包执行是一个全新的产品：

会有更大的问题风险

更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题

安装，测试和配置使用将需要更长的周期

几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求

尽早为项目组成员安排打包工具的相关

培训

为项目增派一个有相关产品经验的内部

资源或咨询师

在全面实施之前安排打包工具的试点，

使项目组尽快熟悉起来

与供应商就支持度和问题解决时间达成

共识

如果有其他公司也在使用同样的产品，

看看能不能将项目延期到其使用时间之

后

搜寻其他使用过该产品的公司，寻求他

们的反馈和关键所得

B1 .项目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但这是由于业

务承诺或法律要求而被事先固定的，不受项目组的控

制：

工作必须以这个日期期限为指导

可能无法在期限内完成所有必需的项目活动

很有可能无法达到排程的要求

赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正

的错误

根据必需的项目活动对排程再进行协商

和谈判

对范围再进行协商和谈判，使项目活动

能够在规定的时间内完成

根据实际的预测评估与客户/项目所有者

/项目发起人重新建立新的共识

执行积极的项目跟踪和监控计划

进行常规性的时程报告及沟通