定岗定编与企业薪酬管理

定岗定编与企业薪酬管理

——企业薪酬制度改革热点问题系列谈

定岗定编是企业管理特别是人力资源管理的一项重要基础工作。从薪酬管理来说，合理的定岗定编能有效提高劳动效率。在咨询实践中，我经常遇到这样一个问题，薪酬改革都是按照科学流程和方法进行的，薪酬标准也充分考虑到了内部公平性和外部竞争性，但是员工的薪酬满意度仍然不是很高，彼此之间仍有较强的攀比情绪。究其原因，发现问题不是出在薪酬制度本身，而是在定岗定编方面出了问题。如某个岗位的岗位工资标准是3000元，合理的定编人数应该是3个人，岗位价值和薪酬水平基本是合理的。但由于定岗定编工作没有做或是没有做到位，导致目前在岗人员有5个人，姑且不谈工作责任和技能素质等要素，至少工作负荷方面在一定程度上被稀释了，由此引发了其他岗位员工的不满。

应该说，在企业管理中，定岗定编方面出现的问题主要表现为两种情况，一是人员编制不足，导致的结果是员工工作量加大，员工贡献大于劳动报酬，员工的劳动没有得到合理的体现；另一种情况则是人浮于事，3个人的活5个人干，导致员工劳动报酬大于其贡献，企业支付了不必要的成本。因此，薪酬改革在某种意义上说并非在薪酬本身做足功课，而是像古人所说的：“功夫在诗外”。如果企业在薪酬管理方面存在一些问题，除了从薪酬制度本身去寻找问题以外，还要从其他方面寻找原因，求得正确的解决方案。在薪酬改革中配套进行定岗定编工作，已成为当下人力资源咨询领域的一个共识。所谓定岗定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对已确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定岗定编是一种科学的用人标准，它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。在薪酬改革的同时做好定岗定编工作，可以遵循以下两种方法进行。

第一种方法是由总量到个量的定岗定编。

即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门来完成定岗定编工作一般采取业务数据分析法、行业比例参考法、劳动效率定编法、专家评估法等测定方法。该流程的具体工作内容是：

首先，根据企业战略和历史生产经营数据，参考本行业具有可比性先进企业情况，确定本企业年度业务目标。

其二，根据企业历史财务数据和本行业相关财务数据，确定本企业生产操作人员与专业技术人员人均年度财务指标，如某些生产企业的财务指标受客观因素影响大，也可确定人均实物产量指标。

其三，根据企业年度业务（财务）目标和人均财务（实物量）指标，确定企业生产操作和专业技术人员总数。

其四，依据本行业生产操作和专业技术人员与管理人员比例，结合本企业历史比例数据，确定管理人员人数。

其五，将企业生产操作和专业技术人员人数与管理人员人数相加，得出员工总数。

其六，根据生产经营变化情况，人员流动变化情况，以及人工成本投入产出关系等情况，适当微调员工总数。

其七，将员工总数分解到企业内部各单位、各部门。

一是根据生产系统、管理系统内部比例，区分核心流程与非核心流程等情况，将生产操作人员、专业技术人员和管理人员人数分解到生产单位、研发单位、营销单位、客户服务单位和生产运行管理部门、职能管理部门以及党群管理部门。二是根据各单位、部门对实施企业战略的重要性，参考历史比例关系，将各类单位、部门人数再分解到各个单位、部门。三是根据部门内部流程以及岗位安排，将编制落实到各岗位。四是按照职位分析编制的岗位说明书有关任职资格要求，采取竞聘上岗等方式选拔人员，定员到岗。至此，由总量到个量的“三定”工作完成。此方法适用于各类企业。在实际工作中，国有企业因一般均存在人浮于事、人员偏多问题，也可将以上工作内容简化，即先定一个总编制核减比例，再根据各单位、部门重要性等不同情况，分别确定其各自的核减编制比例，先定编定岗到各单位、部门，暂不定员减人，待条件成熟、分流渠道都挖好时，再定员减人，并妥善安置裁减人员。这里，关于本行业人员比例关系数据收集问题，一般需要各类企业自行收集，尚无专门机构负责提供相关数据。但在市场经济发达国家，政府部门或有关机构如行业协会等负责提供相关数据供企业参考。如美国劳工部，每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及职位平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据可成为企业确定人员编制和岗位设计、职位分析的参考。在这方面，我国可借鉴国外有益经验，由政府有关部门或引导行业协会发布相关数据。目前，企业可通过行业内人际关系收集有关数据，或委托中介机构调查了解有关数据。

第二种方法是由个量到总量的定岗定编。

即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由

下而上完成定岗定编工作

一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。该流程的具体工作内容是：

首先，根据企业战略和生产经营需要以及组织体系诊断结果，判断本企业现有人员编制是偏多或偏少，以及人员结构和素质情况，确定定岗定编的目标及完成目标的原则。实际工作中，国有企业的目标一般是缩编减人，其原则一般是科学定编、有针对性缩编、稳妥分流富余人员；公司制企业、合资企业等，其目标一般是科学定编，其原则一般着眼于优化人员编制、岗位结构；民营企业则多数处于初步做好定岗定编工作，打好基础层次。

其次，切实做好有关基础工作，即在优化流程、组织机构等工作前提下，根据各单位、各部门基本职能、职责和权限，设定各单位部门的岗位，采取访谈法、问卷调查法、工作日志法、观察写实法等通用职位分析法，或职位分析问卷法（PAQ）、管理职位分析问卷法（MPDQ）等以人为基础的职位分析方法，以及以工作为基础的职位分析方法进行职位分析，编制岗位说明书，为进一步优化组织机构、合理确定人员编制、开展人员招聘、培训开发、绩效考核和薪酬管理提供基础。与此同时，建立新的职位体系，形成横向分职位类别、纵向分职位层级的职位体系，为定岗定编和后续薪酬关系安排提供框架。关于职位体系的设定和职级划分，我们将在以后给大家做详细介绍。

实际工作中，各类企业应力求按照科学方法组织编制岗位说明书，宣传做好此工作的必要性、重要性，借助外脑或自行教授编制岗位说明书的方法，让大多数员工直接参与其中，促进他们了解本岗位干什么、怎么干、应由什么样的人来干。同时，组织专人或借助外脑审订修改岗位说明书，提高其准确实用性。

第三，遵循定岗定编目标及相关原则，根据各单位、部门履行企业战略的基本职能及其任务量大小，对已确定的各类岗位进行测定，明确其具体编制。对于生产操作类岗位和专业技术类岗位，可采取劳动效率定编法，根据劳动定额或业务工作定额测定其人员编制；对于管理类岗位及其他没有劳动定额的岗位，可采取专家评估法或岗位写实法，认定其任务量大小，进而确定其编制。或者采取标杆企业对照法，参考标杆企业同类岗位人员编制确定本企业该岗位人员编制。实际工作中，主要是国有企业以及由国有企业刚改制为公司的，其管理岗位尤其是党群管理岗位编制难以确定。这需要国有企业领导层下决心采取以上相关办法，认真测定其任务量，对任务量不饱满的岗位合并或减编，对因人设岗的撤销，对能够双向进入的实行一岗双责，如纪检与监察、宣传与企业文化