中银国际薪酬制度改革报告

中银国际的现状
• 1999年中银国际实现了近7.3亿港币的业务收入， 11.39%的净资产收益率 • 中银国际的业务发展极不平衡:
– 业务收入中75%来源于利差收入、证券经纪业务的佣 金收入和融资业务（银团贷款），这主要有赖于中国 银行的大力支持。而中银国际自身的潜能并未充分挖 掘，投资银行业务收入与中银国际的市场地位极不相 称 – 净资产收益率方面，投资银行业务因为占用资本金较 少，取得了60%以上的净资产收益率。如果高度重视 和充分挖掘投资银行业务方面的资源优势和潜力，抓 住当前良好的市场机遇，中银国际的收入和利润将会 得到明显的提升
薪酬改革的必要性（续）
• 中银国际应该立即着手进行薪酬制度改革， 以缩小现行薪酬总水平方面与国际一流投 资银行存在的巨大差距，接近和略为超过 中金公司的薪酬水平，改变在薪酬构成上 不与绩效挂钩的现状，为吸引外部投资银 行人才创造条件 • 根据业务类型统一薪酬标准，使薪酬制度 完全市场化。解决同工不同酬现象，创造 留住内部优秀人才的机制
中银国际薪酬制度改革报告
薪酬改革的必要性
• 中银国际以往取得的成绩得到了中国银行的大 力支持，1999年收入中75%左右来源于控股公 司的利差收入（包括股票投资）和证券经纪业 务的佣金收入及融资业务（银团贷款）收入， 而投资银行业务收入（股票发行和债券发行、 M&A业务）仅占16%左右，与中银国际的资本 金构成和中国银行的支持不相符，也难于应付 未来中国加入WTO所面临来自国际投资银行的 挑战 • 现阶段中银国际相对最未发挥潜能的是投资银 行业务，中银国际要成为一流的投资银行，投
– 薪酬改革
• 根据业务种类，建立统一的基薪标准，地区差异通过津贴补齐。 薪津是员工的固定薪酬 • 薪津与职级和工作地点挂钩，薪津的设计要在符合公司薪酬定 位的前提下市场化
薪酬制度改革的原则
• 总体设计、分步实施，先试点后推广，先简单易操作， 再完善。试点从中银国际（亚洲）开始 • 与国际惯例接轨，根据业务种类，对专业人员（经理以 上人员）实行统一基薪标准，其津贴（主要是住房）根 据他们的工作所在地的生活水平和物价指数来确定。对 于非专业人员（分析员和文员），根据地区市场特点和 当地市场水平确定薪酬标准 • 实行全员合同制和聘任制，全体中银国际员工接受公司 的统一考核。现已签劳动合同的员工，待劳动合同到期 后都要过渡到改革后的方案。中国银行外派人员将自行 选择回到中国银行或留在中银国际。如果留在中银国际， 将根据业务、管理等综合能力重新审视和定位他们的职 级，并按照重新审定的职级确定薪酬。新招聘人员一律 实行新的薪酬标准。做到公司内所有同类业务和管理人 员实行同工同酬、统一考核
薪酬制度改革的组成部分
• 薪酬制度改革将由以下三部分组成，以确保改革 的成功：
– 职级改革
• 改革现有职级制度，与国际惯例接轨。改革后的职级不再与行 政职务挂钩，而是专业技能、素质、经验和管理能力的体现， 是为“职称” • 职级的评定和任职要求因业务类型而定 • 实行全员合同制和聘任职，原中国银行外派人员自主选择未来 去向 • 建立“上或出制”，形成优胜劣汰的人力资源管理机制，有效 提高人力资源的竞争力
中银国际 欧资投行 美资ห้องสมุดไป่ตู้行 中金公司
经理（AS)
副总经理（VP)
董事总经理（MD)
资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
• 总薪酬的差距也是明显的，特别是高层
单位：HKD，000
HKD 8,000 HKD 7,000 HKD 6,000 HKD 5,000 HKD 4,000 HKD 3,000 HKD 2,000 HKD 1,000 HKD 0
422 1076 856 525 861 2918 2723 2063 1148 6224
7391
2723
中银国际 欧资投行 美资投行 中金公司
经理（AS）
副总经理（VP)
董事总经理（MD)
资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
• 从上述图表中可以看出，薪酬方面的差距主要 体现在：
– 结构差距，浮动部分的差距要大于固定薪酬方面的 差距 – 高层人员的总薪酬差距要大于中下层人员的总薪酬 差距
• 这种差距可能导致以下结果：
– 一方面，薪酬水平低于市场水平导致部分人员职级 含量的失真，在招聘时也面临降低标准，以“高” 职级来弥补低薪酬的现象 – 另一方面，达到职级技能和素质要求水平的人员的 薪酬水平又低于市场水平，影响这部分人员的积极 性
3890 3890
HKD 2,000 HKD 1,500 HKD 1,000 HKD 500 HKD 0
313 622 467 636 233
1945
1556 1271 506
1556
欧资投行 美资投行 中金公司
经理（AS）
副总经理（VP）
董事总经理(MD)
注：为简便期间，选择人数较多、涉及面较广的经理（AS)、副总经理（VP)和董事总经理（MD)三级进行对应比较； 中银国际数据取平均数，欧资、美资和中金公司数为较低标准（参见附表二至七），后同。 资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
• 奖金结构不合理，绩效挂钩体现不足
单位：HKD，000
HKD 4,000 HKD 3,500 HKD 3,000 HKD 2,500 HKD 2,000 HKD 1,500 HKD 1,000 HKD 500 HKD 0
78 454 389 292 162 973 1167 642 664 1167 2334 3501
• 薪酬支出只占全年净收入的17%，多种薪酬制度
现状：薪酬制度方面存在的问题
• 专业人员的基本薪酬（包括住房补贴，其 他投资银行各级人员均有，约占基薪的 单位： HKD，000 30%-50% ；中银国际只有内派人员有）与 HKD 4,000 HKD在香港的主要欧资和美资投资银行存在相 3,500 HKD 3,000 HKD当大的差距 2,500 中银国际
薪酬制度改革的可行性
• 国际投资银行的经验证明好的薪酬制度和职级 制度是投资银行成功的主要保证之一 • 实行市场化的薪酬制度使中金公司在短短的四 年多时间里不断发展壮大，已经发展成为投资 银行中国业务的重要参与者，市场份额、业务 数量和质量、收入水平和利润水平不断提高 • 中银国际的薪酬制度已进行了部分市场化改革， 本次改革是在原有基础上的结构调整，并且采 取总体设计分步实施的原则，先试点后推广， 降低改革成本，因而改革的冲击较小。现有人 员的薪酬待他们现有劳动合同到期后，再向新 体制过渡 • 通盘考虑与总行和港处的关系，实事求是地评