第二章工作分析与工作设计
工作分析与工作设计
工作分析与工作设计工作分析与工作设计是企业组织管理中非常重要的一种管理工具，其通过对员工工作任务和职责的分析与设计，提高了生产效率和工作质量，为企业提供厚实的人力资源保障。
一、工作分析工作分析是通过对岗位职责和工作要求的详细描述，确定员工工作内容、工作任务和工作技能要求的过程。
工作分析是对企业进行管理的第一步，它确定了每个员工所要完成的具体工作任务和职责，确保所有员工在工作中的方向明确，知道自己需要完成的工作任务，从而确保企业的生产效率和质量。
在进行工作分析时，我们一般采取以下步骤：1.确定工作任务和职责：员工的工作任务和职责必须由企业具体的管理人员来组织分配。
要确定员工的岗位职责，需要对员工所担任的岗位信息进行收集分析，以明确员工的具体任务和工作要求。
2.收集工作数据：收集工作职责、任务列表、职位说明书等与员工工作相关的信息，以确保已经描述的岗位职责是准确的、可靠的和全面的。
3.分析工作数据：通过对收集到的工作数据进行分析，了解岗位职责的细节和员工需要具备的工作技能和知识。
在这个过程中，我们可以使用各种技术，包括记录员工的日常工作、回访员工以确保数据的准确性和全面性。
4.数据整合和汇总：通过整理和汇总数据，获得工作分析的总结和结论。
这将帮助企业确定如何分配工作和如何为员工提供必要的培训和培训。
二、工作设计工作设计是将工作分析结果应用于现实生产和管理的过程。
工作设计旨在提高生产效率、满足客户需求，并满足员工的工作期望。
进行工作设计时，我们需要重点考虑以下因素：1.工作流程：通过优化工作流程，从而增加生产效率和质量。
2.组织结构：通过合理的组织结构和岗位分配，使员工在工作中有明确的职责和责任。
3.工作环境：提供舒适、安全的工作环境，使员工能够充分发挥自己的工作能力。
4.培训与发展：为员工提供各种形式的培训和发展机会，确保人才的不断更新和提升。
以上这些因素的整合和平衡是工作设计的核心，通过对这些因素的重视，能够实现企业生产效率的提升和员工工作满意度的提高。
人力资源开发与管理复习题（2）
人力资源开发与管理复习题（2）第一章人力资源管理导论1、什么是人力资源？人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。
什么是人力资本体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。
人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。
二者的区别有哪些？（1）二者概念范畴不同。
人力资本属于经济学范畴，它着重从价值方面反映一定时期的财富量的存量和流量；人力资源是一个社会范畴概念，它从劳动能力方面反映一定时期社会的资源存量，属管理学研究范围。
（2）二者影响因素不同。
人力资源的影响因素是多元的；人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响；（3）二者目的不同。
人力资源管理的目标是人力资源的合理配置和流动，人力资本管理目标则在于实现投资回报和收益递增。
3、简述人力资源管理的基本原理（一）系统优化原理系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。
(二）激励强化原理激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标，确定企业人员的行为准则，并对遵守这些行为准则和对企业作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精力，继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。
（三）反馈控制原理反馈控制原理是根据企业对人力资源的需求而确定主要变化，通过正反馈环或负反馈环的运行，使企业对某些人力资源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负向转化，从而得到控制。
（四）弹性冗余原理弹性冗余原理是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中赋有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。
（五）互补增值原理互补增值原理是指通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。
互补原理要求我们建议任何一支团队时均要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
工作分析与工作设计
工作分析与工作设计工作分析与工作设计是组织管理中非常重要的一环，它们对于提高工作效率、优化工作流程、提升员工工作满意度都起着至关重要的作用。
工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的研究和分析，以便更好地理解工作的本质和特点；而工作设计则是在工作分析的基础上，通过合理的规划和安排，设计出最适合实际情况的工作方式和工作流程，以达到最佳的工作效果。
首先，工作分析是理解工作的基础。
通过对工作内容、工作要求、工作条件等方面的分析，可以更清晰地了解每个岗位的工作职责和工作特点，有助于为后续的工作设计提供有力的支持。
在进行工作分析时，可以采用多种方法，如观察、访谈、问卷调查等，以全面、客观地获取相关信息。
通过工作分析，可以帮助组织更好地理解员工的工作需求，为员工提供更合理的工作条件和支持，从而提高员工的工作满意度和工作绩效。
其次，工作设计是实现工作效率的关键。
在进行工作设计时，需要充分考虑到工作的实际情况和需求，合理规划工作流程和工作方式，以确保工作能够以最高效的方式进行。
在工作设计过程中，需要充分考虑到员工的实际情况和需求，为员工提供良好的工作环境和工作条件，以提高员工的工作积极性和工作效率。
此外，还需要注重工作流程的优化和改进，不断提高工作的效率和质量，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
综上所述，工作分析与工作设计是组织管理中不可或缺的重要环节，它们对于提高工作效率、优化工作流程、提升员工工作满意度都具有重要意义。
通过科学的工作分析，可以更好地理解工作的本质和特点，为后续的工作设计提供有力支持；而通过合理的工作设计，可以实现工作的最佳效果，提高员工的工作积极性和工作效率。
因此，在组织管理中，应充分重视工作分析与工作设计，不断优化和改进工作流程，以适应日益变化的市场需求和竞争环境。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，它涉及到许多专业术语。
1．工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。
如市场部经理、培训主管等都是职位。
5.职务：又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。
如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成。
第二章 工作分析
第二章工作分析15．工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。
2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。
泰罗对工作分析研究的主要贡献是：①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。
第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
16．工作分析的基本概念分两大部分：（名词、选择）第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
17．工作分析的定义（名词）工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。
18．理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答）：１）工作分析是一个过程。
通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。
２）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。
HRM—MBA第2章(2)
一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、 指导和控制工作
二、工作职责：
绩效标准：
1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7．负责客户需求预测，及时满足市场需求 8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案 10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序 11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行 12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员
四、其他要求： 1．能够随时准备出差 2．节假日能坚持上班 3．不可请半个月以上的假期
三、工作分析的作用
任务
责任
环境
工作分析
工作描述 工作规范
工作说明书
知识
技能
能力
规划 招聘配置 培训开发 生涯规划 绩效评估 薪酬管理 劳动关系
第二节 工作分析信息的收集方法
一、利用现有资料
应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业 统计以及人事档案等资料。
五、社会环境： 1．有一名副手，营销部工作人员25至30人 2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室 3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院
六、聘用条件： 1．每周工作40小时，无明显节假日 2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金 3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。
华为工作分析与工作设计
华为工作分析与工作设计一、工作分析工作分析是指对工作内容、工作要求和工作环境等方面进行系统性的分析和评估，以确定工作的关键要素和特征，为工作设计提供依据。
华为作为一家领先的全球信息与通信技术解决方案供应商，工作分析对于确保员工的工作效率和工作质量具有重要意义。
1. 工作内容分析在华为，不同岗位的工作内容各不相同。
例如，对于技术研发岗位，工作内容可能包括需求分析、系统设计、编码实现等；对于市场营销岗位，工作内容可能包括市场调研、竞争分析、制定营销策略等。
通过对不同岗位的工作内容进行分析，可以明确每个岗位的职责和任务，为员工提供明确的工作指导。
2. 工作要求分析工作要求是指岗位对员工的能力、知识和技能等方面的要求。
在华为，各个岗位对员工的要求也不相同。
例如，对于技术研发岗位，可能需要具备扎实的编程能力和良好的团队合作能力；对于市场营销岗位，可能需要具备市场分析和销售技巧等能力。
通过对工作要求的分析，可以确定员工在岗位上需要具备的能力和技能，为员工的培训和发展提供指导。
3. 工作环境分析工作环境是指员工在工作中所处的外部条件和内部条件。
华为注重员工的工作环境，为员工提供良好的工作条件和工作氛围。
例如，华为提供先进的办公设施和技术支持，为员工提供舒适的工作环境；同时，华为倡导开放、包容和创新的企业文化，为员工提供积极向上的工作氛围。
通过对工作环境的分析，可以了解员工在工作中所面临的各种因素，为改善工作环境提供参考。
二、工作设计工作设计是指根据工作分析的结果，对工作进行重新组织和设计，以提高工作效率和工作质量。
在华为，工作设计是为了更好地发挥员工的潜力，激发员工的工作动力，实现个人和组织的共同发展。
1. 工作重组通过工作分析，可以发现一些工作中的瓶颈和不必要的环节。
在工作设计中，可以对工作流程进行重新组织，优化工作流程，减少不必要的环节，提高工作效率。
例如，通过引入自动化工具和流程优化，可以减少人力资源部门在招聘过程中的工作量，提高招聘效率。
工作分析与工作设计
与有关人员共同审查和确认职务信息 原因： 可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使职务信息更为准确和完善； 由于任职者及其主管是职务分析结果的使用者，请他们来审查和确认这些信息有助于他们对职务分析结果的理解和认可，为今后的使用奠定基础。
职务描述书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等的书面描述。
让有关人员了解职务分析大致要进行多长时间，大概的时间进度是怎样的； 让有关人员初步了解职务分析中可能会使用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。
01
03
02
与有关人员进行沟通
实际收集与分析职务信息 这一阶段是整个职务分析过程的核心。主要是按照事先选定的方法，根据既定的计划收集与工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、整理，使之成为书面文字。
感知觉能力：视觉、听觉的辨别能力等
个性特点：兴趣、爱好、性格类型等
基本能力：记忆、思维、言语、动手能力、应变能力等
心理素质
01
02
03
04
完成岗位工作、解决相关问题的实践经验
文化修养水平
专业技能水平
等等
知识、经验
道德修养
遵纪守法 社会公德修养 职业道德或职业伦理修养
缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的职责和要求不清楚。 虽然有书面的职务描述，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职务的价值进行评估。
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；
观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作； 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
第二章 工作分析
①
工作的物理环境 ② 工作的安全环境 ③ 工作的社会环境
4.工作执行人员必备胜任力分
析 ①必备知识分析 ②必备技能分析 ③必备能力分析 ④个性特质分析 ⑤ 工作动机分析
团队开始活动啦。。。
目标：学会提炼胜任力 任务：1、观看两部视频 2、分别提炼两部视频主角的胜任力指 标 3、对二者的胜任力指标进行对比分析 要求：1、确定完成任务的方案和策略 2、找出每一维度中最最重要的几个， 最多五个 3、说出找出的理由 4、派代表发言时间不超过8分钟
职务分析程序
（四）
结果表达阶段 （五） 运用阶段 （六） 反馈调整阶段
第三节 职务说明书的编写
一、内容 （一）职务概况 （二）职务说明 1.职务概要 2.责任范围及工作要求 3.机器设备及工具 4.工作条件与环境 （三）资格条件
第三节 职务说明书的编写
二、对职务说明书编写的要求 （一）清晰 （二）具体 （三）简明
第二章 工作分析
第一节 概述
Opening Case：阿莫科公司获取
问题：不知道新员工是否具备符合其首次 分配的工作的资格 当位于匹兹堡的阿莫科公司雇用新的钢 铁工人时，它最初把他们安置到一个临 时分配性的普通劳动备用库中，直到永 久性的岗位有了空缺。临时分配与永久 性的分配相当不同。因为新雇用的钢铁 工人可能被安置到普通劳动备用库的任 何一个地方，所以每个求职者在被雇用 时必须符合做所有工作的资格求。
案例：
这一发现使阿莫科公司能够估计测
试方法所带来的生产率收益：每人 每年为4900美元。那就是说，人们 可以期待，用这些测试甄选出来的 人比未用这些测试甄选出来的人每 年要多产出4900美元。因为该公司 每年要雇用大约2000名入门水平的 钢铁工人，所以由使用这些测试所 带来的每年的生产率收益差不多是 1000万美元。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标］1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。
1．工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感.4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事"为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人.如市场部经理、培训主管等都是职位。
5。
职务：又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称.如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成.这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务.如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
工作分析与工作设计
工作分析与职务设计第一节工作分析的概念及意义一、工作分析的基本术语（一）工作分析的概念工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：1．工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作将在哪里完成？4．将如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作？6．完成工作需要哪些条件？（二）工作分析的有关术语1、工作要素（job’s factor）工作中不能再分解的最小动作单位。
如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。
2、任务（mission）：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。
它可由一个或多个工作要素组成。
如某公司指派人员将数据录入计算机。
3、职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。
在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。
4、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。
5、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。
6、工作规（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，基本素质和条件。
二、工作分析的意义工作分析可帮助组织察觉环境的变化（如图2-1所示）图5-1 工作分析与人力资源管理职能的关系②三、工作分析的基本过程1．准备阶段2．调查阶段,见表2-1① .3．分析阶段4．完成阶段前面三阶段的工作都是为了本阶段打基础。
工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作规②。
表2-1 工作分析中需收集资料的类型1. 工作活动a. 工作活动和过程b. 活动记录（例如以卡片形式）c. 所采用的程序d. 个人责任2. 定位于工人的活动a. 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通b. 针对方法分析的基本动作c. 对身体的工作要求，如体力耗费3. 所采用的机器、工具、设备和辅助工作4. 与工作相关的有形和无形容a. 所涉及或应用的知识b. 加工的原材料c. 制造的产品和提供的服务5. 工作业绩a. 错误分析b. 工作标准c.工作计量，如完成任务的时间6. 工作环境a. 工作日程表b. 财务和非财务奖励c. 工作条件①[美]R ·韦恩·蒙迪，罗伯特·M ·诺埃著。
工作分析与工作设计
工作信息类别
工作信息可以分为两大类： 工作描述信息（job description)
工作内容和环境
工作规范信息（job specification)
任职者信息
20
工作分析元素
同一组织环境内所有工作都类似的全面性特征。 ❖ 任务（task）﹔包含一个以上的整体工作动作，是由
员工职责执行的必要的特定步骤。 ❖ 职责（duty）：执行工作责任的一项或以上的任务。 ❖ 职位（position）：任务与责任的组合，构成个别员
30
工作分析的需求
企业在以下三种情况下，需要做工作分析： 新组织建立，引进工作分析，制定新的工作描述和
任职规范，并相应建立人力资源管理系统； 新的工作产生时，编写相应的工作说明书，进入人
力资源管理系统； 工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生
而发生重大变化时，需要对先前工作描述和任职规 范进行修订。
6
为招聘录用提供了标准
明确的工作描述和工作规范为确定招聘 人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、 能力、经验及个人特质等方面提供了基本标 准。如果有详细的工作规范，规定了对所聘 人员的基本要求，就可以以此为标准来选择 应聘人员。
7
确定雇员培训和发展的目标
工作分析规定了对员工知识、能力、技 能等的要求。与员工实际的知识、能力、技 能的比较。如有差距，可确定员工需要哪些 方面的培训。同时，也可以评估培训的效果。 从员工的职工生涯发展来看，员工希望获得 晋升。工作分析为企业从低到高每一职位确 定了所需的要求，这实际上是为员工确定了 晋升的路线和标准。
28
工作描述
❖ 一项特定的工作所包含的任务、职责和责任 （TDRs）的分析与描述
❖ 任务：Tasks ❖ 职责：Duty ❖ 责任：Responsibilities
工作分析与工作设计
工作分析与工作设计工作分析和工作设计是组织管理中重要的组成部分。
它们有助于拆解工作过程、明确工作职责、提高工作效率和员工绩效。
本文将就工作分析与工作设计的定义、目的、过程和实践中的一些策略进行探讨。
一、工作分析的定义和目的工作分析是指对工作进行系统分解和描述的过程。
它涉及对工作任务、工作要求、工作条件和工作流程等方面的详细分析。
工作分析的目的在于为工作设计提供依据，明确工作目标，并为员工选拔、培训、绩效评估和薪酬管理等方面的决策提供支持。
二、工作设计的定义和目的工作设计是根据工作分析的结果，重新组织和调整工作的过程。
它旨在优化工作过程，提高员工工作满意度和绩效。
工作设计的目的在于合理分配工作任务，确保工作目标的达成，同时降低员工的工作压力和不满意。
三、工作分析的过程工作分析包括以下几个主要环节：1. 收集信息：通过观察、访谈、问卷调查等方式，收集与工作相关的信息，如工作任务、工作要求和工作条件等。
2. 分析工作：对收集到的信息进行梳理和整理，识别工作的关键任务和要求，确定工作目标和期望结果。
3. 描述工作：根据分析结果，编写工作描述文档，包括工作职责、工作流程、工作要求等方面的内容。
4. 审核和更新：将工作描述文档提交给相关人员审核，根据反馈进行必要的修改和更新。
四、工作设计的策略在进行工作设计时，可以采取以下一些策略：1. 任务分配：合理分配工作任务，确保员工的工作负荷均衡，避免过度或不足。
2. 工作流程优化：简化工作流程，减少重复性工作，提高工作效率。
3. 培训与发展：根据工作分析的结果，为员工提供必要的培训和发展机会，提升员工的能力和素质。
4. 反馈机制：建立良好的反馈机制，及时向员工提供工作表现的评估和改进意见。
5. 灵活性管理：根据工作需要和员工个体差异，灵活调整工作安排和工作方式，提高员工的工作满意度。
五、工作分析与工作设计的重要性工作分析和工作设计对组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，它们有助于明确工作目标、提高工作效率、降低员工流失率。
工作设计与工作分析
目录
1
工作设计
2
未来导向和战略性工作分析
3
角色分析理论
传统工作分析的缺陷
静态性
工作分析之所以能够成为人力资源管理实践发展的基础活动， 有一个重要的、也是经常被忽视的前提假设，即：被分析的工作 是稳定的。在这个潜在的前提假设下，认为过去的工作和现在的 工作性质是相似的，现有工作所需要完成的任务说明书、工作绩 效所需要的知识、技能和能力等信息，都可以通过对过去的工作 分析中获得；认为现有工作的信息对于未来发展的人力资源管理 决策是适用的。
工作丰富化——纵向工作装载 深化工作内容，增加需要更多责任、更多权力、更多裁量权或
更多自主权的任务或职责。
工作设计的理论基础
工作轮换
❖ 消除员工日复一日地重复同样的工作所带来的消极情绪而对工作 保持兴趣。
❖ 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 ❖ 使员工个人增加了对自己的最终成果的认识 ❖ 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的
多面手，面临更大的挑战从而具有更强的适应能力
工作设计的理论基础
工作专业化
工作专业化也叫充实工作内容，是对工作责任的垂直深化。 它通过将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限 度地提高员工的操作效率；它可以节省培训费用和有利于员工在 不同岗位之间的轮换；具有标准化的工序和操作规程，便于管理 部门对员工生产数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任 务的完成。
通过现在与未来评估的对比，使得能够对组织内外部环境的变化引起的工作任务和KSAs的变化程度 进行衡量。再评价的过程，也使得分析团队能够在工作任务和KSAs中加入新的内容。因此，工作的变化 不仅体现在一项工作任务或者KSAs重要性上，还体现在未来可能会出现新的工作任务或者KSAs。通过对 新内容的分析和讨论，最终在工作分析结果里得以体现。
工作分析和工作设计
要求员工记录其工作日志，以便了解其实 际工作内容和工作量பைடு நூலகம்信息。
02
工作分析的流程
准备阶段
明确目标
确定工作分析的目标，例如了解特定职位 的工作职责、要求等。
选择分析方法
根据目标选择适合的工作分析方法，如观 察法、访谈法、问卷调查法等。
组建团队
组建一个由多学科背景人员组成的团队， 包括人力资源专家、业务经理等。
它为组织的人力资源管理提供基础数 据和信息，帮助组织了解和明确各个 职位的职责、权利、工作关系和绩效 标准等。
工作分析的目的和意义
1 2 3
明确职位职责和绩效标准
通过工作分析，组织可以明确各个职位的职责和 绩效标准，为员工的招聘、培训、绩效评估和职 业发展提供依据。
优化组织结构
工作分析可以帮助组织了解其内部结构和职位设 置是否合理，进而优化组织结构，提高组织的效 率和绩效。
对原有的工作流程进行优化，以提高工作效率和 质量。
创新工作方式
探索新的工作方式，如远程办公、弹性工作等， 以满足员工的个性化需求和提高工作效率。
评估和确定设计方案
评估设计方案的效果
对设计方案进行模拟或试运行，评估其效果和可行性。
收集反馈意见和建议
收集相关人员对设计方案的反馈意见和建议，对方案进行改进和 完善。
调查阶段
收集信息
通过各种方法收集与目标 职位相关的信息，如岗位 职责、工作流程、工作环
境等。
记录关键事件
记录下目标职位的关键事 件，以便在分析阶段进行
深入探讨。
验证信息
确保收集到的信息准确无 误，可以通过访谈、问卷
调查等方式进行验证。
分析阶段
整理信息
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二章工作分析与工作设计第一节工作分析的概念及意义一、工作分析的基本术语（一）工作分析的概念工作分析的目的是为熟悉决下列6个重要的问题：1．工作的完成需要什么样的体力与脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作将在哪里完成？4．将如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作？6．完成工作需要什么条件？（二）工作分析的有关术语1、工作要素（job’s factor）工作中不能再分解的最小动作单位。
如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。
2、任务（mission）：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。
它可由一个或者多个工作要素构成。
如某公司指派人员将数据录入计算机。
3、职位（posting）是一个人完成的任务与职责的集合。
在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。
4、工作（job）即职务是同类职位或者岗位的总称。
5、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。
6、工作规范（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历与工作经历等，基本素养与条件。
二、工作分析的意义工作分析可帮助组织察觉环境的变化（如图2-1所示）图5-1 工作分析与人力资源管理职能的关系②三、工作分析的基本过程1．准备阶段2．调查阶段,见表2-11 .3．分析阶段4．完成阶段前面三阶段的工作都是为了本阶段打基础。
工作分析最后的任务就是要编写出工作说明与工作规范2。
表2-1 工作分析中需收集资料的类型1. 工作活动a. 工作活动与过程b. 活动记录（比如以卡片形式）c. 所使用的程序d. 个人责任2. 定位于工人的活动a. 人的行动，如有关工作的身体动作与沟通b. 针对方法分析的基本动作c. 对身体的工作要求，如体力耗费3. 所使用的机器、工具、设备与辅助工作4. 与工作有关的有形与无形内容a. 所涉及或者应用的知识b. 加工的原材料c. 制造的产品与提供的服务5. 工作业绩a. 错误分析b. 工作标准c.工作计量，如完成任务的时间6. 工作环境a. 工作日程表b. 财务与非财务奖励c. 工作条件d. 组织与社会的环境7．工作对个人的要求1[美]R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃著。
人力资源管理（第六版）。
葛新权，郑兆红，王斌等译。
北京：经济科学出版社，1998。
10：84。
2同①：92。
a. 个人因素，如个性与个人兴趣爱好b. 所需要的学历与培训程度c. 工作经验资料来源：Reprinted By permission of Marvin D. Dunuette.四、工作说明书与工作规范书的内容（一）工作说明书的内容。
①工作概况：包含工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等；②②工作目标任务；③③工作的责任范围（或者工作活动与程序）；④④工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等；⑤⑤工作社会环境。
包含工作群体中的人数及有关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。
（二）工作规范书的内容。
：①通常要求：包含年龄、性别、学历、工作经验；②生理要求：包含健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感受器官的灵敏度；③心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。
第二节工作分析方法一、工作分析的方法以工作为中心的职务分析方法有功能性工作分析、管理职位描述问卷、工作面谈法、方法分析法与任务清单法等。
而以雇员为中心的职务分析方法有职务分析问卷、生理素养分析法、关键事件记录法、扩展关键事件技术与指导定向职务分析法等3。
（一）功能性工作分析法功能性工作分析方法侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析与研究。
旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明与员工任职规范等方面的结果。
1.务必区分工作目标与实现工作目标的手段；2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系；3.员工与物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工与数据的关系的实质是对智力资源的使用，员工与员工关系的实质是对人际关系资源的使用；4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源与人际关系资源发生不一致程度的相互作用；5.每一个工作过程都能够分解为有限的几个职能；6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。
（二）管理职位描述问卷管理职位描述问卷是一种定量的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各类管理职务进行分析。
（三）方法分析方法分析又被称之动作分析，它是一种传统的与程式固定的工作分析方法。
其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析与研究。
要紧用于对工作及其通常职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。
（四）任务清单法任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或者主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法。
（五）生理素养分析生理素养分析是对某一职位的任职者本身具有的完成一项工作所务必的特殊的能力——即身体素养能力进行分析。
特点是侧重对员工自身生理特征的分析。
（六）关键事件记录法关键事件是指使工作成功或者失败的行为特征或者事件。
要紧侧重于对员工本身的一系列特征进行分析与研究。
一项有关销售的关键事件描述：1．对用户、定货与市场信息善于探索、追求；2．善于提早作出工作计划；3．善于与销售部门的管理人员交流信息；4．对用户与上级都忠诚老实，讲信用；5．能够说到做到；6．坚持为用户服务，熟悉与满足用户的要求；7．向用户宣传企业的其他产品3参见谢晋宇编著。
企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:122-130。
8．不断掌握新的销售技术与方法9．在新的销售途径方面有创新精神；10．保护公司的形象；11．结清帐目；12．工作态度积极主动。
（七）指导定向工作分析指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现与研究基础上开展工作分析。
其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析与研究。
二、工作分析的手段（一）问卷调查为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。
（二）观察法观察法是工作分析人员到员工的工作现场，运用感受器官或者其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或者图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
（三）面谈法工作分析者通过与员工与管理者的面谈交流以获得对工作有关信息的熟悉。
通常，工作分析人员首先与员工面谈，帮助工人描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息，以检验从工人那里获得信息的准确性。
（四）员工记录法员工记录法是通过让员工以工作日记或者工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。
第三节职位与职位分类一、职位的定义1.职位是一种以职务与责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者者机构决定的。
3.职位能够根据需要，或者常设或者临时，或者空缺或者实位。
二、职位分类职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。
职位分类会形成下列两种结果：1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重与所需资格等职位特点与任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。
三、职位分类的结构4（一）横向的职位划分对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系构成一个职组，诸多职组又构成一个职门。
职门，又被称之职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。
职组，又被称之职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇合而成的，职组又能够解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。
职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇合而成的。
（二）纵向的职位划分：职级职级是唯一的纵向划分。
在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。
（三）第三维职位划分：职等把工作性质或者者要紧事务不一致，然而工作的繁简难易、责任轻重与资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。
第四节工作设计一、工作设计与方法工作设计（job design）是指对工作完成的方式与某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者者改变工作完成的方式的过程5。
进行工作设计，务必弄清晰充实工作内容、工作扩大化与以员工为中心的工作再设计等有关的概念6。
（一）充实工作内容美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为，充实工作内容（job enrichment）是对工作内容与责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。
赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：1.增加工作要求。
应该以增加责任与提高难度的方式改变工作。
2.给予工人更多的责任。
管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。
3.给予员工工作自主权。
在一定的限制范围内，应该同意员工自主安排他们的工作进度。
4谢晋宇编著。
企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用，北京：经济管理出版社，1999.4:143-145。
5[美]雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著，人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），刘昕译，北京：中国人民大学出版社，2001.4:156。
4.反馈。
将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。
5.培训。
制造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人进展的需要。
（二）工作扩大化工作扩大化（job enlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。
它是工作范围的水平扩展。
充实工作内容与工作扩大化有区别。
（三）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(employee－centered work redesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织与员工的共同进展。
二、职位设计的方法（一）工作简化工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。