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管理者角色转换课件
创新思维
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
管理者的角色定位转变PPT课件
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
第10页/共21页
过 渡 页 TRANSITION PAGE
第三部分
角色定位认知
第11页/共21页
对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
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前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
管理者角色转变PPT课件
2、频频跳槽——我的工作我做主
➢ 找工作仅是为了体验和猎奇，而不是生活所 需的生存手段。
➢ 在一个地方工作最长的极限是一年，如果没 有机会就会跳槽。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
3、职业角色感差
➢ 上班总迟到，办事拖拖拉拉，总爱找借口， 对加班说“NO”。
➢ 分不清工作与生活的界定。
案例：新来员工的烦恼
请问：
新来的员工会有什么心理顾虑？ 如果我们不关注的结果会如何？ 对这类员工管理中我们应该怎样来
帮助？
案例：她为什么想离职？
认识差异
了解自己，认识他人
人际风格分析
分析型 和蔼型
支配型
表
表达型 达
度
情感度
人际风格分析
支配型
自我…………包容 竞争性………好辩 控制…………决策者 独立…………倾听 直接…………没耐性
➢ 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
管理者的角色定位
➢ 领导者 ➢ 督导者 ➢ 执行者 ➢ 培训者 ➢ 沟通者
目标管理的实质
将目标作为一种激励因素，在将组织 目标分解的过程中，由员工参与自身目标 的设定，并在实现目标的过程中，不断地 将进展情况反馈给他们，从而产生激励作 用，最终实现个人乃至组织的目标。
案例分享
管理的关键 你了解员工吗？
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
1、90后雷人的应聘条件
➢ “要有空调，工作要轻松，正常上下班，不能 加班，有充足假期，工资不能太低，工作环 境要好。”这些看上去不靠谱的要求出自面试 的90后求职者口中。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
➢ 找工作仅是为了体验和猎奇，而不是生活所 需的生存手段。
➢ 在一个地方工作最长的极限是一年，如果没 有机会就会跳槽。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
3、职业角色感差
➢ 上班总迟到，办事拖拖拉拉，总爱找借口， 对加班说“NO”。
➢ 分不清工作与生活的界定。
案例：新来员工的烦恼
请问：
新来的员工会有什么心理顾虑？ 如果我们不关注的结果会如何？ 对这类员工管理中我们应该怎样来
帮助？
案例：她为什么想离职？
认识差异
了解自己，认识他人
人际风格分析
分析型 和蔼型
支配型
表
表达型 达
度
情感度
人际风格分析
支配型
自我…………包容 竞争性………好辩 控制…………决策者 独立…………倾听 直接…………没耐性
➢ 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
管理者的角色定位
➢ 领导者 ➢ 督导者 ➢ 执行者 ➢ 培训者 ➢ 沟通者
目标管理的实质
将目标作为一种激励因素，在将组织 目标分解的过程中，由员工参与自身目标 的设定，并在实现目标的过程中，不断地 将进展情况反馈给他们，从而产生激励作 用，最终实现个人乃至组织的目标。
案例分享
管理的关键 你了解员工吗？
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
1、90后雷人的应聘条件
➢ “要有空调，工作要轻松，正常上下班，不能 加班，有充足假期，工资不能太低，工作环 境要好。”这些看上去不靠谱的要求出自面试 的90后求职者口中。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
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管理者角色转换页PPT文档
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
管理角色转变及技巧课件
总结词
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通，解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配，确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革，调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者， 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责，涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者，再 到高层管理者，需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源，确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队，提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾，促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求，制定有 效的激励机制，提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时，兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养，以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位，明确管理者的职责和工作重点，掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
相关主题
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三个关键要素
客户是谁？ 提供什么产品和服务？ 赢利点在哪？
如：各事业部、各子公司等
资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》
治
好理
帮层 手
组 织决
架策
构 示
层
产品管理 委员会
意
图 职能
股东会 董事会
战略管理 委员会
好帮手股份
监事会
董事会办公室
薪酬管理 委员会
前装产品事业部
好帮手国际
利润中心
11
管理的定义：有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标。
资源
目标
管理者
管理者的起点定位----什么是管理？
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
问题研讨： 怎样才能成为一名合格的的管理干部？
解
决
问
题
专
业 方
专业的管理
法
未来
现在
•提升管理思路 / 系统化 •整合关键能力 / 制定、合成和落实目标能力/辅导 和激励下属能力/带队伍能力（领导力） •局部经验上升为理性认识 •提升管理水平和效率
管理者角色转换
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
企业家对企业管理的认识
流程(事） 员工（人）
产品的研发、 生产、销售(业务运作)
物流、资金流 信息流的管理 (资源运作)
机制文化 ( 人)
地基
辩证认识企业管理
－价值链定
位 －如何实现 核心价值
确定战略 实施阶段
－何时介入 －何时扩张
总体经
营目标
－营业收入 －利润 －资本收益 －净现金流
2、业务
或业务群 战略
业务A 群1
业务A群2
业务A 群3 业务A 群4 业务A 群5 业务A 群6
3、职能 发展战略
R&D、人力资源、兼并联合、服务
何谓职能?
企业是由多个单元构成，
总分？
（1）我更关心外部的情况 （2）我乐意宣传见解和设想 （3）我致力于灵活性和变化 （4）我超越常规的渠道办事 （5）我喜欢发问 （6）我喜欢冒险 （7）我善于鼓动人、感染人 （8）我用更灵活的态度对待规定 （9）我更愿意管人 （10）我致力于连续的整体目标 （11）结果是最重要的 （12）我关注做什么 （13）我关注长期方向 （14）我喜欢推动别人去做 （15）人们常说我擅长想象
三对基本矛盾
灵活自主与过程控制 外部发展与内部运营 长期绩效与短期绩效
企业螺旋发展模型
灵活自主
内
支持导向
革新导向
外
部
部
运
发
营
规则导向
目标导向
展
过程控制
基于对我国126家企业1692名经理的研究
从完整战略构成认识企业管理
客户
战略目标
资源
业务 business
能力共建 核心流程
职能 functions
作业管理
团队协作
管理者四种角色
领导者—— 团队管理 规划者—— 规划管理 营运者—— 目标管理 领头羊—— 业务工作
领导者
管理者的任务，在于运用每一个人的才干， 以一当十，以十当百，发生相乘的效果。
德鲁克
1、招聘、训练新员工 2、员工发展指导与培养 3、适时激励 4、团队建设。。。。。。
规划者
总裁办公室
预算管理
委员会
非常设机构
业务
费用中心
产品管
管 理中心
人力资源管理与 财务管理
发展中心
中心
理
层
汽车智能电子制造事业部
职能
供应链管理中心 机械结构设计中心
多媒体国内技术应用中心
成本中心
品牌管理 中心
汽车智能电子 研究院
信息管理 中心
行政管理 中心
国内后装产品事业部 海外产品事业部
江西好帮手
（软件服务业务）
这些单元统称为“职能”；
职能根据专业技能和工作方法的不同，
区分为“专业职能”；
比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等。
资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》
何谓业务?
将不同专业特点的单元（就是专业职能）组 合在一起，协同完成一个经营的全部工作的
组合，称为“业务”
层 层
组织结构
部门年度目标
向
下 部门宗旨职责 部门 部门季度目标
分
绩效考核
解 团队职责
部门月度目标
级 级 往 上 实 现
规划者
岗位职责
岗位目标
岗位职责描述 岗位绩效考核
营运者
案例：联想干部如何带队伍
业务模式 组织结构 制度规范
和业务流程 和岗位设计
体系
战略 规划
与 目标
层层计划
实现
各级经理
落实推进
各项 战略
目标
绩效管理 体系建设
激励 体系建设
培训发展 体系建设
企业文化建设
课堂讨论
1、如果您是该好帮手董事长，请列出您最 关注的五件事，并向大家陈述您的理由。
2、如果您是好帮手总经理，请列出您最关 注的五件事，并向大家陈述您的理由。
课堂讨论02-01
任务序号 第一项 第二项 第三项 第四项 第五项
1、确认本部门职责 2、探讨或重新梳理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范） 。。。。。。
营运者
1、制定或确认本部门目标 2、制定工作计划 3、工作分配与权限委任 4、工作检查与控制 5、绩效考核与改善目标 。。。。。。
岗位责任体系框架
职
公司战略
责
公司目标
目
标
产品与服务
赢利模式
业务模式设计
组织与人
控制与激励
资源保障模式设计
总体战略
使命Mission 公司为什么存在
远景Vision 应成为一个什么样的公司
核心价值观和基本文化要素
什么对我们最重要
1、企业整 体发展战略
业务范围 核心价值
确认
－客户 －产品 －地域
－分析优劣势 －确定核心价 值
核心价值
实现步骤
（一）
（二）
（1）我更关心内部的工作 （2）我乐意制定计划和预算 （3）我努力保持稳定性和秩序 （4）我按常规的渠道办事 （5）我乐意回答问题 （6）我对冒险不舒服 （7）我善于解决问题 （8）我用更严肃的态度对待规定 （9）我更愿意管事 （10）我致力于单一的具体目标 （11）效率是最重要的 （12）我关注怎麽做 （13）我关注近期目标 （14）我喜欢自己动手去做 （15）人们常说我擅长分析
人际协调的专业
技巧
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
管理专家
不同层次管理者的工作内容
理念汇集与分配
中
业
务
工
作
低
建立流程与标准 建设、领导和协调团队 指导与激励下属 实施管理与考核
角色定位：董事长 基本内容及原因
任务序号
第一项 第二项 第三项 第四项 第五项
课堂讨论02-02
角色定位：总经理
基本内容及原因
问题：
（1）您究竟更适合担任领导者 或是管理者？
（2）作为领导者或管理者，您 的主要长处有哪些？有哪 些因素制约您进一步发展？
附：问卷一（1）
请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）