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（一）
（二）
（1）我更关心内部的工作 （2）我乐意制定计划和预算 （3）我努力保持稳定性和秩序 （4）我按常规的渠道办事 （5）我乐意回答问题 （6）我对冒险不舒服 （7）我善于解决问题 （8）我用更严肃的态度对待规定 （9）我更愿意管事 （10）我致力于单一的具体目标 （11）效率是最重要的 （12）我关注怎麽做 （13）我关注近期目标 （14）我喜欢自己动手去做 （15）人们常说我擅长分析
各项 战略
目标
绩效管理 体系建设
激励 体系建设
培训发展 体系建设
企业文化建设
课堂讨论
1、如果您是该好帮手董事长，请列出您最 关注的五件事，并向大家陈述您的理由。
2、如果您是好帮手总经理，请列出您最关 注的五件事，并向大家陈述您的理由。
课堂讨论02-01
任务序号 第一项 第二项 第三项 第四项 第五项
总裁办公室
预算管理
委员会
非常设机构
业务
费用中心
产品管
管 理中心
人力资源管理与 财务管理
发展中心
中心
理
层
汽车智能电子制造事业部
职能
供应链管理中心 机械结构设计中心
多媒体国内技术应用中心
成本中心
品牌管理 中心
汽车智能电子 研究院
信息管理 中心
行政管理 中心
国内后装产品事业部 海外产品事业部
江西好帮手
（软件服务业务）
总分？
（1）我更关心外部的情况 （2）我乐意宣传见解和设想 （3）我致力于灵活性和变化 （4）我超越常规的渠道办事 （5）我喜欢发问 （6）我喜欢冒险 （7）我善于鼓动人、感染人 （8）我用更灵活的态度对待规定 （9）我更愿意管人 （10）我致力于连续的整体目标 （11）结果是最重要的 （12）我关注做什么 （13）我关注长期方向 （14）我喜欢推动别人去做 （15）人们常说我擅长想象
角色定位：董事长 基本内容及原因
任务序号
第一项 第二项 第三项 第四项 第五项
课堂讨论02-02
角色定位：总经理
基本内容及原因
问题：
（1）您究竟更适合担任领导者 或是管理者？
（2）作为领导者或管理者，您 的主要长处有哪些？有哪 些因素制约您进一步发展？
附：问卷一（1）
请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）
作业管理
团队协作
管理者四种角色
领导者—— 团队管理 规划者—— 规划管理 营运者—— 目标管理 领头羊—— 业务工作
领导者
管理者的任务，在于运用每一个人的才干， 以一当十，以十当百，发生相乘的效果。
德鲁克
1、招聘、训练新员工 2、员工发展指导与培养 3、适时激励 4、团队建设。。。。。。
规划者
管理者角色转换
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
企业家对企业管理的认识
流程(事） 员工（人）
产品的研发、 生产、销售(业务运作)
物流、资金流 信息流的管理 (资源运作)
机制文化 ( 人)
地基
辩证认识企业管理
产品与服务
赢利模式
业务模式设计
组织与人
控制与激励
资源保障模式设计
总体战略
使命Mission 公司为什么存在
远景Vision 应成为一个什么样的公司
核心价值观和基本文化要素
什么对我们最重要
1、企业整 体发展战略
业务范围 核心价值
确认
－客户 －产品 －地域
－分析优劣势 －确定核心价 值
Leabharlann Baidu
核心价值
实现步骤
这些单元统称为“职能”；
职能根据专业技能和工作方法的不同，
区分为“专业职能”；
比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等。
资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》
何谓业务?
将不同专业特点的单元（就是专业职能）组 合在一起，协同完成一个经营的全部工作的
组合，称为“业务”
－价值链定
位 －如何实现 核心价值
确定战略 实施阶段
－何时介入 －何时扩张
总体经
营目标
－营业收入 －利润 －资本收益 －净现金流
2、业务
或业务群 战略
业务A 群1
业务A群2
业务A 群3 业务A 群4 业务A 群5 业务A 群6
3、职能 发展战略
R&D、人力资源、兼并联合、服务
何谓职能?
企业是由多个单元构成，
人际协调的专业
技巧
骨干员工与管理者的区别
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
管理专家
不同层次管理者的工作内容
理念与愿景
高
方向、战略、方法
资源的汇集与分配
中
业
务
工
作
低
建立流程与标准 建设、领导和协调团队 指导与激励下属 实施管理与考核
三对基本矛盾
灵活自主与过程控制 外部发展与内部运营 长期绩效与短期绩效
企业螺旋发展模型
灵活自主
内
支持导向
革新导向
外
部
部
运
发
营
规则导向
目标导向
展
过程控制
基于对我国126家企业1692名经理的研究
从完整战略构成认识企业管理
客户
战略目标
资源
业务 business
能力共建 核心流程
职能 functions
层 层
组织结构
部门年度目标
向
下 部门宗旨职责 部门 部门季度目标
分
绩效考核
解 团队职责
部门月度目标
级 级 往 上 实 现
规划者
岗位职责
岗位目标
岗位职责描述 岗位绩效考核
营运者
案例：联想干部如何带队伍
业务模式 组织结构 制度规范
和业务流程 和岗位设计
体系
战略 规划
与 目标
层层计划
实现
各级经理
落实推进
三个关键要素
客户是谁？ 提供什么产品和服务？ 赢利点在哪？
如：各事业部、各子公司等
资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》
治
好理
帮层 手
组 织决
架策
构 示
层
产品管理 委员会
意
图 职能
股东会 董事会
战略管理 委员会
好帮手股份
监事会
董事会办公室
薪酬管理 委员会
1、确认本部门职责 2、探讨或重新梳理工作流程 3、岗位设计与描述 4、人岗匹配 5、设定或更新工作标准（规范） 。。。。。。
营运者
1、制定或确认本部门目标 2、制定工作计划 3、工作分配与权限委任 4、工作检查与控制 5、绩效考核与改善目标 。。。。。。
岗位责任体系框架
职
公司战略
责
公司目标
目
标
前装产品事业部
好帮手国际
利润中心
11
管理的定义：有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标。
资源
目标
管理者
管理者的起点定位----什么是管理？
课程内容
1、如何认识管理？ 2、如何转换角色？ 3、如何贯彻执行？
问题研讨： 怎样才能成为一名合格的的管理干部？
解
决
问
题
专
业 方
专业的管理
法
未来
现在
•提升管理思路 / 系统化 •整合关键能力 / 制定、合成和落实目标能力/辅导 和激励下属能力/带队伍能力（领导力） •局部经验上升为理性认识 •提升管理水平和效率