管理者的角色定位转变.PPT精选课件
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《管理者角色定位》PPT课件
人力资源部心目中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生 产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、 激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业 务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺 乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情； 他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
作为同事的管理者
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排 自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
管理者角色转换课件
创新思维
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
管理者的角色认知和角色转换课件
0 1 任务，不拖沓，保持高效率。
要点之二
取得成绩时，不要令人认为功高震主，保持
0 2 一个平衡心，不骄不傲。
让上级满足的四个要点
要点之三
了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，
0 3 注意其忌讳，避免不必要的冲突。
要点之四
不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执，
0 4 遇到问题冷静沟通，不能过分暴躁。
这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，
或是只需要经理在必要时施以援手即可。
COMPANY TRAINING
当风险、责任较小而下属能力足够时：
运用“ 甜蜜开始” 技巧，首先给予下属适当的认同和
肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出
明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属
独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
是趋向于晋升到
其不称职的地位。
”
领导力
员工管理：员工激励，员工培育，团队建设。
管理才能培训
管理技能结构
MTP 管 理 才 能 发 展 训 练 就 是 全 面 提 升 中
层经理管人、管事、管自己的能力。
要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学
自我管理是先管好自己再影响别人，它提升的
习 做 中 层 领 导 的 技 能， 本课 程 《 管理才能发展
管理才能培训
避免中层经理的两种病症
过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去
做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力
急于表现：
将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计
划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。
《角色定位及转换》课件
愿
革
通效果
员工需要适应新的职责和 要求，并愿意进行角色转 换。
组织需要调整文化和流程， 以支持新角色的实施。
管理层需要提供支持，并 确保有效的沟通，使角色 转换获得成功。
案例分析：角色转换的成功经验
公司A
通过内部培训和外部顾问的帮助，成功地将销售人 员转型为客户成功经理。
效果
提升了客户满意度和业务增长，使公司A取得了长 足的发展。
总结
角色定位和转换是组织和项目管理的重要组成部分，需要认真考虑和有效实施，才能最大化发挥人力资源的作 用。
角色转换的步骤
识别需转换角色
明确哪些角色需要进行转换的考察分析。
设计新角色培训计划
开发培训计划，确保转型成功。
建立新角色要求
制定新角色的职责和要求，明确具体的技能和背 景。
确保新角色有效实施
配备新角色所需的资源和支持，确保转换的顺利 进行。
角色转换的挑战
1 员工的适应能力和意 2 组织文化和流程的变 3 管理层的支持度和沟
《角色定位及转换》PPT 课件
角色定位及转换是组织和项目管理的重要组成部分，通过明确角色职责，协 调工作，实现资源分配。
什么是角色定位
角色定位指明确角色在组织和项目中的职责、权利和义务，以更好地协调工作、分配资源。
为什么需要角变化，需要进行角色转换以适应新的需求。
管理者的角色定位(PPT 47页)
以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以
便更好协作，并与市场发生联络。
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42
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
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9
6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
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10
3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
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17
四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
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21
（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
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22
五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
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34
（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
便更好协作，并与市场发生联络。
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42
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
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9
6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
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10
3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
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17
四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
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21
（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
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22
五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
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34
（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
管理者的角色转换课件
团队冲突
目标不一致
团队成员可能对团队的目标理解不一致，导致行动方向不一致。
资源争夺
团队成员之间可能会因为资源（如时间、人力、物资等）的分配而 产生冲突。
角色模糊
如果团队成员对各自的角色和职责不明确，可能会导致冲突。
个人发展与职业规划
1 2
自我认知
管理者需要对自己有清晰的认识，了解自己的优 点和不足，以便制定合适的职业规划。
定期对团队成员进行绩效评估， 分析其优点和不足。
反馈与改进
向团队成员提供具体的反馈意见 ，指导其改进工作方法和提高效
率。
06
管理者的挑战与应对
变革的阻力
抵制变革
人们往往对变革产生抵触心理，因为变革意味着 未知和不确定性。
利益冲突
变革可能会影响到某些人的利益，导致他们反对 或抵制变革。
缺乏信任
由于变革可能带来未知的结果，人们可能会对变 革的领导者或团队缺乏信任。
略计划和行动方案。
战略思维还要求管理者具备整合 资源、协调利益相关者关系、推
动组织变革等方面的能力。
创新思维
创新思维是指管理者在面对复杂多变的外部环境时，需要具备创新意识和创新能力 ，不断推动组织创新和发展。
创新思维要求管理者能够突破传统思维模式，勇于尝试新方法、新思路和新模式， 不断探索和创造新的价值。
目标共享
与团队成员共同制定明确的目 标，并确保每个人都理解并认 同这些目标。
通过正向激励和鼓舞，激发团 队成员的积极性和创造力，推 动团队不断发展和进步。
04
管理者的思维转换
战略思维
战略思维是指管理者在制定和实 施组织战略时，需要具备全局性 、长远性和根本性的思维方式。
战略思维要求管理者能够分析外 部环境，识别机会和威胁，明确 组织战略目标，并制定相应的战
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
《管理者的角色定位》PPT课件
❖在职辅导 ❖激励 ❖解决问题 ❖沟通
管理课件
❖授权 ❖绩效评估
❖员 工职 业生 涯规
划
❖建立 有效的 工作网
络
PDCA做事原则
理念：凡事必有计划，计划必有结果，结果必有承 诺，承诺必有检查，检查必有奖惩！
管理课件
3
现状问题分析
管理课件
管理技能示图
管理课件
管理者现状诊断
• 企业中的管理人员普遍缺乏管理经验 • 管理者缺乏有效的执行能力 • 没能起到良好的沟通桥梁的作用
• “上任伊始，不妨坦率地问下属，你们 对我有什么期望和要求？我能提供怎样的 支持和帮助？也明确地告知下属你对他们 的期望是什么。
管理课件
4
如何做好角色定位
管理课件
管理者管理技能结构
管理课件
基本的技能素养
一.工作管理（执行力）
（一）目标管理 （二）有效沟通 （三）演说家(故事大王） （四）有效授权
管理课件
新进经理人常犯毛病
----《杜拉拉升职记》
“新经理一上任，千头万绪，从哪里 下手呢，人的精力是有限的，要迅 速地从一堆复杂的问题中抓住关键 ，并制定清晰可行的计划，建立有 效的运作系统，集中精力和资源， 完成首要任务。所谓的二八原则， 即80％的产出来自20％最至关重要 的行动，所以要清楚哪些事情对你 来说是最重要的，一定要保证，千 万别跟没头的苍蝇似的，或者像个 灭火队管理，课件逮到什么做什么。”
• 经常觉得部门的问题是别人的 问题?
是啊!我 与你有同
感！
管理课件
我认为 公司对我 们很不公 平，经理 你说是吗 ？
2 管理者角色定位和模型
管理课件
何谓管理？
管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标 的过程，并协助利益相关者创造价值。 “运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
管理者的角色定位PPT精选文档
16
04
管理者工作重点
17
工作重点
懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关 和法律法令、标准、规范，具有专业技能，
是本专业的专家，能发现问题， 找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题
懂承担
自己的错误不要推卸责任 下属的错误是本人的部分，懂得承担
18
工作重点
懂建设
懂得建设自身团队文化 增加团队凝聚力 营造良好团队氛围
懂培养
懂得培养优秀员工 开展业务指导，传授必要的知识和方法
适度给员工放权
19
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
20
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
1
前言
只有找准自己的位置，才能做出正确的决策。 ——管理者的角色定位
2
目录
CONTENTS
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 1 管理者能力的转变
0 2 管理者角色的误区
0 3
管理者角色的定位
0 4
管理者工作的重点
3
01
管理者能力的转变
4
能力的转变
专才 英雄 业务工作 个人努力
170404管理者工作重点18工作重点懂业务基层管理者应熟练掌握所需的专业知识行业的有关和法律法令标准规范具有专业技能是本专业的专家能发现问题找出问题的症结及时地采取对策措施解决问题懂承担自己的错误不要推卸责任下属的错误是本人的部分懂得承担19工作重点懂建设懂得建设自身团队文化增加团队凝聚力营造良好团队氛围懂培养懂得培养优秀员工开展业务指导传授必要的知识和方法适度给员工放权20
所以，身为主管应该“多修路、少管人”， 管人只会造成对抗，“修好马路”
04
管理者工作重点
17
工作重点
懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关 和法律法令、标准、规范，具有专业技能，
是本专业的专家，能发现问题， 找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题
懂承担
自己的错误不要推卸责任 下属的错误是本人的部分，懂得承担
18
工作重点
懂建设
懂得建设自身团队文化 增加团队凝聚力 营造良好团队氛围
懂培养
懂得培养优秀员工 开展业务指导，传授必要的知识和方法
适度给员工放权
19
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
20
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
1
前言
只有找准自己的位置，才能做出正确的决策。 ——管理者的角色定位
2
目录
CONTENTS
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 1 管理者能力的转变
0 2 管理者角色的误区
0 3
管理者角色的定位
0 4
管理者工作的重点
3
01
管理者能力的转变
4
能力的转变
专才 英雄 业务工作 个人努力
170404管理者工作重点18工作重点懂业务基层管理者应熟练掌握所需的专业知识行业的有关和法律法令标准规范具有专业技能是本专业的专家能发现问题找出问题的症结及时地采取对策措施解决问题懂承担自己的错误不要推卸责任下属的错误是本人的部分懂得承担19工作重点懂建设懂得建设自身团队文化增加团队凝聚力营造良好团队氛围懂培养懂得培养优秀员工开展业务指导传授必要的知识和方法适度给员工放权20
所以，身为主管应该“多修路、少管人”， 管人只会造成对抗，“修好马路”
相关主题
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LOGO
2
前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
LOGO
3
讨论主题• DISCUSSION TOPICS
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
新任管理者的培训
1
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位 干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏 工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 一些新的问题：
以前只要管好自己，现在要管好一个队伍； 以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事 情； 以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与 同级商量，安排下级工作。
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
LOGO
13
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
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第三部分
角色定位认知
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12
Байду номын сангаас
对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
新任中层管理者的 角色定位与认知
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目录 CONTENTS
1
角色转变
2
常见的角色错位
3
角色定位认知
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第一部分
角色转变
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案例-可怜的彼得
• 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送 给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足， 并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作， 彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产 线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产 扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的 工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老 板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多 次彼得不得不工作到深夜。
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第二部分
常见的角色错位
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新任中层管理者常见的角色错位
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新任管理者角色错位的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
管理者是员工的绩效伙伴
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对下属
中层管理者的角色认知
【王石的自我管理观点】
- 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。
- 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。
- 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。
一个成功的企业，离不开科学的预测、
他觉得活的越有尊严；
正确的决策、严格的管理和有效的监督。 管理不等于比赛谁的爱最多，不要
监督和检查不是信任不信任的问题，而是
当烂好人；
游戏规则！
作为管理者应该不断建立你的体系，
美国IBM有一位总裁讲过两句话，第
严格你的制度；
一句说员工不会做你希望他做的，只会做
你检查的。第二句说如果你强调什么就会 去检查什么，你不检查就等于不重视。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
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对下属
中层管理者的角色认知
② 指挥者
拿破仑说过：“一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一 群狮子”。因此，不要抱怨你的下属 是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要，重要的是你是不是一头雄狮！
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
④ 模范者
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度；
通过良好的自我管理为下属树立榜样。
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对下属
中层管理者的角色认知
⑤ 教练员
管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看 表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫 造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉 他，要想知道几点了，有几个办法：
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
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7
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
2
前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
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3
讨论主题• DISCUSSION TOPICS
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
新任管理者的培训
1
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位 干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏 工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 一些新的问题：
以前只要管好自己，现在要管好一个队伍； 以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事 情； 以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与 同级商量，安排下级工作。
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
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第三部分
角色定位认知
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Байду номын сангаас
对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
新任中层管理者的 角色定位与认知
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角色转变
2
常见的角色错位
3
角色定位认知
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第一部分
角色转变
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案例-可怜的彼得
• 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送 给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足， 并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作， 彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产 线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产 扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的 工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老 板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多 次彼得不得不工作到深夜。
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第二部分
常见的角色错位
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新任中层管理者常见的角色错位
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新任管理者角色错位的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
管理者是员工的绩效伙伴
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对下属
中层管理者的角色认知
【王石的自我管理观点】
- 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。
- 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。
- 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。
一个成功的企业，离不开科学的预测、
他觉得活的越有尊严；
正确的决策、严格的管理和有效的监督。 管理不等于比赛谁的爱最多，不要
监督和检查不是信任不信任的问题，而是
当烂好人；
游戏规则！
作为管理者应该不断建立你的体系，
美国IBM有一位总裁讲过两句话，第
严格你的制度；
一句说员工不会做你希望他做的，只会做
你检查的。第二句说如果你强调什么就会 去检查什么，你不检查就等于不重视。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
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对下属
中层管理者的角色认知
② 指挥者
拿破仑说过：“一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一 群狮子”。因此，不要抱怨你的下属 是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要，重要的是你是不是一头雄狮！
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
④ 模范者
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度；
通过良好的自我管理为下属树立榜样。
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对下属
中层管理者的角色认知
⑤ 教练员
管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看 表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫 造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉 他，要想知道几点了，有几个办法：
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
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从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。