管理者角色定位与职责概述
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管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
定位模糊
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或 小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，
喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符
合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说
管理者五大角色转变
责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
策略联盟或并购
行业与市场策略 产品与行业门槛 产品与行业标准
注意问题
老板的原始积累 利益分配
系统构建初期 人力梯队构架
人的培育 内外部瓶颈交替 企业的资本运营 内外部瓶颈交替 企业接班人计划
《追求卓越》作者汤姆.彼得斯 管理良好公司的特点
注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
避免中层经理的 两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于 骨干员工，为了把工作完成好，埋 头忙于各项事务，却忘记了管理的 职责是计划、安排、督导；在管理 工作中虽然敢于管理，但过于急躁， 方法简单粗暴，有时还会将自己的 意愿强加于人，导致人际关系处理
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化、 机制、人资 人力资源领先
中层管理者不是员工领袖和民意代表，他
不是下属选举产生的，而是上司任命的，
Fra Baidu bibliotek
因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色
把自己当成普 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，
了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
1850-1950年
1750-1850年 1950-2050年
美国
英国
日本、中国
阶段 婴儿期 学步期
青春期
盛年期 稳定期
利润指标 突破10万 突破30万 突破100万 突破300万
突破1000万
突破3000万 突破1亿 突破3亿 突破10亿 突破30亿
企业演变模型
二、管理者角色定位
管理者工作现状调查• investigation
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；
力
堕落型
官僚型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可 有可无。 曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你
们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
定位模糊
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或 小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，
喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符
合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说
管理者五大角色转变
责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
策略联盟或并购
行业与市场策略 产品与行业门槛 产品与行业标准
注意问题
老板的原始积累 利益分配
系统构建初期 人力梯队构架
人的培育 内外部瓶颈交替 企业的资本运营 内外部瓶颈交替 企业接班人计划
《追求卓越》作者汤姆.彼得斯 管理良好公司的特点
注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化）
避免中层经理的 两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于 骨干员工，为了把工作完成好，埋 头忙于各项事务，却忘记了管理的 职责是计划、安排、督导；在管理 工作中虽然敢于管理，但过于急躁， 方法简单粗暴，有时还会将自己的 意愿强加于人，导致人际关系处理
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化、 机制、人资 人力资源领先
中层管理者不是员工领袖和民意代表，他
不是下属选举产生的，而是上司任命的，
Fra Baidu bibliotek
因此中层管理者应该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色
把自己当成普 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，
了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
1850-1950年
1750-1850年 1950-2050年
美国
英国
日本、中国
阶段 婴儿期 学步期
青春期
盛年期 稳定期
利润指标 突破10万 突破30万 突破100万 突破300万
突破1000万
突破3000万 突破1亿 突破3亿 突破10亿 突破30亿
企业演变模型
二、管理者角色定位
管理者工作现状调查• investigation
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络；
力
堕落型
官僚型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层，可 有可无。 曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你
们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么