冲突中成长的企业(案例分析)
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长1、课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长(要求同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。
)北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。
在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。
这样情况下，李总来了(因为他是技术出身)，当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。
案例分析如何协调组织内部下属之间的冲突
但是随着公司的发展壮大他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要而公司招聘的许多年轻大学毕业生在经过培训后却很快成为公司发展的骨干他们理念先进业务娴熟很快被提拔到公司的关键岗位使得公司元老的地位受到威胁这样在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾
案例分析：如何协调组织内部下属之间的冲突
（3）回避策略----估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
（4）竞争策略----允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
（5）第三者策略----当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
大客户部经理李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。
他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。
企业员工冲突解决工作总结汇报
企业员工冲突解决工作总结汇报在企业管理中，员工之间的冲突是一个不可避免的问题。
如何有效地解决员工之间的冲突，提高团队的凝聚力和效率，是每个企业管理者都需要面对和解决的挑战。
在过去的一段时间里，我们团队在员工冲突解决方面取得了一些进展，现在我将对此进行总结汇报。
首先，我们意识到员工之间的冲突是不可避免的，但是我们可以通过有效的沟通和协调来解决这些问题。
我们鼓励员工之间开放坦诚地交流，及时反馈问题，并寻求合适的解决方案。
通过定期的团队会议和个人谈话，我们帮助员工建立了良好的沟通机制，使得冲突得以及时解决，避免了问题的进一步恶化。
其次，我们注重团队建设和文化营造，努力营造一个和谐融洽的工作环境。
我们组织了一系列的团队活动和培训课程，帮助员工增进了相互了解和信任，提高了团队的凝聚力和协作能力。
同时，我们也倡导尊重和理解，鼓励员工在工作中互相支持和帮助，从而减少了冲突的发生。
最后，我们建立了科学的冲突解决机制，确保冲突能够得到及时和有效地解决。
我们设立了专门的冲突解决小组，负责处理员工之间的纠纷和矛盾，制定了一系列的冲突解决流程和规定，保证了问题能够得到公正和合理的解决。
同时，我们也注重对员工的心理健康和情绪管理进行培训，帮助他们更好地处理和化解冲突。
通过以上的努力，我们团队在员工冲突解决方面取得了一定的成绩。
员工之间的关系更加和谐，团队的凝聚力和工作效率也得到了提升。
但是我们也清楚地意识到，员工之间的冲突解决是一个长期的工作，需要我们不断地努力和改进。
我们将继续保持良好的沟通和团队建设，不断完善冲突解决机制，确保团队的稳定和发展。
感谢大家的支持和配合，让我们共同努力，打造一个更加和谐、高效的团队！。
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤工作的制度和氛围，都可以在我们身上找到根源;它们是从我们自己撒下的种子里发芽并成长起来的。
在中国大酒店《经理及督导之必备技巧——有效处理冲突》培训课程中，介绍了4种引起冲突的原意，分析了5种处理冲突的方式。
接下来，课程又要求学员学习和掌握“处理冲突的五个步骤”。
先说一个案例：曾经有一位部门督导，他一直在鼓励员工提出建议来改善酒店的失物招领程序。
于是，他手下的两名员工，陈生和张生都提出了不同的建议。
他们的工作很努力，都向督导表示希望晋升为客房领班。
督导认为两种建议各有长处，虽然建议本身有很大的区别，但双方都认为自己的方法是最好的，为此形成了竞争。
他们总是争吵不休，双方都拒绝遵守任何失物招领程序。
他们的冲突最后扰乱了部门的工作。
要解决这个冲突，我们可以参考以下五个步骤：第一步：认可冲突存在并应共同解决——共同问题;第二步：交换对问题的看法——解释;第三步：寻求双赢的解决办法——使双方的需要得到关注;第四步：实施解决方案——1、谁做什么;2、建立“检查”程序以监控进度;第五步：评价结果——1、同意解决方案=成功;2、如果不行，请中立的第三方介入，或以尊重的态度认可相应的不同点;3、重新开始这个过程。
陈生和张生都很有上进心，都想当领班，眼下却因各自的工作建议不同而引起冲突，督导请他们学习“处理冲突的五个步骤”，解决他们之间的问题。
为此，督导为他们做了一些准备：1、安排了一个私人场所;2、通知陈生和张生会面的日期、时间和地点;3、告诉他们会议的目的是“双赢”。
现在，陈生和张生见面了。
陈生预先做了准备，他对张生说：“我觉得我们之间的冲突已经影响了工作，希望今天我们坐下来，能开诚布公地谈谈，找到解决方法”。
张生点头同意。
陈生进入第二步，他说：“我觉得我们的方案虽然不同，但有各自的优点和不足，过去大家都只说别人的不足，不认可对方的优点，结果老是争吵，这让我很苦恼。
”张生说：“我明白老是争吵大家心里都不好受，我也想尽快解决我们之间的冲突，找到大家认可的方案。
组织行为学-案例题(全) (1)
案例分析涉及原理：公平理论、认知不协调理论、气质类型理论、组织文化理论、成就激励理论、群体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织结构类型及优缺点、组织变革理论。
1、尊重、理解、信赖（王安电脑公司）2、研究所里的骨干为何留不住（研究所来了个老费）3、反思失误（古井酒厂）4、魏亮老师为何想不通（怎样看待奖金与荣誉－公平理论）粘液质特点P625、大连三洋制冷公司的企业文化建设（组织文化理论）6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（成就激励理论P71）7、爱通公司的员工关系（明娟和阿苏的矛盾－认知不协调理论、人际关系理论）8、王义堂现象说明了什么（领导理论）9、固定工资与佣金制（公平理论）-白泰铭10、贾厂长的困惑（领导理论）11、杨利平糯米美食厂（组织结构类型及优缺点）＝陆振华蚊香厂12、建造大家庭（成就激励理论）13、利民公司的组织结构变革（组织变革理论）－唐文的面包公司的组织结构设计14、通用汽车公司⑴根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：王安属于自我实现人性假设的一种。
这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。
第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。
第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人,成了工人们富有同情心的支持者⑵如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示激励过程，指出模型中目标、变量和关系。
答：根据弗洛姆的期望理论M=VE“M”表示积极性的高低，动机的激发力量。
在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。
“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。
星巴克成功案例分析
星巴克案例一、背景BACKGROUND1、星巴克简介星巴克咖啡是1971 年4 月由J. Baldwin， G. Bowker，Z. Sieg 三人共同出资成立，其原先仅仅为一家位于美国西雅图派克地市场的销售咖啡豆、茶叶以及香料的小型零售店。
1983 年，现任的星巴克总裁霍华德.舒尔茨，当时星巴克的一名销售管理人员，在他的一次欧洲之旅后，决定将意大利式咖啡馆的饮品以及相关经营模式引入美国。
但其经营理念与星巴克高层发生冲突，舒尔茨于1985 年离开了星巴克，自立门户开了一家意式的每日咖啡馆,使用星巴克烘焙的咖啡豆来制作意大利式咖啡。
而到了1987 年，星巴克发生财政危机出售，舒尔茨筹资购买了星巴克，并且将其改名为星巴克公司（ Starbucks Corporation）。
从这个时候开始，星巴克才逐渐从西雅图的小咖啡烘焙兼零售商，逐渐发展为目前全美最大的咖啡连锁店。
星巴克的在短短二十多年的时间中创造了世界上最具价值的品牌之一，是世界领先的特种咖啡的零售商和品牌拥有者。
目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸等地区拥有超过16，000 多家咖啡店，拥有员工超过150,000 人，长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。
鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国财富杂志评为“最受尊敬的企业”。
2、发展历程星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1981年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。
组织行为学形考任务1-4
《组织行为学》形考任务一一、案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
苏宁易购案例分析【精选文档】
苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲.阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜"）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类.2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位.一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心，顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。
其他的B2C,天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展.苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
企业战略管理案例分析(4)
案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌实用文档顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
学生hrm案例文本
案例1：本案例描述了私营企业--森华集团在面对激烈的市场竞争，谋求进一步发展的过程中，所暴露出来的一系列内部管理问题。
启发人们思考，成长中的民营企业，所面临的种种人力资源管理方面的问题，都可以通过做好战略性人力资源计划工作找到解决问题的突破口。
2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。
透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。
室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。
森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。
原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。
吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革……一、公司背景森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。
1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。
就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称"能人"的吴定邦看到了这个千载难逢的机遇。
经过精心策划，1985年吴定邦挂靠某乡镇企业成立了一家服装厂，取名为森华服装厂。
初期，该厂主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子。
经过3年的发展，1988年，吴定邦掘到了第一桶金，他的服装厂在周边地区也形成了一定的知名度。
此时，随着改革开放进程的加快，人们的很多观念开始发生转变，对衣食住行开始讲究起来。
吴定邦看到了西服市场的潜力，决心生产中高档男士西服。
于是，他从银行贷款500万元，引进西服生产设备，开始进行西服生产。
由于吴定邦舍得花重金聘请经验丰富的老师傅来森华厂为质量把关，很快森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。
商务谈判案例分析---精品管理资料
商务谈判案例分析百事可乐并购魁克目录一、介绍篇1、案例回顾 (4)2、谈判环境介绍 (6)（1）、四方背景 (6)①、百事可乐―夹缝中成长 (6)②、魁克―营养早餐和运动饮料之“魁” (7)③、可口可乐―临阵退缩 (8)④、达能―雷声大、雨点小 (9)(2)、合作基础事由 (10)①、百事可乐并购动机..................... 错误!未定义书签。
②、魁克出售动机......................... 错误!未定义书签。
③、可口可乐并购动机..................... 错误!未定义书签。
④、达能并购动机 (11)二、谈判篇1、并购的过程 (12)2、并购的过程分析 (13)(1）、可口可乐谈判失败分析 (13)（2）、百事可乐谈判成功分析.................. 错误!未定义书签。
（3）、魁克公司谈判成功分析.................. 错误!未定义书签。
(4）、这场兼并中的性格人物分析............... 错误!未定义书签。
三、总结篇1、商务谈判的误区 (16)2、对案例的总结 (17)关于百事可乐并购魁克的谈判案例摘要：2000年饮料业的重大事件--—百事可乐成功收购美国著名食品品牌“魁克”，无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争，都使得这场谈判成为谈判历史上的经典案例。
本文首先来分析此次谈判背景的介绍,谈判双方的背景，企业的核心利益以及优势劣势，谈判目标的设定，通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计，然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。
关键字:百事可乐可口可乐魁克商务谈判一、介绍篇一、案例回顾：2000年 12月4 日,饮料行业发生了一场空前地震,百事可乐斥资 134亿美元成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐”(Gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下.魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。
案例北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来,就进了工厂,在企业里他就有一股追求,就是要用他在学校里面的所学,解决生产的需要。
因为中国是个羊绒的大国,不仅仅是一个资源大国,也是一个生产大国。
如何把自己的所学,结合实际发明创造出最好的分梳技术,这样一种抱负,这样一种追求,一直激励着他。
再将近6年的时间里,在研制小组的领导下,他发挥了自己的特长,终于在95年取得了突破性的进展,获得了专家鉴定,就是这项名为BSLD-95的工艺技术,获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说:“作为一名知识分子,在企业里想干一些事,象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人,对自己来讲,人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的,事实上也是这样干的,因为一个人要想干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创造的环境条件,要干成点事也很难,象我们这个项目就是这样的,所以历时有6年。
在刚开始研制的时候,因为我们厂处于低谷的特殊情况,一个是人们也不理解,因为消耗资金比较大;再一个是人力、物力的条件都不特别具备,李总来了(因为他是技术出身),当他了解到这个情况,又了解了分梳的重要性以后,决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成,对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事,但也算是为企业做了一点贡献,今后的路还很长,我想这还只是走完了第一步,今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程,事物是没有止境的,我想在领导的支持下一定会做得更好。
”苗晓光指着公司奖给他的房子,激动地对人们说:“这就是公司奖励给我的一套住房,是公司最好的住房了,对我来说是非常知足的。
因为什么呢?在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从原来我住房子的八平方米到十六平方米,后来又给了一套两居室。
后来公司认为贡献(与报酬)应该是相对应的,所以就奖给了我这套住房,建筑面积大约有九十多平方米。
企业员工冲突处理总结汇报
企业员工冲突处理总结汇报
在企业管理中，员工之间的冲突是不可避免的。
如何有效地处
理员工之间的冲突，是每个企业都需要面对的挑战。
在过去的一段
时间里，我们对企业员工冲突处理进行了深入的研究和总结，并在
此向大家汇报我们的成果。
首先，我们意识到员工之间的冲突可能会对企业的工作效率和
团队氛围造成负面影响。
因此，我们制定了一套完善的员工冲突处
理机制，以便及时有效地解决员工之间的矛盾和纠纷。
这套机制包
括以下几个方面：
1. 建立沟通渠道，我们鼓励员工之间进行积极的沟通，及时表
达自己的想法和意见，以减少误会和矛盾的发生。
2. 设立冲突解决小组，我们成立了专门的冲突解决小组，由经
验丰富的员工担任，负责处理员工之间的纠纷和矛盾，并及时找到
解决方案。
3. 培训员工冲突处理技能，我们定期组织员工参加冲突处理技
能培训，提高员工解决矛盾和纠纷的能力，以及增强团队合作意识。
通过以上措施的实施，我们发现员工之间的冲突得到了有效的
缓解和解决，工作效率和团队氛围也得到了明显的改善。
在未来，我们将继续加强员工冲突处理机制的建设和完善，不
断提高员工的冲突处理能力，为企业的发展和稳定做出更大的贡献。
总之，我们对企业员工冲突处理的总结汇报到此结束，希望我
们的工作成果能够为企业的管理和发展提供有益的参考和借鉴。
谢
谢大家！。
组织行为学形考任务1-4
《组织行为学》形考任务一一、案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
三 韦尔奇的变革与其涉及的 主要管理原理
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙 钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭 转过来，爆发出强大的活力，甚至成为成 为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破 产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下 都迫切要求通用实行变革。因此，韦尔奇 一走马上任就进行了大刀阔斧的变革
Contents 2
杰克·韦尔奇变革的目标以及变革理念
目的 目标 基本观念
形成有效竞争力，达到独一无二的目的 追求卓越，成为全世界最优秀的公司 基于战略性创业的变革
韦尔奇上任之初建立的GE公司愿景和目标：10 年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企 业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力， 成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要 成为全世界最优秀的领先的公司。
无疑，韦尔奇的变革是成功的！
订立数一
形他成的有 变效革竞启争示力我，们达变到革独必一须无全二面的、目彻的底，必须与时俱进必须推数陈二出新和。业
但是，这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有好的结务果部。 门全
一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了 变革意味着原有的的平衡系统被打破。
球化战略
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1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策
诚然，他的变革是对的。 developed by Guild Design Inc.
略
变革时几乎没有考虑员工的利益。
他基本治愈了GE的“大企业病”，开放了思想，精简了业务。
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三 韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理
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案例分析报告（精选22篇）
案例分析报告（精选22篇）案例分析报告 案例分析报告（精选22篇） 在当下社会，我们使⽤报告的情况越来越多，不同种类的报告具有不同的⽤途。
那么什么样的报告才是有效的呢？下⾯是⼩编为⼤家整理的案例分析报告（精选22篇），仅供参考，欢迎⼤家阅读。
案例分析报告1 不少⼈还记得20xx年北京街头出现的⼤⼤⼩⼩的亿唐⼴告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的⼴告词着实让亿唐风光了好⼀阵⼦。
亿唐想做⼀个针对中国年轻⼈的包罗万象的互联⽹门户。
他们⾃⼰定义了中国年轻⼈为“明黄⼀代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多 1999年，第⼀次互联⽹泡沫破灭的前⼣，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥⼤学MBA组成。
凭借诱⼈的创业⽅案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen⼿中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称⾃⼰不仅仅是互联⽹公司，也是⼀个“⽣活时尚集团”，致⼒于通过⽹络、零售和⽆线服务创造和引进国际先进⽔平的⽣活时尚产品，全⼒服务所谓“明黄e代”的18~35岁之间、定义中国经济和⽂化未来的年轻⼈。
亿唐⽹⼀夜之间横空出世、迅速在各⼤⾼校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、⼴州、深圳三地建⽴分公司外，亿唐还⼴招⼈⼿，并在各地进⾏规模浩⼤的宣传造势活动。
20xx年年底，互联⽹的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了⼤半，仍然⽆法盈利。
此后的转型也⼀直没有取得成功，20xx年亿唐公司只剩下空壳，昔⽇的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出⾛。
亿唐失败的最⼤问题就是没有定位。
这也是⼤部分互联⽹创业者公司的问题。
浮夸，不愿意沉下⼼帮⽤户解决实际的问题，⽽是幻想凭钱就可以砸出⼀个互联⽹集团出来。
亿唐对中国互联⽹可以说没有做出任何值得⼀提的贡献，也许唯⼀贡献就是提供了⼀个极其失败的投资案例。
它是含着⾦汤匙出⽣的贵族，⼏千万美元的资⾦换来的只有⼀声叹息。
组织行为学案例
爱通公司的员工关系明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
思考题： 1．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3．本案例对如何处理人际关系有和启发？答：1．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2．威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3．改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
小白为何跳槽？白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。
企业员工冲突管理总结汇报
企业员工冲突管理总结汇报
在任何一个企业中，员工之间的冲突是不可避免的。
而如何有
效地管理和解决员工之间的冲突，对于企业的发展和稳定至关重要。
在过去的一段时间里，我们对企业员工冲突管理进行了深入的研究
和总结，现在我将向大家汇报我们的成果和经验。
首先，我们意识到员工之间的冲突可能是由于沟通不畅、角色
冲突、利益冲突等多种原因引起的。
因此，我们在员工入职培训中
加强了沟通技巧的培训，帮助员工更好地理解和尊重彼此的角色和
利益，减少冲突的发生。
其次，我们建立了一套完善的员工冲突管理机制。
当员工之间
出现冲突时，他们可以通过内部渠道进行投诉和申诉，我们会及时
进行调查和处理，确保冲突得到及时解决，避免进一步恶化。
另外，我们也注重团队建设和文化塑造。
通过举办团队活动、
定期组织员工交流会等方式，增进员工之间的了解和信任，营造和
谐的工作氛围，减少冲突的发生。
最后，我们还注重对员工冲突管理经验的总结和分享。
定期组
织员工进行冲突管理经验交流，让员工从彼此的经验中学习和借鉴，不断提升自身的冲突管理能力。
通过以上的努力，我们成功地降低了员工之间的冲突发生率，
提升了员工的工作满意度和团队凝聚力，为企业的稳定发展做出了
积极的贡献。
在未来，我们将继续加强员工冲突管理工作，不断优化管理机制，提升员工的冲突管理能力，为企业的发展创造更加良好的工作
环境和条件。
谢谢大家！。
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长1、课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长(要求同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。
)北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。
在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。
这样情况下，李总来了(因为他是技术出身)，当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。
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冲突中成长的顺德企业——企业面对冲突与压力时的分析研究指导教师：张哲彰设计成员：杨嘉旸3141905201李晓薇3141905202陈宜欣3141905203江莉娜3141905204林群菁3141905205黄金鑫3141905206设计日期：2015/5/12目录前言你是否出于某种原因而与别人发生过口角，是否出于某种原因而与别人发生过争论，你是否出于某种原因甚至不惜与别人大打出手？你是否会因为某些事情而焦虑？你是否会因为常常被拿来比较而感到难以喘息？其实在竞争日益激烈的今天，压力与冲突充斥了我们的生活，有的无关痛痒，有的关系到整个人类社会的发展。
如何正确认识并处理压力与冲突显得尤为急迫。
人是构成企业的基本元素，因此企业中也存在众多的压力和冲突。
据美国管理学进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%的时间处理压力与冲突，因此我们必须认识到冲突在企业生活中是普遍存在的，并且有着举足轻重的地位。
适当的冲突不仅可以带来忧患意识，激发企业潜能，提高企业业绩，还可以让企业在解决冲突的过程中获取经验，不断探索，成熟稳定。
然而过少或过多的冲突则会阻碍企业的发展，甚至面临解体。
由此可见，冲突在企业发展中有存在的必要性。
那么冲突的定义是什么，来源、原因，度量、利弊又会是什么呢？解决冲突的方法途径有哪些？不同的处理结果对企业的发展又会有何作用或危害？就此问题，我们做了深入的研究，下面请你与我们共同来探讨。
一、认识压力与冲突1.关于压力1.1压力的定义压力是一种动态情境。
在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。
与压力相关的几种主要因素是压力源、个体对压力源的认知、紧张状态。
1.2 企业压力的分类内压：企业的内在压力是组织要发展、要提高组织知名度、要研发创新、要提高员工的物质待遇，员工工资待遇压力、员工各方面培训压力、经营压力、销售压力、思想压力等外压：企业的外在压力是要适应不断变化的外部环境；要超越咄咄逼人的竞争对手；要为顾客提高更优质的产品和服务；要承担组织应尽的社会责任，局势、同行竞争、货源压力、材料压力等1.3 企业压力的来源（1）来源于社会。
企业承担着社会进步、满足社会需求、人民共同致富的社会责任。
（2）来源与市场。
市场风云变幻难定，上游生产资料和下游消费，竞争都会越来越激烈。
（3）来源于员工。
企业利润和员工个人收益之间存在不可调和的矛盾。
不能持续优化经营理念和管理方法，不能保持一定成长性，就会激化矛盾。
（4）来源于投资人。
投资者收益同样和企业利润之间存在不可调和的矛盾。
如何处理投资人和企业经营之间的关系，越来越受到社会关注。
1.4 企业压力的影响（1）企业压力过大时，企业有可能通过给员工施压的方式来减轻压力。
但当员工工作压力过大时会出现注意力不集中、记忆力下降、思维变缓、缺乏自信，身体健康等众多问题，使员工对组织的承诺、工作满意度以及工作动机下降，产生离职倾向。
而员工工作效率低下势必会降低组织的生产效率，增加人力资源管理成本等生产成本。
（2）企业压力过大可能会影响组织文化，不好的组织文化会降低整体企业的竞争力，使其在社会竞争中处于劣势。
（3）企业压力过大会导致企业家的舆论压力加大与个人安全感降低。
而适当的压力则会产生积极影响，增加企业凝聚力，密切员工和企业关系，提高企业效绩。
1.5 解决企业压力的方法1、善于利用各种资源和对各种资源的整合，例如善用人才、核心技术等来提高自身竞争力减缓压力。
2、管理者做出合理的决策，正确分析发展前景，及时纠正错误，不断创新，使得企业效绩提高，从而减小在竞争中的压力感。
3、将强企业和员工之间的关系。
可通过改善工作环境、增加福利等方式激励员工，提高工作满意度，使其为企业创造最大化利益。
2．关于冲突2.1 冲突的定义冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质是人与人，群体与群体之间在交之间的关系出现不同程度的紧张状态，这种现象就称为“冲突”。
冲突具有两面性、客观性和普遍性。
2.2 冲突的来源认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。
2.3 冲突的分类（1）按层次分：内部和外部内部有：经营理念、文化差异、管理决策、上级下级人事调动等外部有：销售经营、同行竞争、同公共部门或政府的关系等（2）按性质分：建设性冲突和破坏性冲突一般来说:如果冲突双方的目标与组织的目标一致，只是手段和方法的区别，则属于建设性冲突；而冲突双方的目标与组织的目标不一致或有一方不一致，则属于冲突。
2.4 冲突的影响（1）积极影响：a.可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业协调、改进。
b.可以最大限度的激发企业的活力及创造力。
（2）消极影响：a. 造成资源的浪费，不利于共同目标的实现。
b.冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
2.5 解决冲突的方法途径（1）调解法双方通过协商或裁判，订立一个协议或公约来解决问题。
管理者以调解人的身份出现，努力找出双方的共同目标和利益，求同存异，解决问题。
它适用于双方的问题是客观存在的而且要求合理。
缺点是耗费时间，见效慢，还要注意双方的素质问题。
（2）仲裁法由公证、熟悉情况、具有高度判断力的权威者根据双方的情况作出裁决。
它对裁决者要求很高，否则难以服众。
权威不是权力，更重要的是经验、能力和人品。
（3）换位法冲突的产生，有时时由于组织中个人和群体由于角色的不同造成的。
任务和职责的不同从而产生不同的需求和利益。
所以在允许的前提下可以开展工作轮换来加强互换之间的了解。
（4）调整组织结构有时冲突是由于部门或岗位的职责不清和结构不合理的原因造成的，这时可以采用对组织结构进行的调整的方法。
（5）拖延法这是一种冷处理的方法，即给冲突双方一些时间，让双方发热的头脑冷静下来，对问题的性质、情由能有清醒的认识时再进行处理。
这是一种稳妥、谨慎的方法。
（6）减轻代价法即冲突双方分别需要考虑：我的建议给对方造成的风险和代价是什么？应该如何降低风险，减轻成本。
（7）搭桥法考虑对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中双方优先选择的是？怎么样才嫩满足双方的优先选择。
2.6 冲突与压力的关系当员工有因工作所带来的压力过大时，就容易产生企业间的内部冲突，当企业压力过大会导致企业间产生因价值观文化差异所带来的外部冲突。
二、案例分析1.1案例呈现顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。
根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。
消息一传出，就引起员工的强烈反应。
这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。
与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。
因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。
潜在冲突已有所表现。
经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。
大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。
冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款；员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。
为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映；政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。
由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。
在公司决策层的努力下，方案得以实施。
员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。
公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。
为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。
驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。
旅客满意度提升。
1.2 背景介绍a．顺德汽运公司概况佛山市顺德区汽车运输有限公司创办于1982年，2005年8月，公司通过产权制度改革成为民营企业。
顺德汽运是一家从事道路客运的专业公司，是顺德区规模最大且唯一的国家二级道路客运企业。
注册资本6000万元，属下有长途分公司、包车租赁分公司、公交分公司、维修分厂、广告分公司等5家分公司和佛山市顺德区顺汽公交有限公司和佛山市顺德区客运站有限公司二家子公司。
主要经营范围有：班车客运、公交客运、客运站经营、包车客运、汽车租赁、汽车维修、广告制作。
顺德汽运现有员工2500多人,自有客运车辆1205台, 年客运量9000多万人次，年营业收入5.9亿元，每年向国家上缴税收3700多万元。
大良客运总站发往各地的道路客运班车线路有154条。
几年来，百年企业顺德汽运先后被评定为佛山市创建全国文明城市“微文明”示范单位、“千个窗口展形象”示范单位，省青年文明号、全国工人先锋号等称号，得到社会的广泛认可。
b．顺德公司冲突的导火索——改制2005年 2月24日，《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》正式出台，在这个建国55年来第一部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件中，鼓励非公有制经济参与国有经济结构调整和国有企业重组，民营并购国企的春天来临。
当时的作为有悠久历史的顺德汽运公司由于在管理体制，发展策略，组织文化上仍有计划经济的残余，员工的年龄又普遍偏大，工作效率低下，到2000年初就已经进入到一个窘迫的局面，业务范围不断缩小，再加上企业内部的弊病，使其在市场竞争中处于劣势。
直至05年企业已经濒临破产，为了挽救经济损失，传承百年品牌，顺德公司决定改制。
即被当时发展的非常好的一家民营企业并购。
c．冲突呈现（1）绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。
冲突初露。
(2) 公司转制员工安置草案终于公布。
大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。
冲突开始加剧。
（3）公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款。