绿城集团成本管理体系培训复习课程
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
绿城成本体系
项目合约规划的流程
? 项目工程合约规划于方案确定后制定。 ? 项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目
实际情况开展项目工程合约规划。 ? 项目工程合约规划内容分工
– 项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成； – 材料设备部负责材料设备合同。 ? 各职能部门的负责范围见《标准工程合约规划》。 ? 项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划 ，并注明与标准合同规划差异。 ? 项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司 、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。 ? 项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作， 造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。
采购实施
? 项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程
供方管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
? 建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘 汰机制。
通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保 障，促进长期合作，并获得价格优势。
战略采购——供求双方的合作关系
供求双方的合作方式
? 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规 划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。
? 《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。 ? 造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划
。
完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目 对接
? 相对长期的合同，供货稳定 ? 除买卖关系之外，其它领域的合作少
地产集团成本管理体系培训
地产集团成本管理体系培训1. 引言地产集团作为一个复杂的企业组织，必须建立一个有效的成本管理体系来控制和管理成本，从而提高企业的盈利能力和竞争力。
本文将介绍地产集团成本管理体系的重要性，并提供一套培训方案，帮助地产集团员工理解、应用和改进成本管理体系。
2. 地产集团成本管理体系的重要性2.1 提高盈利能力成本管理体系的目标是通过优化资源配置和管理，降低成本，提高利润率。
通过科学的成本控制和管理，地产集团可以在项目开发、运营和销售过程中降低成本，并最大限度地提高盈利能力。
2.2 提高竞争力有效的成本管理体系可以帮助地产集团提高企业的竞争力。
通过降低成本，企业可以提供更有竞争力的价格，吸引更多客户和合作伙伴。
此外，成本管理体系还可以帮助企业更好地控制项目进度和质量，提高客户满意度，增强企业的品牌形象。
3. 地产集团成本管理体系培训方案3.1 培训目标本培训旨在帮助地产集团员工全面了解成本管理体系的目标、原理和方法，掌握成本控制和管理的基本技能，提高成本管理能力。
3.2 培训内容•成本管理体系概述•成本管理体系的重要性和价值•成本管理原则和方法•成本管理的工具和技术•成本控制和管理的关键要点•成本管理在地产集团中的应用实践•成本管理的挑战和解决方案•成本管理的前沿技术和发展趋势3.3 培训方法•理论讲授：通过讲解成本管理体系的理论知识，帮助学员全面了解成本管理的基本概念、原则和方法。
•实践案例分析：通过分析地产集团实际案例，让学员了解成本管理在实际项目中的应用，并培养学员的问题解决和决策能力。
•小组讨论与分享：组织学员进行小组讨论和分享，促进学员之间的互动和学习交流，提高学员的学习效果。
•案例演练：通过模拟真实情境，让学员在实践中运用成本管理技能，提高学员的实际操作能力。
3.4 培训评估为了评估培训效果，可以采用以下方式进行评估：•邮件调查：向培训学员发送问卷，了解他们对培训的满意度和收获。
•观察评估：观察学员在培训中的表现和互动情况，评估他们对培训内容的理解和应用能力。
绿城集团培养体系
园区 客服
运营
财务 资金
造价 采购
本体 建设
行政
领 导 力 培 育
专业能力培育 核心能力培育
培训资源建设 培训运营管理
G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1
2014-8-18 Page10
分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例1：领导力培训分层
不同层级所需的知识和能力
领导能力素质 –战略分析能力 –决策能力 –外部协调能力 –谈判能力 –危机处理能力 –„„
绿城人才发展理念
理念一：绿城是一所学校，工作就是学习，学习就是工作
• 在岗位上工作就是在课堂上学习，用以致学，将实践与学习紧密连接。 绿城大学
校长：宋卫平
副校长：曹舟南、傅林江 教务长：王秋菊
领导力学院
设计学院
景观设计系 精装修设计 系 建筑规划设 计系 景观设计管 理系
工程学院
土建管理系 安装管理系 景观管理系 精装修管理 系 资料管理系 前期管理系
营销学院
市场研究系 销售系 策划系 公关管理系 客户资源管 理系
园区客服学院
园区服务系 客户服务系
运营学院
计划运营系 标准化管理 系 信息化管理 系 项目拓展系
财务资金学院 造价采购学院 本体建设学院
财务管理系 预算管理系 会计核算系 税务管理系 资金管理系 审计系 投资者关系 管理系 成本管理系 成本预算系 工程成本督 导系 物资采购管 理系 物资项目管 理系 本体建设规 划系 本体建设运 营系 企业文化系
2014-8-18 Page11
分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例2：专业能力培训分类
营销人员培训
营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位， 销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关 系管理知识 销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力， 对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和 服务了解 市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织， 企业品牌建设和宣传、公司广告战略
2024年度房地产企业成本管理培训讲解(6)
成本管理是指企业在生产经营过程中 ，对各项成本进行预测、决策、计划 、控制、核算、分析和考核等一系列 科学管理行为的总称。
成本管理的目标
通过成本管理，企业可以降低成本、 提高经济效益、增强市场竞争力，实 现可持续发展。
2024/2/3
4
房地产企业成本构成
土地成本
包括土地出让金、拆迁补偿费、 土地契税等。
途。
加强与施工单位的沟通，及时了 解施工进度和资金需求，确保施 工进度款支付的准确性和及时性
。
2024/2/3
20
工程变更和签证管理
建立完善的工程变更和签证管理制度，明确变更和签证的审批流程、责任人和时限 。
严格控制工程变更，对确需变更的项目进行充分的技术经济论证，确保变更方案的 科学性和经济性。
6
02
前期策划与投资决策 阶段成本管理
2024/2/3
7
市场调研及项目定位
01
02
03
了解市场需求
通过市场调研，分析目标 客户群体、需求特点、购 买力和消费趋势，为项目 定位提供依据。
2024/2/3
竞争对手分析
研究竞争对手的项目特点 、销售策略和价格水平， 以便制定差异化竞争策略 。
项目定位
根据市场调研结果，明确 项目的市场定位、产品类 型、客户群体和价格策略 。
前期费用
包括规划设计费、地质勘察费、 报批报建费等。
建安成本
包括建筑工程费、安装工程费、 装修工程费等。
开发间接费
包括工程管理费、营销费用、财 务费用等。
2024/2/3
公共配套设施费
包括学校、医院、商业等公共配 套设施建设费用。
基础设施费
绿城项目管理手册I综合运营篇课件
物资管理的流程和方法
物资管理方法
定期盘点：对仓库的物资进 行定期盘点，核对实物数量 与账面数量是否一致，及时 发现和解决盈亏问题。
ABC分类法：根据物资的重 要性和价值，将物资分为A 类（重要、高价值）、B类 （一般、中价值）和C类（ 次要、低价值），针对不同 类别采取不同的管理策略。
数据分析：通过对物资数据 的统计和分析，发现管理中 的问题和薄弱环节，提出改 进措施。
质量安全原则：在物资管理中，应重视物资的质量和安全， 避免因不合格或不良物资导致的损失和风险。
法律、法规及合规性：遵守国家和地方有关物资管理的法 律法规和标准，确保物资管理的合法性和合规性。
物资管理的流程和方法
物资管理流程
需求计划：根据项目需求，制定物资需求计划，包括物资种类、数量、 规格、时间等。
分析评估工具
运用数据分析、绩效评估等工具，对各项 工作进行评估和分析，为决策提供支持。
项目管理软件
采用项目管理软件，提高项目管理的效率 和准确性。
03
绿城综合运营计划管理
计划管理的概念和原则
计划管理的概念
计划管理是对项目整体目标和未 来行动进行规划、组织、协调、 控制和优化的过程，是实现项目 目标的基础。
物资管理的概念和原则
物资管理的概念：物资管理是指对项目所需各种物资的计 划、采购、运输、仓储、使用、调配、控制等全过程的管 理。
物资管理的原则
成本效益原则：物资管理应以提高项目经济效益为目标， 在满足项目需求的前提下，尽可能降低物资成本。
及时性原则：应根据项目进度和实际需求，及时采购、运 输、仓储和使用物资，确保项目顺利进行。
VS
财务管理的原则
财务管理应遵循系统性原则、现金流动原 则、收益风险均衡原则、依法合规原则等。 这些原则确保了财务管理的科学性、规范 性和合法性。
绿城集团成本管理体系培训课件
欢迎来到绿城集团成本管理体系培训。本课程包括6个部分，将为您深入浅出 地介绍成本管理的概念、流程、方法和工具，帮助您提高成本管理的效率和 水平。
成本管理概述
定义和重要性
成本管理指的是企业合理掌握和 有效管理成本，以达到最佳经济 效益的管理方法。其重要性主要 表现在几个方面：降低成本、提 高效率、优化资源配置、增强企 业核心竞争力。
优化和改进
成本管理体系的优化和改进 主要表现在三个方面：改善 企业管理水平、降低企业成 本费用和提高企业盈利能力。 具体方法包括：优化所需资 源、精简管理流程、压缩制 度成本、推行精益生产和实 施信息化管理等。
成本管理实践
成本核算方法和技术
成本核算方法主要有：作业成 本法、历史成本法、标准成本 法和直接成本法。核算技术包 括：产品成本核算、作业成本 核算、过程成本核算和附加成 本核算。
成本管理案例分析
真实案例分析可以帮助学员更 好地理解成本管理的核心，掌 握成本管理的方法和技巧。案 例分析可以涉及不同行业、不 同产品、不同阶段和不同情形，
成本管理工具介绍
1
成本管理工具的使用方法
2
成本管理工具的使用方法取决于具体的
工具和应用场景。常见的应用场景包括
成本核算、成本控制、成本分析、成本
成本管理未来的发展方向主要包 括：精益化、智能化、全过程管 控和数据驱动。精益化要求企业 在增加效率的同时降低成本，智 能化要求企业采用新技术和新工 具提高管理水平，全过程管控要 求企业从采购、生产到销售实现 全方位的管控和协同，数据驱动 要求企业从管理决策到产品创新 实现数据化和信息化。
成本管理带来的机遇和挑 战
成本管理案例分析
成本管理案例分享
房地产培训【郑州】绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训（5月24日）
房地产培训【郑州】绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训（5月24日）第一篇：房地产培训【郑州】绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训(5月24日)【郑州】绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训（5月24日）房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训【课程背景】房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训；绿城是房地产行业学习的标杆，绿城的员工也是各大房企争抢的对象。
但地产行业中极少有关于绿城的培训，这点与绿城的地位形成明显的反差。
且对于绿城的很多研究仅集中在产品研究上。
而对于如何造就绿城产品与服务品质背后的运营管控系统却很少有人知悉。
【课程收益】无空洞理论，只谈实操。
整个课程以绿城具体的示例与案例，以及大量的图表为基础，以详实的方法与步骤，向学员全面剖析了绿城精品背后的力量，展现了运营管控的具体运作，细致阐述了要点、关键点。
通过对案例的思考，对示例的借鉴，引导学员从“认识-了解-借鉴-改进”，以学致用，最终达到提升企业管理能力的目的。
课程中的各要点可根据培训企业、学员的具体情况与需求，进行调整以及深化与延伸。
【学员对象】1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；3、房地产企业从事管理的规划设计、工程管理等部门骨干。
【讲师介绍】陈老师：中房商学院房地产培训高级顾问；运营与工程管理专家；翠屏绿城副总经理；陈老师担任多家企业高管，在组织战略、运营管控、工程标准体系建设上有多年的实战与咨询高管经验；曾担任百强房企翠屏集团的人事运营总、项目总、区域副总等职，后任职翠屏绿城副总经理3年；陈老师对绿城管理体系与项目运营与工程管理非常熟悉并有深入研究。
【课程大纲】引言：挑战、风险1、地产行业的5大挑战2、房地产开发的7大运营管理风险第一部分：数字看绿城绿城位列恒生内地100指数、绿城的5个第一绿城09-13年销售额曲线图第二部分：绿城的企业标准、计划、绩效1、绿城运营管控系统的构成、产品标准与管理标准绿城8大系列产品绿城管理标准--基于精品文化构建的标准体系标准化建设四大原则与标准化建设的三级架构示例：《工作案例》分解示例：《某项目总结》借鉴绿城标准化建设的主线与要点及改进、持续改进示例：《节点标准》分解3、绿城项目计划与关键节点项目运营管控构架项目启动项目启动后的2个编制项目启动3大会议项目计划项目计划体系编制项目计划的4大核心支撑表示例：《××项目季度汇报》项目计划关键节点项目开发的关键节点管理项目开发关键节点关系图项目开发关键节点工作成果详表示例：《项目开发关键节点管控标准》项目开发关键节点考核工程进度节点工程进度节点设置表工程进度节点达成标准工程进度节点奖励额度示例：《项目整体经营计划模板》4、绩效绿城的片区、项目考核项目关键绩效指标--销售管理指标：本体、品质、服务进度、成本、融资项目管理的高压线--否决指标示例：《经营管理责任书》示例：--管控之管理干预案例--绿城的“全员营销”第三部分：绿城管控模式思考与践行1、基于绿城管控模式的小结绿城运营基础--“8大比较优势”进化：“房地产商”到“生活综合服务商”支持：信息系统驱动运管2、如何利用巨人的肩膀站得更高、用：用人标准化3.1、用人标准化3.2、明确的角色分工与职责划分3.3、清晰的授权体系4、固：“三个固化”4.1、合同内容固化4.2、审批流程固化4.3、表单格式固化第四部分：项目工程品质、成本与监督管理一、绿城产品品质管控“5步法”第一步：供方管理第二步：工程品质管理与工序质量管理1、工程管理进度控制进度控制的基础工作--全项目计划倒排如何以营销需求为目标制定工程计划？工程计划对下游部门的要求是什么对于工作期量的设定方法对造价采购部工作期量的管控方法工程部内部工作期量的管控方法进度中间控制-阶段性成果评审与月度计划2、工程管理质量控制：龙湖地产对施工图质量的控制方法：出图和审图要求（概念到扩初）设计任务书模版分享(施工图)设计任务书模版工程管理模式--合同交底质量中间控制停止点检查各分部工程质量控制要点程观感质量验收标准后期工程质量管理方法；成品装饰房后期质量管理专业指导书分公司工程部竣工交房项目质保期整改流程指引工程、营销、物业客户报事处理工作界面第三步：实测实量体系第四步：交付前督查督导--“一房三验”第五步：工程交付后管理案例：影响产品品质的因素分析绿城的标准（工程部分），如何“落地”示例：工程管理部员工电脑桌面标准示例：工程系统培训与学习资料服务品质绿城园区生活服务体系两大关注：老人和孩子--“红叶行动”与“海豚计划”示例：项目交付大堂布置及服务监督指引二、项目成本全成本体系示例：集团成本管控三份表示例：××项目汇报三、品质督导工程质量品质督导工程品质督导管理架构及主要节点工程品质督导的主要内容工程品质督导的责任单位示例：工程质量案例、典型问题及整改意见专业督导与管理督查交付前“9大专业督导” 第五部分:绿城文化、战略、组织1、绿城管控体系的架构绿城的管控体系与企业文化绿城的发展战略2、绿城组织架构绿城的三级架构、集团本部组织架构绿城房产组织架构区域（城市）公司经营班子绿城项目公司本部与标准工程部架构示例：《绿城岗位体系》分解3、思考：高周转房企管理要“四化”4、总结：运营管理有效性的“四大决定要素”结束语：箭、弓、靶【课程说明】[组织机构]：中房商学院中房博越[时间地点]：2014年5月24-25日郑州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）[培训费用]：人民币3800元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
绿城物业集团培训计划
绿城物业集团培训计划一、培训目标及背景绿城物业集团作为国内知名的物业管理企业，一直以来注重人才培养和团队建设。
为了提升员工的专业能力、服务态度和工作水平，绿城物业集团制定了全面的培训计划，旨在提高员工的整体素质，增强团队的竞争力。
二、培训内容1. 专业知识培训针对不同岗位的员工，绿城物业集团将开展相应的专业知识培训。
例如，物业管理岗位的员工将接受物业管理相关知识的培训，包括安全管理、维修管理、客户服务等内容；财务岗位的员工将接受财务管理相关知识的培训，包括财务报表分析、成本控制、税收政策等内容。
2. 服务质量提升绿城物业集团强调服务质量在物业管理中的重要性，因此将举办服务质量提升培训，包括员工的服务意识培养、沟通技巧培训、客户投诉处理等内容，帮助员工提升服务水平，提高客户满意度。
3. 领导力培训针对管理岗位的员工，绿城物业集团将举办领导力培训，包括团队管理、决策能力、沟通技巧等内容，帮助他们提升管理能力和领导力，更好地组织和管理团队。
4. 知识产权培训鉴于知识产权在现代企业中的重要性，绿城物业集团将举办知识产权培训，包括知识产权保护法律法规、专利申请流程、商标注册流程等内容，提高员工对知识产权保护的意识和能力。
5. 人才培养计划绿城物业集团将制定人才培养计划，选派优秀员工参加行业内的学术交流、研讨会等活动，提高员工的视野和学术能力，培养新的业务骨干。
三、培训方式1. 线上培训绿城物业集团将建立线上培训平台，为员工提供视频教学、在线测试等服务，方便员工根据自身特点和学习进度自主学习。
2. 线下培训绿城物业集团将组织专业培训师进行线下培训，为员工提供面对面的教学指导和专业知识传授，促进员工与教师之间的互动交流，提高培训效果。
3. 外部培训绿城物业集团亦将积极组织员工参加行业内的研讨会、学术交流等活动，拓宽员工的视野和知识面，提高员工的学术和专业能力。
四、培训评估绿城物业集团将建立完善的培训评估体系，通过考试、问卷调查、实际操作等方式对员工的培训效果进行评估，及时发现和解决问题，提高培训计划的实效性。
绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度p
附件XX房地产企业有限企业项目工程成本管理制度第一章总则第一条为增强对各项目企业的工程成本管理，使各项目的工程成本获得有效控制，明确责权，提升工作效率，特拟订本制度。
第二条本制度合用于XX房地产企业范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理第三条项目企业装备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须建立项目企业工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的建立需由项目企业提出申请，企业企业工程成本管理部及人力资源部审查，项目分管履行总经理审批。
项目企业只装备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的有关工作，其编制可归入项目企业财务部，平时行政管原由项目企业负责，其余由企业企业工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条各项目企业工程成本管理（部）负责人由企业企业工程成本管理部一致招聘或由项目企业辅助企业企业人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目企业招聘，企业企业人力资源部、工程成本管理部参加。
工程成本管理人员的招聘、录取、定级等由企业企业工程成本管理部按企业企业人力资源管理有关制度履行。
第五条各项目企业工程成本管理（部）负责人均由项目企业或企业企业工程成本管理部介绍，经企业企业人力资源部审查，项目分管履行总经理审批，由项目企业委任。
各项目工程成本管理人员均隶属企业企业工程成本管理部，与企业企业签署劳动合同，须自觉听从企业企业工程成本管理部的一致分配与管理，接受企业企业工程成本管理部的业务领导、监察和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加企业企业人力资源部组织的新职工培训；同时上岗前原则上还须到企业企业工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包含：工程成本管理规程、岗位职责、专业技术、工作要乞降注意事项等。
新建立的项目企业，工程成本管理人员要求在项目动工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
绿城成本体系培训课件
4 差异报批原则 对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并 报批
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
8
项目合约规划的流程
• 项目工程合约规划于方案确定后制定。 • 项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目
建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目 现场管理和项目经营风险的控制。
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
4
标准工程合约规划制定原则
1 常规性原则 标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。
2 全面性原则 标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作 业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。
目标成本和动态成本管理 • 建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目
标成本分解的准确性。 • 工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。 采购策划与计划 • 基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购
计划、招标等工作的开展。 项目现场管理 • 通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目
• 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规 划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。
• 《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。 • 造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划
绿城成本管理制度_项目全成本管理手册
GCS 45010-2018
项目全成本管理手册
2018-12-28 发布
2018-01-01 实施 绿城房产建设管理有限公司 发布
GCS45010-2018
前言
关于成本，绿城认为，“成”在先，“本”在后；“成”是“成就”，“本”即“本钱”； “成”是结果、方向，“本。
基于此，我们在传承绿城 18 年来优秀经验的基础上，组织编写了《项目全成本管理 手册（试行）》，力求在规范项目成本管理全过程的基础上，提升项目成本管理的专业化、 精细化水准，充分体现我们对于产品的尊重，对于城市的尊重，对于客户的尊重，对于 委托方的尊重。
本管理手册为试行版，其中疏漏和不足之处，请各位领导和同仁在使用过程中不吝 提出宝贵意见，以利于后续修订完善。
成本管理，即是将“花费最合适的钱，成就最合适的事”这一思想，运用到工作中 的所有界面，并形成相应的规章制度与标准体系。各级管理者必须善于从经营的角度， 而非仅仅是财务的角度，思考并理解“成本管理”，思考“够不够”、“值不值”，既 要做到着眼全面、流程严谨、控制严格、杜绝浪费，也要防止一味省钱、降低品质。
1.1 范围 .....................................................................................................................1 1.2 项目全成本管理定义 ............................................................................................1 1.3 总体流程图...........................................................................................................1 2 项目全成本构成要素 ..................................................................................................2 2.1 土地成本 ..............................................................................................................2 2.2 前期费用 ..............................................................................................................2 2.3 工程成本 ..............................................................................................................2 2.4 期间费用 ..............................................................................................................2 2.5 营业税金及附加....................................................................................................2 3 项目全成本关键影响因素...........................................................................................3 3.1 总则 .....................................................................................................................3 3.2 项目产品定位 .......................................................................................................3 3.3 项目经营目标 .......................................................................................................3 3.4 管理资源投入 .......................................................................................................4 3.5 项目融资与税务筹划 ............................................................................................5 4 项目全成本管理评价指标...........................................................................................6 4.1 总则 .....................................................................................................................6 4.2 销售净利率...........................................................................................................6 4.3 目标成本达成率....................................................................................................6 4.4 净现值（NPV） ...................................................................................................6 4.5 内部收益率（IRR） .............................................................................................6 5 项目全成本管理方法：目标管理 ................................................................................8 5.1 总则 .....................................................................................................................8 5.2 目标确定 ..............................................................................................................8 5.3 过程管理 ..............................................................................................................9 5.4 考核评估 ..............................................................................................................9
全面成本管理体系建设培训
全面成本管理体系建设培训本次培训介绍本次培训的主题为“全面成本管理体系建设”，旨在帮助参与者深入理解并掌握全面成本管理体系的基本概念、方法和应用。
培训内容主要包括全面成本管理体系的构建、成本控制与分析、成本优化策略等方面。
培训将介绍全面成本管理体系的基本概念和框架，包括成本的分类、成本核算的原则和方法，以及成本管理体系的组成部分。
通过案例分析，使参与者对全面成本管理体系有一个清晰的认识。
培训将重点介绍成本控制与分析的方法和技术。
包括成本预算的制定与执行、成本控制点的设置与监控，以及成本差异的分析与处理。
还将介绍成本效益分析的方法，帮助参与者评估和选择成本优化的方案。
培训还将深入探讨成本优化策略的制定和实施。
包括成本结构优化、成本效率提升，以及成本与价值的平衡等方面。
通过实际案例的讨论和分析，使参与者掌握成本优化的思路和方法。
本次培训采用理论讲解与实践案例相结合的方式，通过互动讨论、小组合作等形式，使参与者能够更好地理解和应用全面成本管理体系的知识和技能。
培训后，参与者将能够建立全面成本管理体系的基本框架，掌握成本控制与分析的方法，并能够制定和实施成本优化策略。
本次培训将为参与者一个系统学习全面成本管理体系的机会，帮助其在实际工作中更有效地管理和优化成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
期待每位参与者的积极参与和认真学习，共同推动企业的持续发展。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在当前激烈的市场竞争环境下，企业成本管理已经成为影响企业生存和发展的重要因素。
面对成本压力，企业需要建立一套全面成本管理体系，以实现成本的有效控制和优化。
基于此，本次培训应运而生，旨在帮助企业构建全面成本管理体系，提升成本管理水平。
二、培训目的本次培训的目的在于使参与者深入理解全面成本管理体系的基本概念、方法和应用，掌握成本控制与分析的方法，制定和实施成本优化策略，从而提高企业的成本管理水平和经济效益。
三、培训内容本次培训内容主要包括全面成本管理体系的构建、成本控制与分析、成本优化策略等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
2
随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始 重视内部资源的整合
土地溢价状态不可持续； 品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈； 管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。
业 务 模
项目 拓展
定位 策划
明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品 实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
4
房地产开发价值链模型
方案版目标成本
规
划
施工图版目标成本
招标管理 合同管理 变更签证成本管理
D
设 限成计 额本成 设对本 计标评
审
D
P
责 任 成 本 管 理
动态成本记录 与月报
成本结算管理
无效成本管理 成本预警与强控
C
成本后评估
A
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
说明： 原有部分
完善优化部分 新增部分
尊重·专业·责任·分享·价值
顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程20成1）1 本赛普管版权理（深贯圳）穿，从仅供项绿城目集团拓内展部使到用 产品实现尊的重·全专过业·程责任！·分享·价值
5
工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重 点
6-7% 2-3%
• 占总成本比例
房地产企 业成本费
用组成
30-35% 2-5% 50-55%
设计 采购 工程 营销 客户 管理 管理 管理 管理 服务
块
计划管理
管
成本管理
理
财务管理
模
块
人力资源管理
风险管理
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
房地产项 目管理的 关键就是 在质量、 成本和进 度方面获 得最佳组 合
尊重·专业·责任·分享·价值
3
成本管理是全过程、全方位、全员的管理
成本后评估
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
7
完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA 闭环管理，并具有可实施性
专业管理 （日常管理）
统一成本科目 成本信息库
标准合约规划
战略采购
成本档案管理
项目节点（时序型）
P
可研版目标成本
项
定位版目标成本
目
合 约
Z：业务流程体系
四级：模型/模板/表 格
三级：操作指引/标准
二级：成本管理流程
一级：成本流程总图/总论
建景 筑观 设设 计计
室 工 营 采成财报 内 程 销 购本务建 设 管 策 管管管管 计2011 赛普理版权（深划圳），理仅供绿城理集团内理部使用理
X：九专业 尊重·专业·责任·分享·价值 10
成本管理体系实施安排
项目 项目 拓展 策划
20-30%
成本发 生曲线
方案 扩初及施 招标 工程 设计 工图设计 采购 施工
销售
交付
项目 周期
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
9
从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供 一套可实施落地的方法和工具
Y：九阶段
结算阶段 竣工验收阶段 工程施工阶段 采购管理阶段 施工图设阶段 初步设计阶段 规划方案阶段 项目策划阶段 项目论证阶段
2-3%
土地成本、管理成本 和财务成本可控性较小， 而工程成本可控性较强， 因此成为项目成本控制 中的重点。
有效的项目成本管理 将成为房地产企业内部 管理水平的重要标志之 一。
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
6
总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端
重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。
房地产价值链分析： 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
投资策 土地
划
获取
关注指标－A
项目 建筑 采购 工程 策划 设计 管理 管理
产品实现过程（成本管理）
销售 管理
售后 服务
物业 管理
CR
1 •越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但
对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控
的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策
6、 成本后评估：开展项目成本后评估
8
强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版 目标成本，加强项目前期的成本预控
1
统一成本科目、
统一合约规划、
建安 成本
统一成本测算模型
设计阶段已经形成项目
成本的70%-80%，是成
本管理的关键阶段
100%
2
增设方案版目 标成本，并作 为控制基准
成本科目 合约规划 目标成本
70%-80%
成本形 成曲线
绿城集团成本管理体系培训
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
1
房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价
利润=收入—成本
土地溢价：低成本拿地、土地 升值、一、二级开发联动等方 式降低土地成本。 销售溢价：通过营销策划，不 断提高销售价格，提高销售收 入。 品牌溢价：品牌认可度、忠诚 度高，销售价格相对较高，提 高销售收入。 管理溢价：房地产企业内部管 理规范，流程清晰，成本管理 水平较高，直接降低开发成本 和管理费用。
划、设计流程）
关注指标－ Q C T
C：cost（成本）
2 •价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控
制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注
质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）
3
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的
关注指标Q T
品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与
项目 拓展
定位 策划
概念/ 方案
初设 施工图
工程 管理
销售 管理
售后 服务
全成本管理体系健全
项目实施阶段的成本管理
前端
战略采购
一般采购
中端
后端
项
目
成
方案版目标成本
战略采购
本
管 理
限额设计 设计优化评审
责任成本
动态成本监控（预警、强控、无效成本）
基
成本科目、合约规划、目标成本测算模型
础 管
成本信息库
理
类别 A类
B类 C类
分类原则
实施内容
1、 目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本
2、 合约规划：编制项目合约规划
3、 设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审
尚未制定费用预算表 4、 动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本
的在建项目
管理
5、 责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评