人力资源管理概论_考试重点

人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。

2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。

3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。

2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。

2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。

即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。

c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。

3、人力资本：“人力资本之父”—— 西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。

2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。

只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。

5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。

它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。

它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。

2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。

人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。

3）人力资源和人力资本的计量形式不同：人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。

人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结6、实践意义1)促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；2)使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；3)极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；4)有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；5)推动了人力资源管理的发展。

7、人力资本投资符合一般资本投资规律，即：早期投入、中期经营、后期回报8、人力资源的作用1）、人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。

人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。

在财富形成过程中发挥着关键性的作用。

人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。

人力资源的使用量决定了财富的形成量，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多；反之就越少。

2）、人力资源是经济发展的主要力量随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。

统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。

3）、人力资源是企业的首要资源企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。

9、新世纪人才的念（优才的标准）——略1)人格魅力：对同事或跟领导的一种亲和力，容易与人相处，不能拒人之千里之外；2)敬业精神和对组织的忠诚度：要有职业道德；3)综合业务水平：要有熟练的专业知识技能；4)沟通能力：善于与人交流；5)学习、创新以及追求成功的欲望：事业心、理想与抱负。

第二节人力资源管理概述1、人力资源管理的含义人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。

2、传统人事管理与人力资源管理的区别：1)传统人事管理以“事”为中心，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本“着眼于人”，是人与事的系统优化。

2)传统人力管理把人设为一种“成本”，将人当成一种“工具”，注重投入使用和控制；而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

3)传统的人事管理视某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，现代人力资源管理是各组织的人力资源部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。

人力资源管理和人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重视用、轻开发重视培训开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方法命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性3、人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励。

1)吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。

(基础)——选2)维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。

(保障)——留3)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。

(手段)——育4)激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

(核心)——用总结：HRM为什么重要1)企业管理发展的必然2)做长寿公司3)提高职业生活质量4)提高企业竞争力第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论1、了解X—Y理论、人性假设理论的基本观点（单项选择）第二节激励理论（重中之重：需求层次理论和双因素理论）1、最典型的内容型激励理论有：1)马斯洛的需求层次理论2)阿尔德弗的ERG理论3)赫茨伯格的双因素理论4)麦克利兰的成就激励理论2、典型的过程型激励理论：1)弗鲁姆的期望理论2)亚当斯的公平理论3、典型的行为改造型激励理论：1)洛克的目标理论2)斯金纳的强化理论第三章人力资源管理者和人力资源管理的发展1、人力资源管理者的角色1)美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。

2)密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者2、人力资源管理者要扮演工程师＋销售员＋客户经理的角色。

3、组织向员工提供的人力资源产品与服务主要包括：共同愿景；价值分享；人力资源增值服务；授权赋能；支持与援助。

4、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（如何体现人力资源战略地位上升：由公司高层兼当人力资源总监一职）注意：一上一下标志着人力资源管理的重大变化，这也是和传统人事管理的显著区别！5、人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。

其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：人力资源管理部门费用/总经营费用；工资总支出/总经营费用；福利成本/总经营费用培训与开发成本费用/总雇员数；缺勤率；离职率6、人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理、管理质量7、人力资源价值链管理是指通过对个人价值的评价、价值分配和价值创造，达到对人才的激励和创新，实现人力资本价值和增值的过程。

第四章职位分析与胜任素质模型1、职位分析的结果：职位描述、职位规范2、职位分析的目的：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？这样，管理者与员工能正确理解该职位，也能保证组织期望得以贯彻与实施，这就是职位分析最根本的目的。

3、职位分析的作用1）、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。

它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。

A.为人力资源规划提供了必要的信息B.为人员招聘录用提供了明确的标准C.为人员的培训与开发提供了明确的依据D.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础E.为科学的绩效管理提供了帮助2）、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。

有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应3）、职位分析是人力资源管理的平台4、职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。

职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。

5、一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系6、胜任素质的冰山模型：示例-----P1427、关注突破点------P146第五章人力资源战略与规划人力资源战略分析（一）诱引战略主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用于高科技企业和高度专业化企业。

丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬及附加福利等。

（二）投资战略主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。

（三）参与战略主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企业。

该类企业特别注重：团队建设、自我管理及分权管理。

第一节人力资源规划概述1、人力资源规划的含义（案例中可能用到的知识点）要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。