如何高效完成工作任务

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因此
一日之计在于
昨夜，而不是 在于晨。 一月之计在于 上个月底而不 是这个月初。 一年之计在于 今天晚上就应该 写好明天早上要
做的事情。
月底你就应该写 好下个月你要做 的一切事情。 今年年底你就应
去年底，而不
是今年年初。
该写好一切明年
要做的事情。
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责任
接到您的职务时，必须清楚地了解您的 工作内容。 同时也要能清楚地了解您的上司对您这 项职务的期待，因为往往您对工作内容 的看法和您的上司有差距。 权限 为了完成每个人的责任，必须配合完成 责任应有的力量，这个力量称为权限。 义务 当您承担了责任，您就必须百分之百地 完成您的责任；百分之百完成您的责任 就是您的义务。因此，一旦您有了正式 的职务，您同时就有了完成职务的义务， 二者是同时发生，不可分割的。
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执行方式—双管齐下法
实例 实战
拟写调查报告网络图 上午
有关人员统计 数据 知情者准备情 况 查阅资料 数据汇总、审查、 补充 谈话了解内容
下午
草拟调查报 告
执行方式—分解法 将一件困难的事情细分成几件比较容易完成的事情。
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确定行动方案
初步了解并记录你的工作内容，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方 案的七大要素为“5W2H” 。 What ——做什么？事项清单？达成命令事项后的状态 ？ Why ——为什么做？目的是？ Who ——谁去做？联系谁？ Where ——何地做？ When——何时做？何时完成？ How ——怎样做？实施战术？ How much——所需资源？需多大代价？
修正下次会议计划及方案
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案例回顾
• 异速联移动应用新闻发布会计划与实施全过 程
– – – – – 用6W3H将事情了解全面、清晰 制定一个有效的明确有效可执行的目标 根据具体情况制定可执行的时间计划表 不断去检验、调整和有备无患的执行计划 科学的执行方法（ABC、28定律、双管齐下）
• 我们虽然不用事事都要如此计划，但在我们 的思维方式、工作习惯当中加入这些科学的 高效做事方式，会让每个人都事半功倍。
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D：立刻行动
你是“寒号鸟”吗？
有一只鸟，在一个寒风凛冽的冬夜，站在 一个枯树枝上，冻得直叫：“我明天一定要做 一个温暖的窝”。可是到了第二天，太阳出来 了，大地变得暖和起来，这只鸟心想：天气这 么好，我做什么窝，还是尽快玩啥吧。到了夜 里，太阳下山了，寒风吹起来了，这只鸟又冻 得直叫：“我明天一定要做一个温暖的窝”。 可是，没有“明天”了，天亮的时候，人们发 现这只鸟冻死在树枝上。因为这只鸟冻得直叫 唤，所以人们叫这种鸟做“寒号鸟”。
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执行方式--ABC法则。把你的工作按照以下标准分成三种类型： A型：今天必须做——重要并且紧急的任务。
B型：今天应该做——重要或紧急，但不是既重要又紧急的任务。 C型：今天可以做——既不重要也不紧急的日常任务。
考虑一项任务的优先程度
这项任务是否既重要又 紧迫？ 否 这项任务是否重要但不紧 迫，或紧迫但不重要？ 否 这项任务是否日常性的？ 否 否 是 这项任务能否助你更有效 地工作？ 否 这项任务是否必要？ 是 分出时间来完成 是 是否今天就需要完成？ 否 是 是 是 立即行动 A型 任务
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A：修正
修正不管用的行动，直至达成目标为止。
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期望目标
实际情况
差距
所谓“问题”是指“期望目标” 与“实际情况”间的差距，“差 距”越大，“问题”就越大；如 果没有差距，就是没有“问题”
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解决问题的三个重点
找出问题的真正的原因
当问题发生时，我们 应当怎样解决它？
找出解决问题的重点对策
如何高效地完成工作任务
物华聚北 天人和元
案例
分析：
上述伐木工人，工作可谓兢兢业业，他 不辞辛劳、埋头苦干，甚至加班加点，却 仍然做不好工作，原因就在于“我把所有 的时间都花在砍树上了，哪里有时间去磨 斧子”。工作之所以累，是因为不会讲方 法。 埋头苦干是很好的做事态度。可是，这 并不意味着只要我们花上大量的时间，事 情自然就会解决。实践告诉我们：不是不 做事，也不是只做事，而是要注意做事的 方式和方法。
世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。同样，你的 工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。往往一则新 的信息就可能将一项任务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议 延迟三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优 先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的优先顺序。
去哪里？怎么去？多少人？……
案例
首先我们要计划（plan）去哪里开会？ do 怎么去？多少人？准备什么资料、工具？准 进行新品促销会议 备多少份？什么时候去？……等等准备的工 作。 计划好后开始进行（do）事前的准备工 check 作，如会场布置、人员分工及会议的召开， 检查会议是否能依计划进行 在准备及活动进行中我们需检查（check） 是否东西准备齐全？活动是否能依计划进行？ 最后我们可将检讨这次会议的结果做为下次 action 举办类似会议的参考及改善（action）。
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问题：工作越来越没效率？ 文件积压越来越厚？
C：检查
每天的预定目标只完成了一半？ 下班时发现今天几乎什么也没干？
原因：无目标、无计划，工作无规律； 做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；
时间管理不善，做事不分先后、主次。
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很多新进员工在确定目标后就埋头 苦干，不去检查：有没有偏离目标，或 者随着情况的变化，原定的目标本身要 不要调整？这是很容易忽视的一个步骤。
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抓住最好的时机 绝不错过
D：立刻行动
你曾经买了一件很喜欢的衣裳却舍不得穿，郑重地供奉 在衣柜里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经 过时了。所以，你就这样与它错过了。 你也曾经买了一块漂亮的蛋糕却舍不得吃，郑重地供奉 在冰箱里；许久之后，当你再看见它的时候，却发现它已经 过期了。所以，你也这样与它错过了。 没有在最喜欢的时候上身的衣裳，没有在最可口的时候 品尝的蛋糕，就像没有在最想做的时候去做的事情，都是遗 憾。生命也有保存期限，想做的事该趁早去做。如果你只是 把你的心愿郑重地供奉在心里，却未曾去实行，那么唯一的 结果，就是与它错过，一如那件过时的衣裳，一如那块过期 的蛋糕。
哈罗德• 孔茨
计划工作是一座桥梁，它把我们 所处的此岸和我们要去的彼岸连 接起来，以克服这一天堑。
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古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中， 计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不 重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。
计划工作又是一切管理活动的前提， 只有有了计划以后，人们才能开展其他的 管理活动。
订出问题解决行动计划
要做什么（What) 谁来做 (Who) 什么时候完成 (When) 各项行动如何进行 (How to)
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解决问题的九个步骤 明确的目标、标准 标准化
发现问题点 效果确认 分析问题点的产生原因 执行行动计划 确定要解决的课题 做出行动计划 拟订对策
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plan
先了解你的工作
责任
权限
义务
了解并记录你的工作内容，该做什么？如 何去做？
制定计划的原则
明确的
可量 化的
切实可 行的
注重 结果
有时间
限制
制定计 划的原 则
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案例
新品促销会的目标设定： 目的——明确化（告知客户我们推 出新产品） 费用预算目标——可量化（各种支 出的预算场地费、布展费、交通费 等） 时间——有时间限制（签到时间， 会议开始，每个环节的时间节奏等） 邀请人数——切实可行可量化的
做正确的事比什么都重要 掌握一种好的工作方法是工作 高效的根本
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P 、D 、C 、A 工 作法
P
P(Plan)：制定计划
A
D
D(Do)：立即行动
C(Check)：检查
A(Action)：修正
C
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P：制定计划
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为何要制定计wk.baidu.com？
孙子兵法
夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也； 多算胜，少算不胜，而况于无算 乎！吾以此观之，胜负见矣。
这项任务是否有最后期限？
否
留出时间完成 制订可行的期限
B型 任务
是
留待有空时再做
C型 任务
不必做，取消它
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执行方式—28定律
以一个小的诱因、投入或者努力，通常可以产生大的结果、产出或者酬劳。因此，要 学会集中精力处理工作中比较重要的20%的那份，就可以解决全部的80%。
寻求捷径，而非全程参与 练习用最少的努力去控制工作 选择性寻找，而非巨细无遗地观察 在几件工作上追求出色，不必事事都有好 表现 完成最重要的工作，不必事必躬亲
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原
则
1
事不 往要 后把 拖难
2
往喜 后欢 推的 事 不 要 把 不
3
过欢 了的 头事 做 不 要 把 喜
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记下需处理的事项的重点 理解命令的内容和含义
注 意 事 项
不清楚的地方，询问清楚为止。进一步确认 尽量以具体化方式，确认任务的内容 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问
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秉持强烈的“目的意识”及 “问题意识”
小溪的理想
C：检查
一条小溪决定寻找大海，实现自己波澜壮阔的理 想。它告别大山上路了。没多远，遇上一条小河。小 河知道小溪要寻找大海，就热情邀请道“快与我汇合， 一起奔向大海吧。”小溪轻蔑地说“我的理想是投奔 大海，可不是投奔一条小河啊。”说完，头也不回地 向前奔去。又没多远，小溪遇上了一条大江。大江也 热情邀请小溪一起去寻找大海，可小溪还是拒绝了， 继续埋头走自己的路。走啊走啊，小溪的水越来越少 了，最后被太阳晒干了。