第3章 组织职业生涯系统
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高 多向型 -同事评价 -上级评价 正规型： -个人职业规划书面材料 -双通道职业阶梯 -职业指导书或小册子 主动管理型： -职业生涯评价中心 -职业生涯正式指导 -职业工作坊 基础型： -工作布告栏 -正规教育 -退休前计划 -雇员单向流动 低 投入程度 高 主动规划型 -以绩效评价为基础的 职业规划与职业辅导
尤其对于处于职业中期的员工，这一模式更加行之有效。
第三章
组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
双阶梯模式
目前组织实行最多的职业生涯发展模式就是双阶梯模式。它 主要解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通 过正常升迁程序掉到管理部门的员工的职业生涯发展问题。
第三章
组织职业生涯系统
微软公司的职业生涯双阶梯模式
第三章
组织职业生涯系统
（一）组织职业生涯系统的内涵与功能
组织职业生涯系统是指组织将员工视为可开 发增值而非固定不变的资本，通过为员工设计在
组织中的职业发展目标，并采取一系列旨在开发
人的潜力的措施，以达到实现个人的职业发展和 组织的可持续发展共赢的目的，而构建起来的组 织安排体系。
第三章
组织职业生涯系统
外部 甄 选 渠 道 内部
团队贡献 团队贡献 晋升决策标准 晋升决策标准 晋升决策标准 个人贡献 个人贡献 个人贡献 要塞型（Fortress）
棒球型（Baseball team）
俱乐部型（Club）
学院型（academy）
第三章
组织职业生涯系统
（四）组织职业生涯系统的类型
Baruch（2003）的组织职业生涯管理系统
第三章 组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
网状阶梯模式
网状阶梯模式又称为行为职业生涯发展通道，是建立在对各 个岗位的行为需求分析的基础上而设计的。它将具有相同职 业行为需要（TDRs和KSAs）的工作岗位化为一族，员工可 在族内流动，打破了部门对员工职业发展的限制。
优点：对于员工而言，这种模式能带来更多的职业发展机会， 也有利于员工找到符合自己的职业锚，顺利实现职业目标； 对于组织而言，这种模式增加了组织的应变性。
社会价值实现 组织价值实现 个人价值实现
职层结构构建 职级档次划分 职种类别设立
职业标准基准 工作职务分析 任职资格标准
确定职业等级 胜任力模型 任职资格评价
晋升 成长 绩效 考核
招聘 甄选
培训 开发
人力资源管理系统的要素
组织职业生涯系统
第三章
（二）组织职业生涯管理的过程
根据组织的发展现状及战略的要求， 协助员工确立职业生涯目标 是
第三章 组织职业生涯系统
2. 组织职业生涯系统的功能
(2)对个人的作用
组织职业生涯管理系统为提供的各种职业咨询服务和信 息，能帮助个人更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠 定基础 通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识， 从而提高员工的专业技能和综合能力，增强员工自身的 竞争力 能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要， 进而提高生活质量，增加个人的满意度。 有利于员工处理好职业与生活的关系
第三章 组织职业生涯系统
ESCA公司的多重职业生涯阶梯
第三章
组织职业生涯系统
（三）职业生涯通道设计的着眼点
1. 职业生涯阶梯模式设计须与员工任职资格体系的建设同步 如果每个阶梯上的晋升标准混乱、不科学会带来什么样的 结果？
员工认为“能力”并不重要，重要的是能不能搞关系
员工认为“晋升”没有什么价值，因为它本身与个人价 值没有联系 员工认为在组织里工作没有什么意义，离开组织是最好 的选择
复 杂 程 度
低
第三章
组织职业生涯系统
（五）组织职业生涯系统的构成
职业生涯发展 通道管理
第三章
组织职业生涯系统
1.职业生涯发展通道管理
不同职业生涯发展通道的宽度、长度和速度的设计； 职业路径规划：确定一系列的工作或岗位序列，以实现某种 职业生涯目标； 工种、处于不同发展阶段员工的职业生涯通道类型的设计； 公布公司内部空缺职位信息，优先考虑满足公司内部合适人 选； 晋升机制：提供公平的晋升机会； 制作职位说明书，帮助员工了解工作特点、内容及任职资格 信息。
第三章 组织职业生涯系统
3.职业生涯开发管理
提升工作能力与绩效：导师制度、轮岗、在职培训、 工作绩效反馈、新员工 入职培训。 常规培训：提供各种形式培训、制定员工培训发展 方案、为培训创造有利条件。 潜能深度开发：实施接班人计划、开展评价中心、 实施晋升能力预测。 特殊人群开发管理：退休预备、见习制度、跨文化 培训。
第三章
组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
组织的责任
提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信 息； 为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理 的管理者提供必要的培训； 提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。
第三章
组织职业生涯系统
（四）组织职业生涯系统的类型
Sonnenfeld 与 Peiperl对组织职业生涯系统的分类
第三章 组织职业生涯系统
管理人员的能力要求
第三章
组织职业生涯系统
•缺陷：在于它不想传统职业通道那样清晰，员工选择自己 想走的道路时会比较困难些。
第三章 组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
横向阶梯模式
前两种职业通道被视为组织成员向较高管理层升迁之路。 对于大多数员工而言，组织常采取横向工作职位调动来使 工作更加多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。
Fra Baidu bibliotek
虽这种模式进一步打破了网状阶梯模式对员工行为和技能 要求的限制，实现了员工在组织内更自由的流动。
第三章 组织职业生涯系统
3. 组织职业生涯系统与人力资源管理系统的比较
两者的行为主体不同。人力资源管理系统的行为主体主要是 组织，侧重从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益；而 组织职业生涯体系的行为主体既包含组织和单位，也包含员 工自身，更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益。 两者的侧重点不同。人力资源管理系统以组织发展和变化为 中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力； 而组织职业生涯系统则注重通过组织活动引导个人职业生涯 的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，突出 的是员工个人的竞争力。 两者的构成要素不同。人力资源管理系统的主要构成要素， 是职位分析、入职甄别、绩效评价、薪酬补偿，以及离职管 理等环节；而组织职业生涯系统的主要构成要素，是组织的 职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以 及员工个体在其间的流动方式。
1. 组织职业生涯系统的内涵
组织职业生涯系统是从组织角度对员工从事的职业和职业 发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动， 以实现组织目标和个人发展的有效结合。 组织职业生涯系统发挥作用的关键，是组织与个人这两类 行为主体的良性互动。 组织职业生涯系统是组织与个人一套管理系统，各构成部 分环环相扣、相辅相成。
第三章
组织职业生涯系统
2.职业生涯咨询与服务管理
上级为员工提供职业生涯管理方面的指导； 人力资源部门为员工提供职业生涯管理方面的指导； 聘请外部专家为员工提供职业生涯管理方面的指导； 上级与员工一起的制定个人职业生涯规划书面稿，指导员工规划 未来前景； 为员工提供职业生涯管理手册，以帮助员工开展职业生涯管理； 组织开展职业生涯管理论坛或研讨会； 提供自评工具，帮助员工了解自身兴趣、性格的职业特征； 建立职业生涯管理信息系统，如员工档案系统、职业生涯管理资 源中心； 对管理人员提供如何指导员工进行职业生涯管理的培训； 成立职业发展评价中心。
第三章
组织职业生涯系统
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成
职业生涯发展阶梯的宽度 依据组织类型和工作需要的不同，职业生涯发展阶梯可宽可窄。 宽职业生涯发展阶梯是指要求员工在多个职能部门、多个工作环境轮换工作； 窄职业生涯发展阶梯是指要求员工在有限的职能部门和工作环境中工作。 职业生涯发展阶梯的速度 依据员工能力和业绩的不同，职业生涯发展阶梯的设置可有快慢之分。 设置快速职业生涯发展阶梯的前提条件是组织不会长久将具备较高素质和能力的 员工安排在同其条件不相称的工作岗位上，否则将导致新入人才的流失。 职业生涯发展阶梯的长度 依据组织规模和工作复杂程度的需求不同，职业生涯发展阶梯可长可短。
判断职业生涯目标的合理性
否
寻找与达到职业生涯目标的差距 是 制定实现职业生涯目标的计划
检验职业生涯目标的实现状况 是 原来的职业生涯目标合理吗 是 继续原职业生涯目标 否 否
第三章
组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
员工的责任
自己评价自己的能力、兴趣和价值观；
分析职业生涯选择的合理性； 确立发展目标和需要；
第三章 组织职业生涯系统
组织职业生涯系统的要素
开辟员工职 业发展通道 设计员工职 业发展标准 设计员工职 业生涯起点 设计员工职 业发展规划 设计员工职 业发展激励 设计员工职 业生涯成功
组织职业生涯与人力资源管理匹配流程 任职资格调整 工作业绩考核 建立评价中心
职业成长塑造 任职资格认证 职级薪金制度
职业生涯管理
第三章 组织职业生涯系统
主要内容
一、组织职业生涯系统概述 二、职业生涯发展通道管理 三、职业生涯咨询管理 四、职业生涯开发的管理
第三章
组织职业生涯系统
一、组织职业生涯系统概述
（一）组织职业生涯系统的内涵与功能 （二）组织职业生涯管理的过程 （三）组织职业生涯管理的责任分工 （四）组织职业生涯系统的类型 （五）组织职业生涯系统的构成
第三章
组织职业生涯系统
2. 组织职业生涯系统的功能
(1)对组织的作用
使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要 经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在 组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间评估个 人目标与现实差距，准确定位 从组织内部选择的员工在组织适应性方面要比从外部招聘人 员强，从而达到优化组织人力资源配置结构，提高组织人力 资源配置效率的目的 组织职业生涯系统通过满足员工的发展需要，可提高员工满 意度，增加员工对组织的承诺，从而有效降低员工流动率， 使优秀员工能留在组织中，为组织的持续发展作出贡献。
第三章 组织职业生涯系统
二、职业生涯发展通道管理
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成 （二）职业生涯通道的类型 （三）职业生涯通道设计的着眼点
第三章
组织职业生涯系统
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成
职业生涯发展通道，是组织为内部员工设计的自 我认知、成长和晋升的管理方案。 职业通道的概念略不同于职业生涯路径。路径 是指由一些点、直线段、曲线段所组成的矢量对 象。职业生涯路径，是指员工在其职业生涯中所 经历的一系列工作经验；而职业生涯通道，能够 显示出组织能够提供给员工的职业生涯发展方式、 发展机会以及要求员工应具备的条件等。
和上司交换发展愿望；
和上级一起达成行动计划；
落实达成的行动计划。
第三章 组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
管理者的责任
作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；
评价员工的目标和发展需要的现实； 对员工进行辅导，并达成一个一致的计划；
跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行 更新。
职业生涯发展阶梯等级在4级及以下的可称为短阶梯，如中小规模的民营企业等；
在10级以上的可称为长阶梯，如大型跨国企业摩托罗拉、三星等； 在5-10级之间的可称为中等长度的职业生涯发展阶梯。
第三章
组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
单阶梯模式
单阶梯模式又成为传统职业生涯发展通道，它是指员工在 组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径。 单阶梯模式多在一些性质较单一的组织中实行。 它的最大优点是清晰明确、直线向前，员工知 道自己向前发展的特定工作职位序列。 但它有一个很大的缺陷就是它是基于组织过去对 成员的需求而设计的，不能适应组织动态发展。
微软公司的技术人员的职业生涯阶梯共分15级，低 级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的绩效 考核。 微软公司的技术职称体系，主要针对从事产品研究 与开发人员、产品测试人员和技术支持服务人员三 大类。 微软公司的管理人员职称约为12级，技术人员和管 理人员的双轨转换不十分明显，这与微软公司强技 术背景有关。
尤其对于处于职业中期的员工，这一模式更加行之有效。
第三章
组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
双阶梯模式
目前组织实行最多的职业生涯发展模式就是双阶梯模式。它 主要解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通 过正常升迁程序掉到管理部门的员工的职业生涯发展问题。
第三章
组织职业生涯系统
微软公司的职业生涯双阶梯模式
第三章
组织职业生涯系统
（一）组织职业生涯系统的内涵与功能
组织职业生涯系统是指组织将员工视为可开 发增值而非固定不变的资本，通过为员工设计在
组织中的职业发展目标，并采取一系列旨在开发
人的潜力的措施，以达到实现个人的职业发展和 组织的可持续发展共赢的目的，而构建起来的组 织安排体系。
第三章
组织职业生涯系统
外部 甄 选 渠 道 内部
团队贡献 团队贡献 晋升决策标准 晋升决策标准 晋升决策标准 个人贡献 个人贡献 个人贡献 要塞型（Fortress）
棒球型（Baseball team）
俱乐部型（Club）
学院型（academy）
第三章
组织职业生涯系统
（四）组织职业生涯系统的类型
Baruch（2003）的组织职业生涯管理系统
第三章 组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
网状阶梯模式
网状阶梯模式又称为行为职业生涯发展通道，是建立在对各 个岗位的行为需求分析的基础上而设计的。它将具有相同职 业行为需要（TDRs和KSAs）的工作岗位化为一族，员工可 在族内流动，打破了部门对员工职业发展的限制。
优点：对于员工而言，这种模式能带来更多的职业发展机会， 也有利于员工找到符合自己的职业锚，顺利实现职业目标； 对于组织而言，这种模式增加了组织的应变性。
社会价值实现 组织价值实现 个人价值实现
职层结构构建 职级档次划分 职种类别设立
职业标准基准 工作职务分析 任职资格标准
确定职业等级 胜任力模型 任职资格评价
晋升 成长 绩效 考核
招聘 甄选
培训 开发
人力资源管理系统的要素
组织职业生涯系统
第三章
（二）组织职业生涯管理的过程
根据组织的发展现状及战略的要求， 协助员工确立职业生涯目标 是
第三章 组织职业生涯系统
2. 组织职业生涯系统的功能
(2)对个人的作用
组织职业生涯管理系统为提供的各种职业咨询服务和信 息，能帮助个人更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠 定基础 通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识， 从而提高员工的专业技能和综合能力，增强员工自身的 竞争力 能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要， 进而提高生活质量，增加个人的满意度。 有利于员工处理好职业与生活的关系
第三章 组织职业生涯系统
ESCA公司的多重职业生涯阶梯
第三章
组织职业生涯系统
（三）职业生涯通道设计的着眼点
1. 职业生涯阶梯模式设计须与员工任职资格体系的建设同步 如果每个阶梯上的晋升标准混乱、不科学会带来什么样的 结果？
员工认为“能力”并不重要，重要的是能不能搞关系
员工认为“晋升”没有什么价值，因为它本身与个人价 值没有联系 员工认为在组织里工作没有什么意义，离开组织是最好 的选择
复 杂 程 度
低
第三章
组织职业生涯系统
（五）组织职业生涯系统的构成
职业生涯发展 通道管理
第三章
组织职业生涯系统
1.职业生涯发展通道管理
不同职业生涯发展通道的宽度、长度和速度的设计； 职业路径规划：确定一系列的工作或岗位序列，以实现某种 职业生涯目标； 工种、处于不同发展阶段员工的职业生涯通道类型的设计； 公布公司内部空缺职位信息，优先考虑满足公司内部合适人 选； 晋升机制：提供公平的晋升机会； 制作职位说明书，帮助员工了解工作特点、内容及任职资格 信息。
第三章 组织职业生涯系统
3.职业生涯开发管理
提升工作能力与绩效：导师制度、轮岗、在职培训、 工作绩效反馈、新员工 入职培训。 常规培训：提供各种形式培训、制定员工培训发展 方案、为培训创造有利条件。 潜能深度开发：实施接班人计划、开展评价中心、 实施晋升能力预测。 特殊人群开发管理：退休预备、见习制度、跨文化 培训。
第三章
组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
组织的责任
提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信 息； 为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理 的管理者提供必要的培训； 提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。
第三章
组织职业生涯系统
（四）组织职业生涯系统的类型
Sonnenfeld 与 Peiperl对组织职业生涯系统的分类
第三章 组织职业生涯系统
管理人员的能力要求
第三章
组织职业生涯系统
•缺陷：在于它不想传统职业通道那样清晰，员工选择自己 想走的道路时会比较困难些。
第三章 组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
横向阶梯模式
前两种职业通道被视为组织成员向较高管理层升迁之路。 对于大多数员工而言，组织常采取横向工作职位调动来使 工作更加多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。
Fra Baidu bibliotek
虽这种模式进一步打破了网状阶梯模式对员工行为和技能 要求的限制，实现了员工在组织内更自由的流动。
第三章 组织职业生涯系统
3. 组织职业生涯系统与人力资源管理系统的比较
两者的行为主体不同。人力资源管理系统的行为主体主要是 组织，侧重从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益；而 组织职业生涯体系的行为主体既包含组织和单位，也包含员 工自身，更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益。 两者的侧重点不同。人力资源管理系统以组织发展和变化为 中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力； 而组织职业生涯系统则注重通过组织活动引导个人职业生涯 的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，突出 的是员工个人的竞争力。 两者的构成要素不同。人力资源管理系统的主要构成要素， 是职位分析、入职甄别、绩效评价、薪酬补偿，以及离职管 理等环节；而组织职业生涯系统的主要构成要素，是组织的 职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以 及员工个体在其间的流动方式。
1. 组织职业生涯系统的内涵
组织职业生涯系统是从组织角度对员工从事的职业和职业 发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动， 以实现组织目标和个人发展的有效结合。 组织职业生涯系统发挥作用的关键，是组织与个人这两类 行为主体的良性互动。 组织职业生涯系统是组织与个人一套管理系统，各构成部 分环环相扣、相辅相成。
第三章
组织职业生涯系统
2.职业生涯咨询与服务管理
上级为员工提供职业生涯管理方面的指导； 人力资源部门为员工提供职业生涯管理方面的指导； 聘请外部专家为员工提供职业生涯管理方面的指导； 上级与员工一起的制定个人职业生涯规划书面稿，指导员工规划 未来前景； 为员工提供职业生涯管理手册，以帮助员工开展职业生涯管理； 组织开展职业生涯管理论坛或研讨会； 提供自评工具，帮助员工了解自身兴趣、性格的职业特征； 建立职业生涯管理信息系统，如员工档案系统、职业生涯管理资 源中心； 对管理人员提供如何指导员工进行职业生涯管理的培训； 成立职业发展评价中心。
第三章
组织职业生涯系统
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成
职业生涯发展阶梯的宽度 依据组织类型和工作需要的不同，职业生涯发展阶梯可宽可窄。 宽职业生涯发展阶梯是指要求员工在多个职能部门、多个工作环境轮换工作； 窄职业生涯发展阶梯是指要求员工在有限的职能部门和工作环境中工作。 职业生涯发展阶梯的速度 依据员工能力和业绩的不同，职业生涯发展阶梯的设置可有快慢之分。 设置快速职业生涯发展阶梯的前提条件是组织不会长久将具备较高素质和能力的 员工安排在同其条件不相称的工作岗位上，否则将导致新入人才的流失。 职业生涯发展阶梯的长度 依据组织规模和工作复杂程度的需求不同，职业生涯发展阶梯可长可短。
判断职业生涯目标的合理性
否
寻找与达到职业生涯目标的差距 是 制定实现职业生涯目标的计划
检验职业生涯目标的实现状况 是 原来的职业生涯目标合理吗 是 继续原职业生涯目标 否 否
第三章
组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
员工的责任
自己评价自己的能力、兴趣和价值观；
分析职业生涯选择的合理性； 确立发展目标和需要；
第三章 组织职业生涯系统
组织职业生涯系统的要素
开辟员工职 业发展通道 设计员工职 业发展标准 设计员工职 业生涯起点 设计员工职 业发展规划 设计员工职 业发展激励 设计员工职 业生涯成功
组织职业生涯与人力资源管理匹配流程 任职资格调整 工作业绩考核 建立评价中心
职业成长塑造 任职资格认证 职级薪金制度
职业生涯管理
第三章 组织职业生涯系统
主要内容
一、组织职业生涯系统概述 二、职业生涯发展通道管理 三、职业生涯咨询管理 四、职业生涯开发的管理
第三章
组织职业生涯系统
一、组织职业生涯系统概述
（一）组织职业生涯系统的内涵与功能 （二）组织职业生涯管理的过程 （三）组织职业生涯管理的责任分工 （四）组织职业生涯系统的类型 （五）组织职业生涯系统的构成
第三章
组织职业生涯系统
2. 组织职业生涯系统的功能
(1)对组织的作用
使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要 经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在 组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间评估个 人目标与现实差距，准确定位 从组织内部选择的员工在组织适应性方面要比从外部招聘人 员强，从而达到优化组织人力资源配置结构，提高组织人力 资源配置效率的目的 组织职业生涯系统通过满足员工的发展需要，可提高员工满 意度，增加员工对组织的承诺，从而有效降低员工流动率， 使优秀员工能留在组织中，为组织的持续发展作出贡献。
第三章 组织职业生涯系统
二、职业生涯发展通道管理
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成 （二）职业生涯通道的类型 （三）职业生涯通道设计的着眼点
第三章
组织职业生涯系统
（一）职业生涯发展通道的内涵与构成
职业生涯发展通道，是组织为内部员工设计的自 我认知、成长和晋升的管理方案。 职业通道的概念略不同于职业生涯路径。路径 是指由一些点、直线段、曲线段所组成的矢量对 象。职业生涯路径，是指员工在其职业生涯中所 经历的一系列工作经验；而职业生涯通道，能够 显示出组织能够提供给员工的职业生涯发展方式、 发展机会以及要求员工应具备的条件等。
和上司交换发展愿望；
和上级一起达成行动计划；
落实达成的行动计划。
第三章 组织职业生涯系统
（三）组织职业生涯管理活动的责任划分
管理者的责任
作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；
评价员工的目标和发展需要的现实； 对员工进行辅导，并达成一个一致的计划；
跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行 更新。
职业生涯发展阶梯等级在4级及以下的可称为短阶梯，如中小规模的民营企业等；
在10级以上的可称为长阶梯，如大型跨国企业摩托罗拉、三星等； 在5-10级之间的可称为中等长度的职业生涯发展阶梯。
第三章
组织职业生涯系统
（二）职业生涯通道的类型
单阶梯模式
单阶梯模式又成为传统职业生涯发展通道，它是指员工在 组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径。 单阶梯模式多在一些性质较单一的组织中实行。 它的最大优点是清晰明确、直线向前，员工知 道自己向前发展的特定工作职位序列。 但它有一个很大的缺陷就是它是基于组织过去对 成员的需求而设计的，不能适应组织动态发展。
微软公司的技术人员的职业生涯阶梯共分15级，低 级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的绩效 考核。 微软公司的技术职称体系，主要针对从事产品研究 与开发人员、产品测试人员和技术支持服务人员三 大类。 微软公司的管理人员职称约为12级，技术人员和管 理人员的双轨转换不十分明显，这与微软公司强技 术背景有关。