班组管理与安全文化

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四、班组管理—“6S”方法论
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安全文化建设--“6S”方法论
l “6S”管理理论起源于日本企业，是现代企业 行之有效的现场管理理念和方法，整理(Seiri)、 整顿(Seion) 、清扫(Seiso)、规范 (Standdard)、素养(Shitsuike)、安全(Safety)， 因以“S”开头故称为“6S”。
l 从仪容仪表、待人接物、劳动纪律入手，开展 员工职业道德教育、礼仪培训。
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强化培训，拓展“6S”效应 （某企业案例）
l 拓展“6S”效应。
l 推行“6S”管理的最终目的是提升员工综合素质，并形 成良好的工作习惯和工作氛围，其中关键要抓好员工 技术的培训，只有干部员工的安全技能过硬，操作水 平高超，防范事故的本领增强，处理事故的能力提高， 事故发生的风险才会得到杜绝或大大减少。
l 在推行干部安全管理问责制中，力戒走马观花 式的形式主义，克服大事化小、避重就轻的好 人主义，各级干部以基层一线为工作核心，深 入区队、班组进行指导、管理帮促工作。
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l 排查隐患，整改落实
l 隐患排查时现场安全管理工作的重要内容，针 对安全生产过程中出现的新情况、新问题，强 化督查力度,开展拉网式检查，督促各项整改内 容全面落实，排除各种隐患。
l 每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和 潜能，企业要以人为本，重视开发和 激励这种潜能，就能够不断创新，不 断发展。
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落实精细化管理的五因素
1、领导要从自身做起 2、管理层要明确职责
部门职能明晰，管理权责到位，杜绝 推诿扯皮，确保有效实施。
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3、制定岗位作业指导书 明确规定每个工作岗位的任务、
l 清洁的重点经常化、制度化， 定期监督检查。
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（5）素养
l 就是培养员工的良好习惯、 敬业和团队精神，全面提高 员工队伍素质。
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（6）安全
l “安全是一种职业习惯” l “要我安全”、“我要安全” l “我会安全” l 等潜移默化地成为了每一个岗位员工的自
觉意识和自觉行动。
l 应付安全：1、未出事故，一切照旧，安全成为被遗忘的角落； 2、出事故，安全人员要承担较大责任。
l 总体看来，安全人员无论怎样努力，都没有好结果。
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安全投机文化
l 中华文化的两大顽症：投机与浮躁（郎咸 平）
l 安全生产撞大运现象普遍存在 l 安全经济投入悖论思维占有市场
l 德国人的严谨与诚实，是我们的一面镜子
l 马斯洛的金字塔—— 生理 -> 安全 -> 爱和归属 -> 尊敬 -> 自我实现
l 弱势群体的安全保障
l 社会的义务，需要强制手段来落实
l 宗教与大众文化的通融
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三、班组精细化管理
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精细化管理方法
1、用正确的人做正确的事
（1）用人和授权 用人：人尽其才，才尽其用 授权：量能授权，权责相当
l 坚持“谁使用，谁培训”。各职能部门以基础理论自觉学、 基本操作跟踪学、疑难问题讲解学和整体提高比武学等 “四种学习模式”，加大员工技能培训力度，建立知识题 库、答题卡，以及员工岗位练兵考核档案，使广大员工熟 练掌握应知应会，达到了三个100%（技能操作人员100% 参加培训，100%持证上岗，100%掌握应知应会操作和技 能）。
l 培养员工的精细意识必须从工作中的点 点滴滴做起。
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4、信任并尊重员工
l 员工安全的责、权、利的“法制化” l 不仅将规则、制度上板上墙，但更重
要的是做到入脑入心，这就必须信任 并尊重员工，立足于调动员工自身的 积极性，激发团队的自尊和荣誉感。
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5、激发员工的潜能
l 把提高全员技术和岗位操作水平作为培训重点。一是 坚持“用什么、学什么”。分管理干部、班组长、操 作人员“三个层次”，突出不同重点进行“6S”培训。
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l 提炼“6S”管理内涵的核心，通过板报、座谈、制作宣传 手册等形式对员工进行重点释义和辅导教育。
l 坚持“缺什么、补什么”。对从事不同工作岗位的员工的 差异性能力进行剖析，形成计划性的培训模块，通过岗位 练兵、现场培训、安全事故的剖析等培训方式，每日一题、 每月一考等考核方式，提高了员工工作能力和技术业务水 平。
职责、标准、流程、检查、考核等， 形成文本化、规范化。
4、重视监督检查工作 精细化管理是一个完整的体系，
一般由“制定方案——进行实施— —监督检查”三个环节构成。
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5、建立精细化管理的长效机制
l 建立长效机制，一要逐步培养和树立 员工的精细意识准化、 规范化。
（2）换脑与换人
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2、制订公平合理的制度和规则
（1）没有约束的权力，必将导致腐败。 绝对权力导致绝对腐败。
（2）一个好的规则或制度，可以起了 事 半功倍的作用。
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3、培养员工的精细意识
l 习惯决定性格，性格决定命运。
l 对细节的重视体现了一个人的性格特点 和在简单琐碎工作中处理问题的能力。
l 安全文化源于中国封建文化糟粕，封建文 化的阶级性余毒未了。
l 奴役阶层（愚民文化） l 大众阶层（平民文化） l 势利阶层（官僚文化） l 精英阶层（特权文化）
l 此社会文化土壤上树立起的“鼎”，带有 莫大不确定性。
l 各阶层权重、各阶层安全期望阈值。
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建设安全文化的社会共识
l 安全是基本权利
l 煤矿安全工作关键在现场，根基在班组。 l 煤矿安全与班组管理是“水”与“堤”、
“树”与“根”的关系，只有将班组管理 的堤坝夯实筑牢，并时时检查防止跑漏， 煤矿安全才有保障。
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班组安全管理方法
l 加强班组安全建设
l 一是组织落实。成立了安全生产委员会,有专管安全副 矿长和安检科负责安全管理的有关事宜，并在各生产 队组、车间、班组设专职兼职安全员，建立健全矿、 科队（车间）、班组三级安全管理网络。
l “人定胜天”， l “没有做不到，只有想不到” l “破釜沉舟，备水一战”
l 重视结果而不重视过程，属特权性安 全文化
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保守安全文化
l 唯心主义倾向性，低估了人的主观创 造性。
l 好在外不如赖在家 l 惊弓之鸟
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安全宿命文化
l 宿命论在安全方面一些体现，这是由于不理解/掌握安全规律，在事故 发生后，为了某些缘由而发表言论。
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l 以理性约束提升员工思想素质
l “思想是行动的先导。”要改变员工长期来在 固定环境下养成的惰性心理和不规范行为，必 须打破已经固定僵化的思维模式。
l 结合岗位实际，制订“6S”管理标准，自编 《“6S”知识指南》和《现场管理实施细则》， 建立现场示范点，让员工从思想上、视觉上、 心灵上对“6S”理念进行认知，促使员工在行 为上与之互动。
l 提高职工素质这是一个与现场作业人员相关的 命题，领导者的素质在此关联不大。许多事故 的发生，与一线职工的自身素质不高有着密切 关系。
l 一线职工素质好，往往就可以避免很多事故的 发生。反之，本可以避免的事故也就发生了。
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l 班组安全文化建设
l 营造安全氛围有关部门做过统计，得出结论是：氛围 与事故成反比。从历年来的实践经验看，抓安全有两 种形式。一种是静悄悄，一种是轰烈烈。静悄悄的是 动员全体职工群众来参与。
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促进职工的认识
l 激发员工感性认识。
l 首先，利用电子滚动屏幕等媒体宣传安全文化 理念，强化员工安全意识。根据不同的作业现 场设置 “6S”理念宣传展板和宣传标语，营造 了浓郁的“6S味道”，使员工从内心深处更加 注重现场管理。
l 其次，以办公室、现场设施设备“6S”管理为 重点，实行“定点摄影”。
l 实行安全生产重奖重罚，狠抓各项安全管理制 度的落实。
l 探索各类现场管理方法：“手指口述”
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l 明确职责
l 实施安全生产工作中“一把手工程”,明确规定 各科室、队组、车间、班组一把手是第-责任人, 实行各级领导挂钩联系制度，推行“一岗一责” 和“一岗双责”，层层签订安全目标责任书,将 与安全生产有关的责任落实到人。
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2020/11/23
班组管理与安全文化
内容提要
l 煤矿班组现场管理 l 班组安全文化分析 l 班组细化管理 l 班组文化建设——“6S”方法论
班组管理与安全文化
一、煤矿班组现场管理
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现场安全管理意义
l 班组的现场管理水平是企业的形象、管理 水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业 素质及管理水平高低的重要标志。
l 把一切事情做得十分周全 l 把每个过程设计得十分精密 l 以细节和持久让世界敬畏
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个人体会——老实人做不了贼
l 小车司机的“觉悟”（兰州经历）
l 体会1：事故面前，人人平等 l 体会2：保安全，限特权 l 体会3：规范监管机构，“藉安全名，
发安全财”
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安全文化土壤分析
l 事故的发生尽管有许多不同的客观原因，但有 一点是相同的，那就是在现场的安全措施没有 得到很好的落实。走马观花看现场，拿着记录 抓落实，因此，要反复强调：抓落实要在基层、 在现场、在作业面、在职工群众中。这是抓安 全工作的着眼点和落脚点。只有狠抓落实才能 避免事故的发生。
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l 班组安全教育
l 二发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的 是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力， 调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此 必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。 班组长要做好表率。