(阿里人资)第五讲：管理三板斧,助力人才发展 v1
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
阿里OD工具之三板斧
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
管理三板斧
绩效考核的指标体系
• 建立多维度的绩效指标体系，包括工作成果、工作能力、 工作态度等方面 • 采用量化指标和定性评价相结合的方式，全面评价员工 的绩效
绩效反馈与改进的策略及成功案例
绩效反馈的策略
• 及时向员工反馈绩效考核结果，提高员工的自我认知 • 鼓励员工提出改进意见，共同参与绩效的提升
绩效改进的成功案例
管理三板斧在企业文化建设与价值观传承中的实践探索
企业文化建设与价值观传承的核心问题
• 如何塑造独特的企业文化，提高企业的竞争力和凝聚力 • 如何将企业的价值观传承给员工，提高员工的认同感和忠诚度
管理三板斧在企业文化建设与价值观传承中的应用
• 通过目标设定与分解，明确企业文化的目标和任务 • 通过计划制定与执行，落实企业文化的各项措施 • 通过过程监控与绩效考核，评价企业文化的效果和影响
计划调整与优化的策略及实践经验
计划调整与优化的策略
• 根据目标实现情况和市场变化，及时调整计划 • 优化计划执行过程中的沟通和协作，提高计划的执行效果
计划调整与优化的实践经验
• 及时总结计划执行过程中的经验和教训，为后续计划的制定提供参考 • 鼓励员工提出改进意见，共同参与计划的优化和调整
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管理三板斧之三：过程监控与绩效考核
管理三板斧的核心理念
• 目标设定与分解：明确企业的目标，并将目标分解为可操作的任务 • 计划制定与执行：制定有效的计划，确保计划的执行，提高资源利用效率 • 过程监控与绩效考核：对企业的运营过程进行监控，通过绩效考核激励员工
管理三板斧的应用领域广泛
• 可以应用于项目管理、团队协作、企业文化等多个领域 • 有助于提高企业的执行力、团队协作能力和整体竞争力
• 从最初的目标设定与分解，到计划制定与执行，再到过程监控与绩效考核 • 每个阶段都与企业管理的实际需求紧密相关，逐步形成了完整的管理体系
管理三板斧
管理三板斧管理三板斧是指管理工作中必备的三种基本手段：计划、组织和控制。
这三种手段是管理过程中不可或缺的，同时也是相互依存、互为补充的。
下面分别对这三种手段进行详细的阐述。
一、计划计划是指对未来工作的安排和布局，是制订目标、确定资源和制定行动计划的过程。
在管理中，计划作为一项基本技能，不仅能够指导管理者制订明确的目标和制定可行的方案，还能够为他们提供决策依据。
计划的核心是目标，目标不仅要明确、清晰，还要具有可行性和可度量性。
一个好的计划应该具备以下几个特点：1. 明确性：计划要使所有人都知道该做什么事情。
2. 实时性：计划要能及时解决现实问题和变化。
3. 具有可实施性：计划要考虑实施资讯和条件。
4. 高度协调：计划要与其他部门和人员的工作协调。
计划的要素包括目标、资源、时间和任务。
制订计划应该考虑以下几个方面：1. 目标：包括长期目标、中期目标和短期目标。
2. 资源：包括人力、财力、物力和信息等。
3. 时间：包括任务完成的截止时间和整个计划的时限。
4. 任务：包括任务的性质、任务的数量和任务的质量。
二、组织组织是指把人、物、财等生产要素有机地组合起来、协调起来，以实现预定的目标的过程。
组织的核心是建立一种合理的组织结构，使得各项工作得以协调和推进。
一个有效的组织应该具备以下几个特点：1. 合理分工：根据工作性质和人员能力，将不同的任务分配给不同的人员。
2. 协调一致：各部门之间或各相邻工作之间要协调一致，既不重复劳动，也不出现遗漏。
3. 职权明确：明确各项任务的责任人和任务执行的职权。
4. 完整机构：要根据工作需要，形成一种适当的组织机构。
三、控制控制是指企业管理者为达到预定目标，对企业的各项活动进行监督和检查，并及时纠正偏离计划的行为。
企业管理者通过控制，可以从保证质量、时间和成本等方面对工作进行回顾和总结，以保证企业的顺利运营。
一个正确的控制应该具备以下几个特点：1. 目标导向：控制要从目标出发，确保各项活动达成预期效果。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
(完整word版)阿里巴巴管理的三板斧(必读好文)
阿里巴巴管理的“三板斧”（必读好文）领教导言:阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象,都是我们最熟悉的共产党。
例如,这里描述的阿里干部培养工作的三板斧-—“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。
当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀"、“心力”。
“揪头发”:锻炼一个管理者的“眼界"。
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力,杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子"：修炼一个管理者的“胸怀”。
管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大;管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展.以自己为镜，做别人的镜子,以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。
任何一支团队的氛围,其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气,无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式,尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义:屁股决定脑袋;其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍.怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点,首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐.一、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
《阿里巴巴管理三板斧》-阿里巴巴管理三板斧 下载
《阿里巴巴管理三板斧》大纲-2天⏹课程背景：2009年，阿里已达万人规模，干部数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，人风不够彪悍成了制约发展的关键问题为此，阿里引进了大量的课程，但马云不满意，要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”对每一层级的干部，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度，反复的训练，才会有效果“在这个背景下，由阿里学院承接了一整套干部培养体系，就是后来的”三板斧“称之为”三板斧“，共三个原因，其一是马云以程咬金做的要求和类比；其二，是因为共分”腿部、腰部、脑部“三个层次的项目；其三，每个层次只有三个关键要点/能力/课程最终，三板斧满足了马云的要求，并因其效果确实彪悍，声名远播。
它融汇了阿里创业以来18年的管理精髓，大大提升了组织发展能力。
⏹授课对象：中层管理级别以上⏹教学方法：案例、视频、讨论、共创方法⏹大纲内容：一、阿里巴巴对领导者要求1、什么是眼光？2、什么是胸怀？3、什么是超越伯乐？二、阿里巴巴管理九板斧1、三板斧的来历与演变2、三板斧管理的具体内容3、腿部管理三板斧➢管理者从P到M的角色定位？➢如何招人与炒人➢如何团队建设➢如何拿结果4、腰部管理三板斧➢如何定策略➢如何搭班子➢如何做导演5、脑部管理三板斧➢如何定战略➢如何造土壤➢如何断事用人三、三板斧的总结讨论+分享：➢企业需要什么样的领导力第二部分：基层管理三板斧一）如何招人1、公司的人才观➢讨论-我们要的味道2、招人的需求分析3、打人的渠道有哪些4、面试的分工与方法5、招人前的决定因素二) 如何炒人1、留下谁\送走谁？2、为什么要FIRE？3、怎么送（轮岗与转岗、及时消毒)教学方法：讨论分享、案例、讲授第三部分：团队建设-六部曲1、软着陆-认识团队2、快渗透-建立信任3、定标准-团队定位4、给方法-沟通辅导5、拿结果-一战成名教学方法：案例、视频、问答、讨论第四部分：拿结果-八部曲1、定目标➢拥有梦想--如何目标分解➢传递梦想--如何解读目标，将团队目标变成团队理想- ➢坚持梦想--如何制定KPI➢SMART原则2、追过程➢传递文化—如何辅导员工➢简单信任--带领团队完成计划➢调节味道—跟踪检查计划执行➢PDCA原则5、拿结果➢员工辅导-结果与过程➢协同发展-留人➢员工激励方案➢士气与武器。
阿里巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“
阿⾥巴巴管理之道：马云的战略”三板斧“共创会⼲货落地/财富增长/共创共赢关注正⽂共：6000+字 |15分钟阅读阿⾥巴巴从最初的以马⽼师为⾸的18罗汉创始员⼯，发展⾄今拥有数万员⼯；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。
阿⾥巴巴如何⾛到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴九板斧中层能⼒三板斧HRBP与商业结构HRBP在阿⾥，HRBP（⼈⼒资源业务合作伙伴）是⾮常重要的岗位，员⼯和外界往往称之为“政委”。
这个名称来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。
只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班⼦，打好战略。
岁末年初，每个企业都需要制定年计划。
⽬标制定出来后再做细化：财务、⼈⼒、业务。
其中，⼈⼒和业务的沟通桥梁，就是BP。
⼈⼒需要做怎样的招聘：是外部招聘还是内部晋升；需要做怎样的培训：是针对专员还是资深员⼯……其中的关键是BP反应的及时性：业务部门需要怎样的⼈才？怎样的培训资源？这是需要BP和业务紧密结合的。
在这个过程中，我们会得出每个模块最核⼼的三件事,称其为——三板斧。
商业结构在商业组织结构的⾦字塔模型中，⾃上⽽下的分别是：⽬标、使命、价值观；战略与商务计划；培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。
化⽤孙⼦兵法中的“道、谋、断、⼈、阵、信”，来解释。
最上⾯是“道”，包括使命、愿景、价值观；下⾯是“谋”和“断”，包括战略、战术；最后是“⼈”、“阵”、“信”，也就是就是组织能⼒。
员⼯管理的核⼼就在于“⼈性”⼆字。
⽤分配解决⼈性的⾃私，⽤考核解决⼈性的懒惰，⽤晋升解决⼈性的虚荣，⽤激励解决⼈性的恐惧。
不同年龄层的员⼯所追求的内容是不同的，传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运⽤过程中，是同时存在，并可针对不同的员⼯需求⽽被应⽤的。
阿⾥巴巴管理总纲阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
阿里管理三板斧的方方面面
阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。
阿里巴巴管理三板斧
对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定 方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者 需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于 企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的 自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有 着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建 团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。 对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常 工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这 是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要 有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的 工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为， 只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿 里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的 关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系， 提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司 的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培 养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员 工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才 策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。 《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经 验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。
阿里铁军管理三板斧
运用
1分，达到基本业绩目 标
3分，工作业绩有成长
01
02
03
5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅 希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望 在能力和素质上不断提升，寻求自我成长， 挑战自我极限，实现自我价值
单独打分、整体评判
2 招开人
0 1
逻辑+细节
0
0
2
3
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
阿里给方法，做大量的培训
阿里每年年会肯定请客户走上舞台 奖励-由外而内 激励-由内而外 赋能 源泉
管理者要知人心、懂人心
像男生追女生一样
1 管理之道
1.3底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量
让员工 自信
信他
必要条件
专业、赚到钱
2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始
2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气 味相投的员工
2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正 确的人
2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什 么样的人
2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星 选人法
2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星 白兔和野狗
2 招开人
2.7解雇三步曲丨271的强制分布和 区别对待
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
0 阶 段1性 需 求：一年以 内
的、三年以内的、五年 以内的、十年以内的
0 让 员3工 从 需要工作到 热
爱工作，工作作为工作 的奖赏
0 2
家境贫困的、性格温和 的
0 4
阿里给方法，做大量的 培训
要知道员工不同的阶段需求究竟是什么，否则就别谈什么赋能了
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终⽣受⽤：阿⾥管理三板斧管理者终⽣受⽤:阿⾥管理三板斧⽬录1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿⾥如何100%完成⾼额⽬标？阿⾥巴巴⼤区经理为你揭秘 (3)3、阿⾥⾸次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率⼤过创业期！揭秘阿⾥4次成功转型秘诀 (4)5、招⼈看“德”还是“才”？90%⽼板错的⼀败涂地，阿⾥告诉你答案 (5)6、招⼯难急坏⽼板，适合⼲的少之⼜少？阿⾥揭秘，问题在这 (6)7、阿⾥⾼效⾯试法：3个真实案例，4招点醒⽼板快递识别⼈才 (7)8、员⼯上厕所都在⼩跑的阿⾥，这2件事上嘱咐⽼板、⾼管⼀定要慢 (8)9、员⼯⼲3个⽉跑路，等于⽼板赔半年⼯资？阿⾥告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能⼒⼤，脾⽓更⼤的员⼯，能留吗？没魄⼒的⽼板不敢学阿⾥这招 (11)11、为何靠谱的员⼯越来越难找？原阿⾥经理说到病根上 (12)12、被阿⾥解雇的员⼯，为何⼀个⽐⼀个混的好？原阿⾥经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术⼈才，⽼板该怎么处置？看阿⾥借鉴的微软这1招 (13)14、你的实⼒在阿⾥能提拔到哪⼀层？会带⼈就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员⼯，企业获取的利益最⼤？原阿⾥经理：⼊职第⼀天 (16)16、阿⾥公布内部管理万能图，看你属于哪⼀种管理者，正在掉⼊哪个坑 (17)17、阿⾥铁军⾃爆：15年，从三三两两到⼈才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿⾥经理：阿⾥巴巴坚持疑⼈要⽤，⽤⼈要疑 (22)19、在阿⾥，员⼯能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿⾥铁军⾃爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿⾥过年给员⼯发什么年货？看完内部⼈揭秘，很多⽼板惭愧了 (25)22、如何让员⼯保持激情？阿⾥的⾼管只做2件事，不服不⾏ (25)23、阿⾥⾼情商管理术：员⼯主动提⾼⽬标，还能⾼标完成 (26)24、员⼯不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿⾥⽤了15年 (27)25、如何复制阿⾥的成功？阿⾥铁军揭秘：最重要的是让员⼯说真话 (28)26、最管理，前3个⽉最难熬，如何让⾃⼰的⽔平直线上升？阿⾥有⽅法 (29)1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道阿⾥核⼼竞争⼒之⼀，阿⾥管理三板斧背后的底层逻辑。
《阿里巴巴三板斧》读书笔记ppt课件
马云面试高管时从来不会聊 具体业务，而是先谈人生、 谈理想，见双方家人
因人设岗，充分的考虑战略 前瞻性，2-3年之后才会真 正从事面试时候谈的事情
借事修人
成就人和组织
人
虚事实做
文化要做实（文化就是言行举止）
虚
实
实事虚做
业务要做虚（相信相信的力量）
借人成事
事
为社会创造价值
高层-leadership
你的定位是什么？你们的客户是谁？
你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？ 系统和你们的项目具体有什么关系？ 如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么？
第二次汇报：在混沌中破冰
系统化思考商业问题的工具 团队的分工问题
消费者运营、商家运营、 平台运营、营销活动、BSC
方向是什么？ 人要如何分工？ 钱、资源、时间如何分配？
担当
为员工担当：帮助员工成长 为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
ห้องสมุดไป่ตู้
头部三板斧 （ALDP）
腰部三板斧 Director （AMDP）
VP
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
1.国有企业的捣乱分子
2.民营企业的正人君子
找最优秀的人
挖人原则
从行业龙头企业开始降序盘点来选择人才
面试官：直接主管
第一轮面试
能力把关
面试官：政委
第二轮面试
文化把关
第三轮面试
面试官：跨平台的高级管理者
组织把关
面试官：闻味官
第四轮面试
味道把关
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
阿里巴巴“管理三板斧”
阿里巴巴“管理三板斧”阿里巴巴“管理三板斧”2008年对阿里巴巴来说是一个艰难的年份。
大家可能觉得2008年是一个好年，是中国奥运年。
但根据我们对整个世界经济和中国经济的判断，阿里巴巴在2008年是老鼠年，我们的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”；我们2008年将做强、做深，不做大；我们不会往横向规模扩展。
2008年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实。
阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功，2008年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理。
2008年要准备好过“冬”。
美国次贷危机以及整个世界、中国的问题，互联网可能面临另外一层“冬天”的到来。
B2B在2007年年初本来不准备上市，但是年中加速上市，因为我们预感到“冬天”要到来。
从战略储备上来讲，我们已经准备好了过“冬”的物资，但是我希望所有的员工要准备好过“冬”的心态、毅力和能力的培养。
我不是危言耸听，这次“冬天”来会很长久。
但是“冬天”后活下来的人就有机会赢。
阿里巴巴要变成last man standing（最后一个站在战场上的人），这是我们的意志和毅力。
引自马云2008年新春演讲稿在企业发展的过程中，阿里巴巴曾经多次遭遇危机。
其中大部分危机都被阿里人努力克服了，但是也有些危机使得阿里团队内部发生了动荡。
俗话说“堡垒最容易从内部攻破”，面对这种情况，阿里巴巴的高层管理人员进行了商讨，最后决定推出“三板斧”战略管理模式，对团队进行整顿。
阿里巴巴的战略“三板斧”由上、下两部分构成：上“三板斧”是使命、愿景、价值观，这是阿里巴巴的战略核心；下“三板斧”是组织、人才、KPI，这是阿里巴巴的战术执行方法。
两者结合，形成战略与战术的统一和落地。
具体到管理层级，“三板斧”的内容更加细化。
（1）腿部“三板斧”：拿结果、Hire&Fire、建团队。
腿部管理者是公司的基层管理者，他们通常负责具体的工作，推动任务的落地执行。
Get Result（拿结果）：结果很重要，没有结果的工作是白费力气。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
课程：《管理三板斧》一、课程背景【阿里管理课程】介绍阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
管理力修炼——阿里巴巴管理者三板斧如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导力”，也有不同的产出要求——由此形成了阿里的领导力“九板斧”。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。
借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班子；“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在个这过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理干部成长体系方法。
“三板斧”来源典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
我们通过对阿里铁军团队的深入研究，萃取实战老兵经验，沿用阿里铁军核心内容，打造了一套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿里9年老兵王建和老师亲授。
王建和老师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致力于助力企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助力中小企业提升组织能力，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应用的结果，助力打造良将如云的干部班子！管理者十大困境：1、员工加入公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
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——管理三板斧，助力人才发展
讲师：龙里标
目 录
CONTENTS
01
阿里三板斧起源与背景
02 阿里三板斧的能力模型 03
阿里三板斧的实施路径
04 阿里三板斧实践案例成果
阿里三板斧 起源与背景
三板斧的由来
பைடு நூலகம்
起源
命名
诞生
2010年阿里 巴巴人才盘点
马云根据程咬金 的“三板斧”命名
2010年8月， 支付宝第一次实施
三板斧的三个阶段
揪头发 照镜子 闻味道
高层管理者
Hire and fire Team building Get result
定目标 追过程 拿结果
基层管理者
中层管理者
阿里三板斧 的能力模型
管理三板斧的能力模型
阿里巴巴原版三板斧
能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 脑部力量 腰部力量 腿部力量 高层：事业部及以上层面 中层：职能部门总监层面 基层：一线经理主管层面 看得远 镇得住 跑得快 定战略 懂战略 拿结果 组织 造土壤 做导演 建团队 人才 断事用人 搭班子 招· 开人
三板斧的功效
每个人带着真实的业务问题现场立项，每
业务： 解决实 际问题 人才： 培养管 理能力
天一轮问题的分析与解决，每天一轮嘉宾 的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。
根据原有团队或者根据项目重新组队， 每 天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队 的总结与反思，最终带着个人成长毕业。
每天一轮强制排序，
课后调研
4
行动计划
项目跟进 晋升跟踪
招聘&转岗
阿里三板斧 实践案例成 果
项目案例
项目案例
THANKS
Check out
课前准备
管理访谈 收集问题 课程设计 嘉宾讲师对焦 主持人串词 Leaden讲话 课程介程&团队整合 定目标/晒目标 嘉宾点评建议 讲师分享 绩效评估/陈述结果
课前跟踪
1
2
3
考试&课程沟通
项目推进&阶段汇报 嘉宾点评建议 绩效评估/离职谈话 讲师分享
组织： 全面渗 透文化
植入绩效考核理念 高强度的竞争压力， 检验认同感和执行， 高管嘉宾全程参与， 传递价值观和文化。
三板斧的团体动力
学员自 主提报 项目 基于兴 趣建项 目组 明确团 队目标 讨论问 题解决 方案
环境：开放、包容、信任
找到解 决方案
团队：激发、探索、陪伴
回顾客 户价值 体验管 理的乐 趣
个体：觉察、接纳、行动
发现管 理的本 质
感受团 队冲突
找到突 破性问 题
感受团 队的力 量
阿里三板斧 的实施路径
阿里腿部三板斧
考试&课程沟通 项目推进&阶段汇报 嘉宾点评建议
考试&课程沟通 项目汇报 嘉宾及CEO点评 评奖/颁奖&答疑
绩效评估/现场Review
讲师分享