宜家的竞争战略及优势
宜家考察调研报告
宜家考察调研报告宜家（IKEA）是瑞典的一家全球家居用品零售公司，也是全球最大的家居用品零售商之一。
宜家以其独特的设计理念和平价的产品而受到全球消费者的喜爱。
我对宜家进行了调研，并撰写了以下报告，介绍了宜家的发展历程、营销策略和市场竞争优势。
一、公司概况宜家成立于1943年，总部位于瑞典。
创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）提出的宜家理念是“为多数人提供实惠的家居产品”，这一理念在全球得到了广泛的认可和追随。
宜家以其独特的设计风格和功能性的产品，在全球拥有超过300家门店，在超过50个国家和地区开展业务。
二、发展历程宜家的成功来自于多个方面的因素。
首先，宜家以设计风格新颖、简洁实用的产品为核心，满足了消费者对家居用品的需求。
其次，宜家在产品规划和供应链管理方面具有独特优势，能够以更低的成本提供高质量的产品。
再次，宜家注重企业文化的建设，鼓励员工创新和合作，形成了团队合作和对品质的严格要求的企业文化。
三、营销策略宜家的营销策略有几个重要特点。
首先，宜家通过独立展厅的设计和陈列，向消费者展示了产品的适用性和搭配性。
其次，宜家通过与设计师和厨房装修公司的合作，加强了产品的市场推广。
此外，宜家还通过举办促销活动和提供购物优惠等方式吸引消费者。
最后，宜家注重线上线下的整合，通过线上渠道提供信息和服务，与消费者建立互动关系。
四、市场竞争优势宜家在市场竞争中拥有多个优势。
首先，宜家的产品价格相对较低，迎合了多数人的购买能力，吸引了大量消费者。
其次，宜家的产品种类丰富，可以满足不同消费者的需求，增加了其市场竞争力。
再次，宜家的全球化战略和供应链管理能力，使其能够迅速进入不同国家和地区的市场，并有效控制成本。
此外，宜家的品牌形象和企业文化，也为其树立了良好的市场声誉。
综上所述，宜家作为全球家居用品零售商的佼佼者，凭借其独特的设计理念、平价的产品和优质的服务，赢得了全球消费者的信任和支持。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
宜家SWOT分析
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T、宜家面临的威胁
1.各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈 2.中国国产品牌逐渐向高端市场进军，对于宜家而 言是一大威胁 3.
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5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景 6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长
随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走 向成熟，中国的奢侈品消费者数量将大幅增加。处于社会“金字塔” 上层的巅峰人群渴望用顶级品牌和消费体验人生的新境界和心灵的 满足。此类人群的消费正在由奢侈品消费向奢侈生活方式和体验转 化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈品牌家具预计将 以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。
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新品牌命名策略与品牌阐释
一.市场定位 二.新品牌命名
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市场定位
1.目标受众 25-35岁，年轻有为或家庭经济实力强，年薪20万 以上
2.产品定位 材质为实木，从现代风格到古典风格应有尽有，强 调环保健康。 产品主打感情，定位为上流社会结婚时爱情的见证 和象征
3.竞争定位 提供从室内设计到个性家居定制的一条龙服务
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新品牌命名
英文名：waitfy 中文名：唯伊 LOGO：
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Waiting for you 1939年的一天，一瑞典男子依依惜别了他的妻子，踏上了去欧洲大陆的旅程，为了他的 妻子以及他们将来更好的生活。 不久，二战全面爆发。男子不仅没有赚到钱，还被滞留在欧洲大陆，每天战战兢兢的躲 避着战火。看着周边不断倒下的无辜的人，男子就在想是不是某天，他也这样倒下，没人 多看一眼，没人知道他是谁，就这样消失在异国他乡，不能魂归故里，再也见不到他的妻 子,再也见不到他那温暖的家。想到妻子和温暖的家，他暗暗告诫自己：我漂洋过海，为 你；我同样也可以回到家乡，为你。等我。 而他的妻子只听说欧洲大陆战火爆发，非常的担心，每天破晓就站在家门口等待，期望 看到熟悉的身影。当太阳渐渐升起，确认那熟悉的身影不会出现后，为了不让自己有时间 胡思乱想，也为了丈夫一进家门就能感受到家的温馨，她就开始整理他们的家。开始只是 简单的清扫，慢慢地当没有什么可清扫的时候，她就开始利用一些很简便的东西装饰房间， 再后来就做一些简单的家具。就这样，他们的家在一天天改变，变得更加温暖舒适，而她 的心也愈加坚定：他一定会回来的，为我。我等你。 七年过去了，二战终于结束了。一天，女子依旧站在门前等候，当看到从晨曦中慢慢移 步走来的陌生而又熟悉的身影时，女子热泪盈眶。她终于等到了，看着那一条空空的裤腿， 她没有觉得悲伤，不管怎样变，他还是他，回家就好。 男子移步进了家门，目光缓缓地扫过每一件记忆中不存在的东西，并没有觉得陌生，而 是倍感温馨。这是他的家，这是他的妻子一手为他打造出的家。家，不管怎样变都是熟悉 的气息，是不变的情谊。 男子失去了一条腿，不再出远门，他的妻子设计家具的式样，他就负责把它们做出来， 然后卖给镇上的人。他们凭着自己的双手开展了他们的事业，生活也渐渐富裕了起来。为 了纪念他们的爱情，他们把这些家具取名叫做A ——Waitfy——waiting for you。 24
宜家SWOT分析
宜家在中国市场发展的机会（Opportunities）
1.高档家居市场竞争虽激烈，但仍有很大发展潜 力。例如整体家居这一块市场，尚在起步阶段。 2.高档家居市场虽然品牌众多，但是因为大多是 外国牌子，他们的本土化不够，品牌传播范围并 不广。 3.高档家居产品特色不够，定位不够鲜明，竞争 方式有限。这个时候如果推出有着鲜明个性的品 牌更容易站稳脚跟。 4.房地产行业的高速发展拉动家居消费
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5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景 6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长
随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走 向成熟，中国的奢侈品消费者数量将大幅增加。处于社会“金字塔” 上层的巅峰人群渴望用顶级品牌和消费体验人生的新境界和心灵的 满足。此类人群的消费正在由奢侈品消费向奢侈生活方式和体验转 化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈品牌家具预计将 以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。
宜家的三种成本控制手段——模块化家具设计方法 ——有限服务 ——全球生产管理及物流体系
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3、标准化与本土化的平衡
把 握 标 准 化
吸 取 本 土 化
购物体验
直营店传统
产品、价格全球 一体化
加入中国元素
（温馨的氛围，
平衡
以及
卡片的措
辞用语 ）
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W、宜家中国发展的劣势
1. 定价偏差
2. 定位偏差 3. 渠道覆盖
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低价格战略
低价格是宜家理想、商业理念和概念 的基石。宜家商业理念是提供种类繁多、 美观实用、老百姓买得起的家居用品。 所 有的宜家产品背后基本的思想就是低价格 会使种类繁多、美观实用的家居用品为人 人所有。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是⼀个店，它是⼀个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起⼀个梦想。
”这像英国⼀家媒体对宜家的评语⼀样，随着社会经济的⾼速发展，以及⼈们⽇益增长的物质⽂化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。
过去六⼗多年来，宜家在世界范围内取得了⾮凡的成就,遍布四⼤洲。
据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿⼈在全球220多家宜家⼤型家具店中的⼀家购买过东西。
此外，宜家的成功也来⾃于它领先的设计、世界范围内的采购以及⼀套近乎完美的制造销售流程，巨⼤的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。
下⾯我就对宜家的战略选择进⾏分析。
⼀．公司简介（⼀）公司概况宜家于1943年由时17岁的英格⽡·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞⼩村庄创⽴,建⽴起为⼤众创造更美好的⽇常⽣活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员⼯，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最⼤的家居商品零售商。
⽬前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国⼤陆,分别在北京、上海、⼴州、成都、深圳、南京、⼤连、沈阳。
1998年，中国内地第⼀家宜家家居商店在上海开业，尽管营业⾯积仅有8000平⽅⽶，然⽽却刮起了⼀股强劲的“北欧风”。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设⽴了16个采购贸易区域,其中有3个在中国⼤陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
⽬前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第⼀。
根据规划，⾄2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万⽴⽅⽶扩⼤到30万⽴⽅⽶以上。
中国已成为宜家最⼤的采购市场和业务增长最重要的空间之⼀,在宜家的全球战略中具有举⾜轻重的地位。
（⼆）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最⼤的家具家居⽤品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公⽤品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，⼉童产品系列等约10000个产品。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司是瑞典的一家全球知名的家居零售企业，以其低价、时尚和功能性的产品而闻名于世。
在过去几十年里，宜家家居通过其独特的商业模式和市场战略在家居零售行业中取得了巨大成功。
以下是关于宜家家居的企业战略分析。
1.企业定位和品牌塑造：宜家家居通过其独特的品牌定位和塑造，成功地将产品定位为时尚、实用、环保和经济实惠。
宜家家居的品牌使命是“为大多数人提供美好生活”，旨在通过提供高品质、价格实惠的产品，为消费者创造更美好的生活。
2.产品设计和供应链：宜家家居通过其优秀的产品设计和供应链管理，为消费者提供具有创新性和价值的产品。
宜家家居注重产品的实用性和功能性，同时也以其独特的设计风格而备受关注。
宜家家居公司通过与制造商的合作建立了自己的供应链，以确保产品的高质量和竞争力价格。
3.低成本运营模式：宜家家居以低成本运营模式闻名，这使得它能够向消费者提供较低价格的产品。
宜家家居采用扁平化的管理结构和高度自动化的生产方式，以降低运营成本并提高效率。
4.国际拓展和市场多样化：宜家家居通过积极的国际拓展战略，在全球范围内开设了越来越多的门店。
宜家家居利用全球化的经济优势，将其品牌和产品带到不同的国家和地区，并满足当地消费者的需求。
此外，宜家家居还针对不同市场的特点和需求开发了个性化的产品和服务。
5.可持续发展：宜家家居在可持续发展方面始终走在前列。
宜家家居致力于减少对自然资源的消耗，推动循环经济，并承诺使用可持续材料和生产方式制造产品。
宜家家居倡导生活方式的可持续发展，通过提供可重复使用和可再利用的产品来减少塑料和废弃物的使用。
6.建立顾客关系：宜家家居注重与消费者建立长期的、稳固的关系。
宜家家居通过提供高品质的产品和优质的客户服务来赢得消费者的信任和忠诚度。
宜家家居还通过提供家具组装服务和在线购物渠道等便利的服务，满足消费者不断变化的购物需求。
总之，宜家家居成功的企业战略体现在其产品定位、供应链管理、低成本运营模式、国际拓展、可持续发展和顾客关系等方面。
沃尔玛、红旗、宜家的竞争战略
沃尔玛的竞争战略一、总成本领先战略。
沃尔玛建立的高效管理系统，严格地控制从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
1.仓储式经营，商品销售成本上更充分体现出规模效益。
沃尔玛内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
2.快速高效的物流配送中心。
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心3.配送中心双端装卸平台。
沃尔玛的配送中心一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
两端同时工作。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。
而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
(一) 高效的信息管理系统，减少库存、加速资金运转。
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
宜家(SWOT分析法与PEST分析法)
3、社会文化环境——生活方式不断转变 （1）消费观念的变化。越来越多的消费者注重产 品的品质，追求高品质的生活。同时，中国人固有的 “面子”消费，使得具有相当品牌知名度的宜家成为 众多潜在顾客的首选。 （2）生活方式改变。 生活节奏加快，使得城市居 民的购物时间减少，他们更多的是有明确目的地在家 居商场挑选。品牌知名度对于这样的消费者具有很大 的影响。 4、技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护 （1）加入WTO以来，中国越来越重视专利的保护。 （2）鼓励创新是中国政府的一贯政策，随着技术 的发展，新材料和新技术被不断应用到各个方面，促 进了家具市场的发展。
差异导致误解
简洁艺术的审美观 平板式包装的自助式 DIY服务 浓郁的北欧购物氛围
5、质量问题
有些商品质量的确很糟糕。不过IKEA的沙发和床 垫还是不错的。因为主要的部件是来自德国。IKEA在 采购的时候对产品的质量也有相对的控制。因为采购 价格比较低的缘故，所以在产品的材质上要求的不是 很严格。
6、其他问题
T、宜家面临的威胁
1.各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈
2.中国国产品牌逐渐向高端市场进军，对于宜家而 言是一大威胁
PEST分析法 宏观环境分析
宏观环境分析（PEST模型）
1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性 自改革开放以来，我国一直坚持以经济建设为中心， 政治基本稳定，注重对外交流，积极引进外资，不仅有 经济特区，而且在许多地方对外资企业都有优惠政策， 吸引者世界各地的企业。中国稳定的政局、优惠的经济 政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择 。 2、经济环境——中国高速发展的经济 （1）中国已成为世界经济的焦点。快速增长的经济， 庞大的消费人群，巨大的市场潜力，中国市场的诱人前 景使得宜家更加注重中国市场，扩大宜家的目标群体， 满足更多中国消费者的需要。 （2）随着中国经济飞速发展, 人均收入和消费水平不 断提高，购买力不断增强。
宜家的中国战略
二、宜家在中国的标准化战略按美国哈佛大学迈得克尔·波特教授在《竞争战略》一书中的说法，成功企业的市场营销战略不外乎三类：成本领先战略，差异化战略和集中化战略。
在宜家进入中国的过程中，在这三方面沿用了企业在母国的战略，即采取了标准化战略。
1、成本领先战略。
宜家追求以合理且经济的方式开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。
它在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。
它最大范围地鼓励供应商之间的自由竟争，使供应商参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。
另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。
在IT 技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。
这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
宜家让顾客自己动手组装家具，也大大节省了经营成本。
2、差异化战略。
“卖家具，更卖生活方式”是宜家在全球范围内推销其所倡导的生活方式，轻松自在的购物氛围以及亲身购物体验是全200 多家宜家商场的共同特征。
购物体验是宜家在全球最大的竞争优势。
新产品目录是宜家独特的广告方式。
宜家每年都要在各地免费向顾客大量分发印制精美的目录册，仅2002 年在中国就分发了220 万册。
成千上万的中国人通过这本目录册认识了宜家，直销了家居设计这个概念。
如今，宜家的目录制作已经由一个部门专门管理。
在拍摄制作目录时还会根据各国或地区的地方特色，以求更适应该国或地区人们的需要。
虽然比起做广告来说，发行目录成本巨大，但是它的深入人心和品牌渗透效果则是靠其他手段不可能达到的。
3、集中化战略。
宜家并没有将自己产品定位于满足所有顾客的需要，而将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的中产阶级，因为这个人群非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。
在确定目标顾客的基础上，宜家就可以实行消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略，从而得到了自身成本的降低。
宜家竞争战略分析
宜家竞争战略分析宜家是全球知名的家居零售商，其竞争战略基于低价、功能性和可持续发展。
本文将对宜家的竞争战略进行分析。
首先，宜家的竞争战略之一是低价策略。
宜家致力于通过大规模生产和成本控制来降低产品价格，以吸引更多的消费者。
宜家采用的自我设计、自我组装和自我运输的模式也有助于降低成本。
例如，宜家的产品一般都是平板包装，顾客自己购买和组装，从而节省了包装和运输成本。
其次，宜家的竞争战略还注重产品的功能性。
宜家的产品设计注重解决消费者在家居生活中的实际问题，具有实用性和便利性。
宜家的产品线包括家具、灯具、餐具、装饰品等，满足了消费者对于不同功能的需求。
宜家还通过持续创新和开发新产品来不断满足消费者的新需求。
第三，宜家的竞争战略还强调可持续发展。
宜家致力于减少对环境的负面影响，并提供环保的产品和解决方案。
宜家采用可再生材料，提倡循环利用，并致力于减少能源消耗和废物产生。
宜家还积极参与社区慈善活动，以推动社会和环境的可持续发展。
在市场竞争方面，宜家采取了多种策略来巩固其竞争地位。
首先，宜家通过自己的供应链管理系统来确保产品质量和交付效率。
宜家与供应商建立长期关系，并对其进行严格审核和监管，以确保产品的可靠性和质量。
其次，宜家注重品牌形象和市场营销。
宜家的品牌形象以简约时尚和实用性为特点，通过广告、促销和体验式营销活动来吸引消费者。
第三，宜家注重扩大市场份额。
宜家通过开设新店铺和在线销售渠道来扩大市场份额，并进入新兴市场以实现全球化发展。
然而，宜家面临着一些挑战和竞争压力。
首先，全球家居零售市场竞争激烈，存在许多竞争对手。
尤其是在中国等新兴市场，宜家需要面对本土企业的竞争。
其次，宜家的产品和定价模式适合大众消费，但并非所有消费者都希望购买低价产品。
一些消费者愿意花更多的钱购买高质量和高档次的产品，这在一定程度上制约了宜家的市场份额。
此外，宜家的自组装产品也存在一定的限制，特别是对于不擅长手工的消费者来说。
总之，宜家通过低价、功能性和可持续发展的竞争战略巩固了其在全球家居零售市场的竞争地位。
宜家竞争战略分析与启示
宜家竞争战略分析与启示1. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业竞争战略的制定和执行对于企业的发展至关重要。
本文将对全球知名的家居用品零售商宜家的竞争战略进行分析，并总结出给其他企业的启示。
2. 宜家竞争战略概述2.1 公司背景宜家成立于1943年，总部位于瑞典。
它以出售平价、功能性和时尚的家居用品而享有盛誉。
宜家的核心理念是“让更多的人能够承受得起好设计的家居产品”。
2.2 竞争优势宜家的竞争优势主要体现在以下几个方面：•提供平价产品：宜家通过规模化生产和供应链优化，实现了产品的低价定位，让消费者能够享受到高品质的产品，同时降低了购买家居用品的门槛。
•创新的设计理念：宜家注重产品设计和功能的改进，通过创新的设计理念和实用功能，吸引了广大消费者的关注。
•全球化供应链：宜家建立了全球化的供应链网络，通过直接从生产国采购原材料和产品，并降低中间环节的成本，从而提供更具竞争力的价格。
•大规模零售店铺：宜家拥有庞大的零售店铺网络，这为宜家提供了广阔的销售渠道，并能够为消费者提供完善的购物体验。
3. 宜家竞争战略分析3.1 产品定位宜家的产品定位是以平价、时尚和功能性为特点。
宜家的产品覆盖了家具、家居装饰品、厨房用具等多个领域，以满足不同消费者的需求。
此外，宜家还注重产品的质量和环保特性，提供给消费者更好的购买体验。
3.2 渠道拓展宜家通过大规模的零售店铺网络，以及线上商城，拓展了它的销售渠道。
宜家的零售店铺不仅是产品销售的地方，更是为顾客提供家居装饰灵感和购物体验的场所。
同时，宜家线上商城也为消费者提供了便捷的购物方式。
3.3 创新设计宜家以创新的设计理念为核心，不断推出新颖的产品。
宜家以满足现代家庭生活需求为目标，致力于提供更简约、实用、美观的产品。
宜家还积极与设计师、艺术家合作，将艺术元素和创新理念融入到产品设计中。
3.4 全球供应链宜家建立了全球化的供应链网络，通过直接采购和生产，实现了成本控制和质量保证。
宜家家居竞争战略
三.宜家竞争战略
（二）差异化战略 自助营销 所有产品的销售方式采用顾客自选方式 体验营销 不允许直接向顾客推销，由顾客自行体 验做决定 信息营销 为每件商品制定“导购信息” 情景化营销 设立了不同风格的样板间 目录营销 全球发行了1.3亿册产品目录 垂直营销 拒绝批发，拒绝团购让利。
四.宜家成功因素
（二）贝因美奶粉的差异化战略 1.产品成份及包装的差异化 添加 “DHA＋AA”营养成份 2.重点销售区域的差异化 锁定在二、三线城市和乡镇 3.市场推广的差异化 开展育婴讲座和爱婴工程
IKEA
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一.宜家背景资料—发展情况
宜家家居在全球38个国家和地区拥有292家大 型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家 为特许加盟）。 宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜 家采购国家中排名第一。 销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室 系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列， 房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产 品。
（一）自主开发品牌，对品牌的绝对控制 100多名设计师,绝对的产品,绝对的设计 （二）以“模块”为导向的研发设计体系 同样价格的产品谁的设计成本更低 （三）严格的OEM(生产代工)管理 全球范围内进行制造外包 （四）完善的物流体系 全球近20家配送中心和中央仓库集 中于交通要道和集散重镇 （五）独特的销售方式 绝对的不打折扣的直销
一.宜家背景资料—经营理念
1.我们的产品系列：提供 种类繁多、美观实用、老 百姓买得起的家居用品。 2.我们的低价格：不断力求 将每一件事情做得更好一 些、更简单一些、 更有效 率一些和始终具有成本效 益。 3.更美好的日常生活：站 在大众的一边。这意味着 响应全世界人民对家居用 品的需要。
宜家竞争战略分析
宜家竞争战略分析成本领先战略分析价格成本领先第一，寻找相对低廉的原材料。
原材料是一个企业生产的最大消耗,原材料的价格直接决定产品的价格，所以尽量降低原材料的价格也是在降低产品的价格。
第二,为了给消费者提供低价格的产品,宜家在设计产品时会充分考虑产品的价格以及消费者对产品价格的承受能力,结合产品的特性设定预期产品的价格，在设定这个目标成本后，在保证生产流程在目标成本之内，尽量保证产品的质量和特性.第三，调整生产布局,将生产基地定位于成本低的地区。
渠道成本领先合作是由于社会分工造成的，合作是一个企业对外发展的必经之路，也是有利于企业发展的源泉，一个企业不可能拥有生产产品的所有材料，需要和外界的合作才能使企业正常的运行。
这也是一种优势互补的途径。
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种的长期合作关系。
除了与供应商通力合作之外,宜家也鼓励供应商之间开展竞争,并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
此外,在IT技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装"的方式运输商品。
这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
宜家让顾客自己动手组装家具,也大大节省了经营成本。
同时,宜家还采用了自设卖场控制渠道,这样就大大降低了成本.差异化战略分析宜家产品设计理念的差异化宜家作为一个跨国企业来说设计产品，先从产品的价格对产品进行定位,而不是从生产产品之后对产品进行定位，从而打破了传统企业对产品价格和产品的定位。
宜家在对产品进行定位后再采用优质低廉的原材料进行生产，在保证产品的价格在目标之内,尽可能地保证产品的质量。
就产品的设计风格来说，保持简洁、自然、朴实的风格。
在产品的使用过程中，给人以舒适、可靠、安全、简便等感觉,由此形成人与产品之间的和谐关系，这种感受称为产品宜人之美。
论解析宜家的蓝海战略
论解析宜家的蓝海战略1. 引言宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售公司，以其独特的商业模式和蓝海战略而闻名。
蓝海战略是指在目前市场竞争激烈的红海中寻找新的市场空间。
本文将对宜家的蓝海战略进行解析，并探讨其成功的原因。
2. 宜家的背景宜家成立于1943年，最初以销售邮购家具为主。
然而，由于产品质量和价格无法与竞争对手媲美，宜家逐渐陷入困境。
为应对市场竞争激烈的局面，宜家决定转变经营模式，从传统的家具零售商转变为一家设计和销售平价家具的家居产品零售商。
3. 宜家的蓝海战略宜家的蓝海战略主要包括以下几点：3.1 低成本战略宜家通过优化供应链和生产流程来降低成本，并将这些成本优势转化为产品价格优势。
宜家的家具通常采用模块化设计，简化了生产流程，提高了生产效率。
此外，宜家还利用规模效应降低采购成本，并通过自己的物流系统来管理配送成本。
3.2 创新设计宜家注重产品的设计和功能，不仅重视产品的实用性和美观性，还注重产品的可持续发展和环保性。
例如，宜家的家具通常采用木材替代品或再生材料制作，以减少对自然资源的依赖。
此外，宜家还推出了一系列功能齐全的家居用品，如灯具、家居装饰品等，扩大了产品线的覆盖范围。
3.3 体验式零售宜家通过体验式零售吸引消费者，提供一个愉悦的购物环境。
宜家的商店通常设计得像迷宫一样，让顾客在其中徜徉，流连忘返。
此外，宜家还通过设立餐厅和儿童游乐区等配套设施，增加顾客在店内停留的时间。
3.4 全球化战略宜家一直致力于拓展国际市场，通过在全球各地建立新的分销中心和零售店，实现全球化战略。
宜家认识到每个市场的需求和文化差异，因此在产品设计、定价和市场营销方面进行了针对性的调整。
4. 宜家蓝海战略的成功原因宜家的蓝海战略取得了巨大的成功，其原因主要包括以下几点：4.1 创新和差异化宜家通过不断创新和差异化，将家具零售业务提升至一个新的水平。
它独特的商业模式和产品设计使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
宜家不仅提供质量可靠、价格实惠的产品，还注重产品的可持续发展和环保性，引领了一个全新的消费趋势。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司（IKEA）是一家全球知名的家居零售企业，总部位于瑞典。
宜家以自行设计、生产和销售平价家居产品为主，通过自有零售店和在线渠道向全球消费者提供产品和服务。
以下是对宜家家居公司企业战略的详细分析。
一、企业使命、愿景和价值观宜家家居的使命是“为更多人创造一个更好的日常生活”。
其愿景是“创造更好的每一天”，通过提供功能性、优质和平价的家居产品和解决方案，使人们的日常生活更加便捷、美好和可持续。
其价值观包括领导力、低成本、可持续发展和简单性。
二、产品战略宜家的产品战略侧重于自行设计和开发平价的家居产品，并提供多样化的选择。
宜家产品的设计注重功能性、实用性和美观性，以满足消费者的各种需求。
此外，宜家也注重可持续发展，通过使用环保材料和提供可持续的解决方案，为消费者创造一个更可持续的家居环境。
三、定价和渠道战略四、市场定位战略宜家的市场定位战略是提供平价的家居产品和解决方案，使更多消费者能够享受到高品质的家居生活。
通过大规模采购和垂直整合，宜家能够降低成本并提供更具竞争力的价格。
宜家还注重提供优质的购物体验和个性化的解决方案，以满足不同消费者的需求。
五、国际化战略宜家通过全球化战略实现国际化扩张。
它在全球范围内开设零售店，并针对当地市场进行产品和营销策略的定制。
宜家通过本地化生产和采购，降低运输成本和满足当地消费者的需求。
此外，宜家也积极推广其瑞典传统和瑞典设计的特点，以增强品牌的国际知名度。
六、可持续发展战略宜家致力于可持续发展，将环保和社会责任融入到其业务运营中。
宜家采用环保材料和生产方法，提倡资源的循环利用和废物的减少。
宜家也积极参与社会公益活动，并通过宜家基金会支持教育、环境保护和社区发展等项目。
总结：宜家家居公司的企业战略是以创造更好的日常生活为使命，通过自行设计和开发平价的家居产品，以及提供可持续的解决方案，满足消费者的需求。
宜家采用低价策略，在全球范围内开设零售店和在线渠道，实现国际化扩张。
供应链管理：宜家的核心竞争力的拓展与形成
供应链管理：宜家的核心竞争力的拓展与形成，不少于1000字宜家公司的成功可以归结为其高效的供应链管理。
它在其经营模式的各个方面都拥有这一实用而高效的模式，从设计到采购、制造、物流和零售，都展示了宜家供应链管理的优势和影响力。
以下是有关宜家供应链管理的一些核心竞争力的拓展与形成的内容：1. 宜家的集中购买宜家公司的采购基于“购买数量”的原则，以保证其物料采购的竞争力。
这种集中采购的进货方式优化了物流流程，同时能够在订货周期中享受高质量和低成本的采购服务，提高了产品的质量并减少了成本。
2. 宜家的供应商关系宜家公司的供应商关系是它成功的关键之一。
宜家公司以长期协议和高度合作的方式处理与供应商的交易，允许公司与供应商建立互信和共同发展的关系。
这帮助公司在业务和供应链管理上受益匪浅。
3. 宜家的盈利模式宜家公司的盈利模式是基于成本效益和规模效应的。
宜家喜欢通过自己的自主设计和控制，使产品的生产成本减小，以保证产品的价格竞争力。
此外，宜家公司管理自己运营的全球化货源，允许它实现更多的规模优势和效率。
4. 宜家对物流和仓储的管理宜家在物流和仓储管理方面也具有竞争力。
公司充分利用信息技术来优化物流流程，控制交货周期和维护库存。
最终结果是一个高效的、与供应商和零售商紧密协作的全球供应链。
5. 宜家的战略性分布宜家将产品经销商视为不可或缺的合作伙伴，并利用其全球性和战略性分布，以便在任何时候都能够并快速地满足客户的需求。
6. 宜家的把控宜家公司以保证其产品质量而闻名。
公司通过严格监控生产，提高产品的可靠性，并为客户提供信任和保障。
这种强大的掌控力使宜家公司在供应链管理过程中取得了更多的控制力，提高了产品质量与企业形象，从而实现了品牌扩张和市场持续增长的目标。
通过以上的竞争力因素，宜家建立了一条完善的供应链管理体系，这使得宜家在全球范围内建立了良好的品牌声誉和高度的客户忠诚度。
供应链管理成为宜家保持竞争优势和持续增长的关键之一。
宜家的竞争战略及优势
宜家的竞争战略及优势分析2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。
在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。
在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。
中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。
如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。
如果你对此深信不疑，那就要小心了。
想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？一、逆向战略定位追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。
特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。
波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。
"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
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宜家的竞争战略及优势分析2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。
在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。
在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。
中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。
如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。
如果你对此深信不疑，那就要小心了。
想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？一、逆向战略定位追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。
特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。
波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。
"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。
要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。
从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。
年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。
这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦-坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。
但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。
坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。
1955年，宜家开始设计自己的家具。
1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。
1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。
1963年起，宜家开始进军海外市场。
1965年，自选概念诞生……宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。
看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。
这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。
为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。
而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。
这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。
为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。
宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。
宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。
"其次是顾客自助购物。
宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。
宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。
这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。
"第三是模块化的家具设计。
和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四是更低的制造成本。
宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。
为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。
在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。
用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。
具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。
一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。
在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。
二、宜家精神一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。
在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。
坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。
这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。
这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。
事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。
只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。
使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。
工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。
在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。
宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。
要做到这一点，我们不得不与众不同。
"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。
坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。
否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。
"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。
对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
三、品牌宗教在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。