教案第一章人力资源规划.ppt
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-4级第1章-人力资源规划(2014新)
（1）调研准备阶段 初步情况分析（假设主题） 非正式调研（寻找问题） 确定调研目标（确定重点）
（2）正式调研阶段
确定信息来源（原始资料、二手资料） 选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作） 实地调查（现场调查）
10
例：（ ）是指对假设的调研问题展开调查， 发现新问题、淘汰旧问题，探求真正的问题所 在（2012年11月） A.初步情况分析 B.非正式调查 C.确定调研方法 D.确定调研目标 [答案]
1.现行定额——在日常生产和管理总具体实行的劳动定额。（正在 使用的） 用途：衡量工人的生产成绩，核算和平衡企业的生产能力，安排生 产作业计划，计算计件工资和奖金，核算产品成本等。 2.计划定额——在计划期内预计要实行的定额。 用途：制定生产、劳动、成本计划及计算产品价格。 3.设计定额——设计部门对相关资料进行对比分析计算出来的定额。 用途：初步设计工厂的规模，组织专业化协作，核算各种设备、占 地面积及劳动力的需要量。 4.不变定额——又称固定定额，将某个现行定额固定下来一段时期 内保持不变。 用途：制定产品的不变价格，核算工业产值，下达技术经济指标， 19 衡量各时期的企业劳动生产率水平，以便进行对比分析。
二、劳动定额 的种类
（四）按其他方式划分
1.按编制的综合程度划分：时间定额、产量定额。
2.按制定方法划分：经验估工定额、统计定额、技术 定额、类推比较定额。 3.按水平的高低划分：先进定额、平均先进（先进合 理）等额、落后定额 4.按反映的生产工艺特点划分：电子、仪器、仪表业 劳动定额；机械制造业劳动定额；建筑安装业劳动定额„ 5.按制定、审批、发布的程序、工时消耗等划分。
（1）选择具有代表性的典型零件； （2）选择具有代表性的典型定额。
4.技术定额法（通过对生产技术条件的分析，采用分析计算或实地测
（2）正式调研阶段
确定信息来源（原始资料、二手资料） 选择抽样方法，设计调查问卷（简练易懂、便于操作） 实地调查（现场调查）
10
例：（ ）是指对假设的调研问题展开调查， 发现新问题、淘汰旧问题，探求真正的问题所 在（2012年11月） A.初步情况分析 B.非正式调查 C.确定调研方法 D.确定调研目标 [答案]
1.现行定额——在日常生产和管理总具体实行的劳动定额。（正在 使用的） 用途：衡量工人的生产成绩，核算和平衡企业的生产能力，安排生 产作业计划，计算计件工资和奖金，核算产品成本等。 2.计划定额——在计划期内预计要实行的定额。 用途：制定生产、劳动、成本计划及计算产品价格。 3.设计定额——设计部门对相关资料进行对比分析计算出来的定额。 用途：初步设计工厂的规模，组织专业化协作，核算各种设备、占 地面积及劳动力的需要量。 4.不变定额——又称固定定额，将某个现行定额固定下来一段时期 内保持不变。 用途：制定产品的不变价格，核算工业产值，下达技术经济指标， 19 衡量各时期的企业劳动生产率水平，以便进行对比分析。
二、劳动定额 的种类
（四）按其他方式划分
1.按编制的综合程度划分：时间定额、产量定额。
2.按制定方法划分：经验估工定额、统计定额、技术 定额、类推比较定额。 3.按水平的高低划分：先进定额、平均先进（先进合 理）等额、落后定额 4.按反映的生产工艺特点划分：电子、仪器、仪表业 劳动定额；机械制造业劳动定额；建筑安装业劳动定额„ 5.按制定、审批、发布的程序、工时消耗等划分。
（1）选择具有代表性的典型零件； （2）选择具有代表性的典型定额。
4.技术定额法（通过对生产技术条件的分析，采用分析计算或实地测
人力资源管理师二级-114页PPT精选文档
速
车
器
变
速
器
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研发中心
厂长 生产中心
计划科 厂长办公室 质量管理科
销售中心
总
轿
轻
工
车
型
程
研
汽
师
发
车
室
组
研
发
组
设
零
发
备
部
动
动
件
机
力
生
组
科
产
装
车
车间间ຫໍສະໝຸດ 市销售场
售
后
调
业
服
研
务
务
组
组
组
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201911真题
某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的 工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产 部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部 的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮 大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多 新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，
（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团
1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图(如图)
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13
依托型企业集团职能机构图
集团理事会
主体企业总经理
兼任
集团总经理
主体企业职能机构
兼任
集团的职能机构
主体企业车间
集团的成员企业
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14
第一单元 企业组织结构设计--能力要求
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第一章人力资源管理导论ppt课件
人力资源概念
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
劳动力资源与人力资源有什么区别 1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口
资源重在数量。 2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人
口总量。 3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年
限的有劳动能力的人口的总和。 4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管
理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力 的人们的总称。人才资源重在质量。
3、在技能层次：在职位分析、招聘、考评 、工资管理、培训等主要环节，具备相应的 操作技能。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学形式——LCP教学法
1、课堂教授 Lecture
——重点讲一、四、五、六、七、八、九、 十、十一的内容
1、我们自己的人才不多
目前，我国共有专门人才总量为6075多万，在 专业技术岗位工作的为2870多万，本科以上专门 人才仅占全国专业技术人员总数的17%，万名劳
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
教学目的
1、观念层次：升华人力资源管理理念， 为学习、研究、实践人力资源管理，内置 动力，提高兴趣，增加责任感。
2、理论与知识层面：掌握人力资源管 理的基本理论框架和系统知识。
自己组织讨论。 3、准备并制作Powerpoint讲演稿。 4、讲演要求：
小组成员在讲台前就座 着装整洁、举止得当 形式上鼓励创新 演讲时间不超过20分钟 回答问题、自由发言及辩论（30—40分钟） 5、积极提问、发言、讨论与辩论。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
第一章 人力资源规划(人力资源管理师二级,第三版)
例题
从管理形式上看，现代人力资源管理是 （ ） A 静态管理 B 动态管理 C 权变管理 D 权威管理 答：C
例题
（ ）以行政组织理论为依据，强 调人的因素，从组织行为学的角度来研 究组织结构。 A 古典组织理论 B 近代组织理论 C 现代组织理论 D 当代组织理论 答：B
实行系统管理、设计一些必要的委员会 及会议来实现协调、创造协调的环境， 它符合（ ） A 任务与目标原则 B 集权与分权相结合原则 C 专业分工和协作的原则 D 稳定性与适应性相结合原则 答案：C
例题
既要保持组织运行中的弹性，又需要在 组织中建立明确的指挥系统、责权关系 及规章制度，符合（ ） A 任务与目标原则 B 集权与分权相结合原则 C 专业分工和协作的原则 D 稳定性与适应性相结合原则 答案：D
第一章
人力资源规划
广州中医药大学经管学院 饶远立 副教授
学习内容
第一节 第二节 第三节 第四节
企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给与需求平衡
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计是以企业组织结构为核 心的组织系统的整体设计工作。它是企业 总体设计的重要组成部分，也是企业管理 的基本前提。
组织设计的基本原则（重点）
1、任务与目标原则：是企业组织设计的 最基本原则，是全部设计工作的出发点 和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管 理、设计一些必要的委员会及会议来实 现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小 与管理层次的多少呈反比例关系。
第一章人力资源规划(二级)X讲解
3、解决结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时 性 跨部门的工作任务执行变得不再困难
4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形 式
缺点：组织关系比较复杂
矩阵制
总经理
项目A 项目B 项目C
销售部
设计部
品管部
生产部
图一
图二
图三
组织结构图绘制
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1, 亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧 洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算, 自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设 战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和 制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营 监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职 能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超 事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚 洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织 机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.
4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部结构的主要缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用范围： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求 有较强适应性的企业采用。
超事业部制
职能部门
公司总经理 职能部门
分析题
某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目 前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开 始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产 与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂 面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上， 组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进 行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管 理落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低 层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一 些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着 障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： 在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作， 使人力资源管理纳入正确的轨道？
4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形 式
缺点：组织关系比较复杂
矩阵制
总经理
项目A 项目B 项目C
销售部
设计部
品管部
生产部
图一
图二
图三
组织结构图绘制
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1, 亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧 洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算, 自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设 战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和 制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营 监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职 能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超 事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚 洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织 机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.
4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部结构的主要缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用范围： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求 有较强适应性的企业采用。
超事业部制
职能部门
公司总经理 职能部门
分析题
某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目 前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开 始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产 与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂 面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上， 组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进 行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管 理落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低 层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一 些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着 障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： 在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作， 使人力资源管理纳入正确的轨道？
人力资源规划
人力资源规划第一章：规划概述 (3)1.1 人力资源管理理念与规划 (3)1.2 人力资源流淌比率 (6)1.3 人力资源结构分析 (8)1.4 人力资源规划的内容 (13)1.5 人力资源规划的目的 (16)1.6 人力资源规划的流程编制 (18)1.7 可供选择的模式 (22)1.8 人力资源规划的考评 (23)1.9 过剩人力资源的管理 (24)第二章：供求预测 (27)2.1 需求预测的变量 (27)2.2 替换单法 (28)2.3 供给预测 (29)2.4 德尔菲法 (30)2.5 短期预测方法 (33)2.6 分合性预测法 (35)2.7 计算机模拟法 (35)2.8 经验预测法 (35)2.9 描述法 (36)2.10 模型推断法 (37)2.11 上级估算法 (38)2.12 随机网络模式法 (38)2.13 统计预测法 (39)2.14 长期预测方法 (40)2.15 人力资源供需综合平衡 (42)第一章：规划概述1.1 人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培养人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 企业开发三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或者外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：（1）知人：熟悉人、懂得人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：制造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，同意改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，制造学习、进展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。
新版教材第一章《人力资源规划》
达标成绩： 考试卷面分值100分，60分为及格.师级资格另外还需参加论文综合评审(撰写与答辩)。
考试形式
LOGO
考试时间 8:30-:10:00 90分钟
分类 职业道德
理论知识
题型 选择题
选择题 简答题 计算题 综合题 方案设计
题量 25道题
100道题
作答 题卡
题卡 机考作答
分值 10分
100分 20分 20分 40分 20分
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力资源规划的内容
战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业 人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体 计划的核心，是事关全局的关键性规划。
组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应 用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组 织机构的设置等。 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度 体系建设的程序、制度化管理等内容。 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资 源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
战 略
战 术
狭义
从规划的期限上看，可分为： 1.长期规划（5年以上的计划） 2.中期规划（1-5年的计划） 3.短期规划（1年以内的计划）
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测 内 部 环 境 外 部 环 境
供需平衡 No action
相关主题
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• 战略模式的选择：四种战略模式图
• 企业人力资源发展规划的实施（认真组织落实； 实现企业内部资源的合理配置；建立完善内部战 略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素； 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用）
• 企业人力资源发展规划的评价（确定评价的内容； 建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结 果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整）
和客户的承诺； • 目标是对企业发展的长期、中期和短期目
标的定位； • 策略是实现战略的具体措施和办法。
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13
1.1.13 企业人力资源发展规划环境的综合分析
• 人力资源外部环境分析 • 人力资源内部能力分析（内部能力分析的
四项内容）
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14
1.1.14 企业人力资源发展战略模式 的选择、实施及评价
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型；日本型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
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21
1.2.7 企业集团管控的含义
• 企业集团管控及管控模式的含义
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17
1.2.3 企业集团的作用和优势
• 四个作用 • 八个优势（规模经济的优势；分工协作优
势；集团的舰队优势；垄断优势；无形资 产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩 大组织规模的优势；技术创新的优势）
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18
1.2.4 企业集团的产权结构
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
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15
1.2.1 企业集团的含义
• 企业集团的含义 • 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉
斯、康采恩的含义及特点）
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16
1.2.2 企业集团的基本特征
• 是由多个法人企业组成的企业联合体 • 以产权为主要联结纽带 • 以母子公司为主体 • 具有多层次结构（全资子公司、绝对控股
子公司、相对控股子公司）（企业集团的 四个层次及对应的公司类型）
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2
1.1.2 西方人力资源管理发展的阶段
• 经验管理时期（罗伯特﹒欧文） • 科学管理阶段（泰勒的主要观点） • 现代管理时期（梅奥及行为科学的主要理
论） • 后现代管理时期
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3
1.1.3 现代人力资源管理的三大具体发展阶段
• 传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶 段（实践活动的特点）
第一章 人力资源规划
企业人力资源战略规划 企业集团的组织结构设计 企业集团人力资本战略管理
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1
1.1.1 战略性人力资源管理含义
• 战略与策略的关系 • 人力资源战略的含义 • 战略性人力资源管理的内涵（代表了现代
企业一种全新的管理理念；是对人力资源 战略进行系统化管理的过程；是现代人力 资源管理发展的更高阶段；对企业专职人 力资源管理人员和直线主管提出了更高的 要求）
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5
1.1.5 战略性人力资源管理衡量标准的确立
• 基础工作的健全程度； • 组织系统的完善程度； • 领导观念的更新程度； • 综合管理的创新程度； • 管理活动的精确程度。
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6
1.1.6 企业战略的含义
• 人力资源战略的地位 • 战略的含义
• 战略的特点（目标性；全局性；计划性； 长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险 性）
程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用） • 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
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12
1.1.12 企业人力资源发展规划的结构设计
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图； • 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会
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10
1.1.10 企业人力资源策略的选择
• 吸引策略的含义及特点 • 投资策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
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11
1.1.11 企业人力资源管理主要影响因素
• 五力的含义 • 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善
• 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极 大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本 方法。（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、 交易成本理论和资源基础理论的研究内容）
• 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。（组 织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理 模式的转变的含义）。
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8
1.1.8 企业人力资源战略规划的分类
• 从时限分类 • 从层级和内容分类 • 从性质上分类（吸引策略、参与策略和投
资策略）
最新.课件
9
1.1.9 企业经营策略
• 企业经营策略的含义 • 两类竞争策略（廉价型竞争策略和独特型
竞争策略；其中独特型竞争策略包括创新 竞争策略和优质竞争策略）
• 人力资源的含义 • 人力资源战略的含义 • 人力资源战略规划的六大重要意义
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1.1.7 企业战略体系的构成
• 按照管理范畴，战略的三个层次（总体战 略、业务战略、职能战略的含义）
• 促进企业发展创新的两大战略（技术开发 型战略和人力开发型战略）
• 按照战略学的观点，分为外部导向战略和 内部导向战略
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1.2.5 企业集团的治理结构
• 治理结构的含义（狭义、广义） • 股东大会、董事会、经理班子和监事会的
作用
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1.2.6 企业集团的管理体制
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶 段（具体表现）
• 现代人力资源管理由初级向高级发展的阶 段
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1.1.4 战略性人力资源管理的基本特征
• 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标， 由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提 升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支持系统。
• 企业人力资源发展规划的实施（认真组织落实； 实现企业内部资源的合理配置；建立完善内部战 略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素； 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用）
• 企业人力资源发展规划的评价（确定评价的内容； 建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结 果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整）
和客户的承诺； • 目标是对企业发展的长期、中期和短期目
标的定位； • 策略是实现战略的具体措施和办法。
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1.1.13 企业人力资源发展规划环境的综合分析
• 人力资源外部环境分析 • 人力资源内部能力分析（内部能力分析的
四项内容）
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1.1.14 企业人力资源发展战略模式 的选择、实施及评价
• 国外企业集团管理体制的类型（欧美型；日本型） • 国外企业集团的管理体制（组织严密性、因地制宜性、重视人的作用） • 国外企业集团内部集权与分权（母子公司型、集团本部-事业部型企
业集团内部的集权与分权）
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1.2.7 企业集团管控的含义
• 企业集团管控及管控模式的含义
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1.2.3 企业集团的作用和优势
• 四个作用 • 八个优势（规模经济的优势；分工协作优
势；集团的舰队优势；垄断优势；无形资 产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩 大组织规模的优势；技术创新的优势）
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1.2.4 企业集团的产权结构
• 产权的含义 • 企业集团的产权结构
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1.2.1 企业集团的含义
• 企业集团的含义 • 企业集团的发展（卡特尔、辛迪加、托拉
斯、康采恩的含义及特点）
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1.2.2 企业集团的基本特征
• 是由多个法人企业组成的企业联合体 • 以产权为主要联结纽带 • 以母子公司为主体 • 具有多层次结构（全资子公司、绝对控股
子公司、相对控股子公司）（企业集团的 四个层次及对应的公司类型）
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1.1.2 西方人力资源管理发展的阶段
• 经验管理时期（罗伯特﹒欧文） • 科学管理阶段（泰勒的主要观点） • 现代管理时期（梅奥及行为科学的主要理
论） • 后现代管理时期
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1.1.3 现代人力资源管理的三大具体发展阶段
• 传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶 段（实践活动的特点）
第一章 人力资源规划
企业人力资源战略规划 企业集团的组织结构设计 企业集团人力资本战略管理
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1.1.1 战略性人力资源管理含义
• 战略与策略的关系 • 人力资源战略的含义 • 战略性人力资源管理的内涵（代表了现代
企业一种全新的管理理念；是对人力资源 战略进行系统化管理的过程；是现代人力 资源管理发展的更高阶段；对企业专职人 力资源管理人员和直线主管提出了更高的 要求）
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1.1.5 战略性人力资源管理衡量标准的确立
• 基础工作的健全程度； • 组织系统的完善程度； • 领导观念的更新程度； • 综合管理的创新程度； • 管理活动的精确程度。
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1.1.6 企业战略的含义
• 人力资源战略的地位 • 战略的含义
• 战略的特点（目标性；全局性；计划性； 长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险 性）
程度、政府劳动法律法规的健全程度、公 会组织的作用） • 企业内在条件分析（企业文化及各类文化 与竞争策略和人力资源策略的关系；生产 技术、财务实力）
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1.1.12 企业人力资源发展规划的结构设计
• 信念是企业文化的内涵； • 远景是企业发展的宏伟蓝图； • 任务是企业所肩负的责任和义务及对社会
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1.1.10 企业人力资源策略的选择
• 吸引策略的含义及特点 • 投资策略的含义及特点 • 参与策略的含义及特点 • 人力资源管理各种策略运行比较 • 企业人力资源策略模式
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1.1.11 企业人力资源管理主要影响因素
• 五力的含义 • 企业外部环境的分析（劳动力市场的完善
• 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极 大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本 方法。（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、 交易成本理论和资源基础理论的研究内容）
• 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。（组 织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理 模式的转变的含义）。
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1.1.8 企业人力资源战略规划的分类
• 从时限分类 • 从层级和内容分类 • 从性质上分类（吸引策略、参与策略和投
资策略）
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1.1.9 企业经营策略
• 企业经营策略的含义 • 两类竞争策略（廉价型竞争策略和独特型
竞争策略；其中独特型竞争策略包括创新 竞争策略和优质竞争策略）
• 人力资源的含义 • 人力资源战略的含义 • 人力资源战略规划的六大重要意义
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7
1.1.7 企业战略体系的构成
• 按照管理范畴，战略的三个层次（总体战 略、业务战略、职能战略的含义）
• 促进企业发展创新的两大战略（技术开发 型战略和人力开发型战略）
• 按照战略学的观点，分为外部导向战略和 内部导向战略
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1.2.5 企业集团的治理结构
• 治理结构的含义（狭义、广义） • 股东大会、董事会、经理班子和监事会的
作用
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20
1.2.6 企业集团的管理体制
• 企业集团管理体制的特点（管理活动的协商性；管理体制的新型性； 管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性）
• 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（为保证集团内部企业的利 益，要坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团 整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则）
• 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶 段（具体表现）
• 现代人力资源管理由初级向高级发展的阶 段
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1.1.4 战略性人力资源管理的基本特征
• 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标， 由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提 升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支持系统。