向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

赛局理论提供了一般性的原则，让你不论面对商场或人生，都能分析出自己该怎么做。不过，赛局假设的是所有参与者能力一致，每个人都不知道参与者的胜算，但在现实中，参与双方的实力不一定对等，而一旦想把“谁占优势”算进赛局中，你就能更好的盘点自己还有什么策略可以施展。这里的优势，其实就是“附加价值”的高低。

《竞合策略》指出，想要计算自己在一赛局中的附加价值，就先看你和所有人一起参与赛局时，整块饼有多大。再来，观察自己不加入赛局的话，饼又有多大。最后，把前者减去后者，就等于你的附加价值。

1972年，游戏教父诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）和泰德·达布尼（Ted Dabney）创办雅达利公司（Atari），靠着桌球游戏《乓》，攻下电玩市场。1977年，推出家用游戏主机“雅达利2600”（Atari 2600），10年的时间内，就成功带起游戏产业成长，美国家庭电玩市场也从零成长到30亿美金。

此时，雅达利的附加价值等于整个游戏产业。因为只要没有雅达利2600，就不能玩游戏。不过，别人看到雅达利赚得多，也想分一杯羹。所以，市场开始出现盗版游戏，甚至盗版主机。而当时的雅达利，也不像今天索尼（Sony）的PS4（Play Station4）或任天堂NS（Nintendo Switch）有防盗版机制。

当民众和通路发现，想玩、卖游戏，不一定需要雅达利，它的附加价值就开始下降，1985年，销售额就跌破1亿美金。反过来说，想维持高附加价值，最好做到不可替代。一旦能让参与者想要某物，却只有几家公司，甚至只有你一个选择时，在谈判时提出任何条件，对方都会同意。

用限制供给、独家产品，突显自己的稀有性

雅达利的衰败，把游戏产业一起往下拉，直到任天堂进入市场才带来转机。1986年，任天堂先以100美元的低价销售游戏主机“红白机”，并搭配自家王牌设计师宫本茂推出的《超级玛利欧兄弟》《萨尔达传说》等热门游戏，使任天堂销量每季递增。

另外，任天堂不只在主机内部设置安全芯片，防止盗版光盘。还限定外部的游戏开发商每年开发的游戏数量，只能设计5款游戏，每一款都要符合任天堂标准，例如不能有暴力或性暗示内容。最后，还签订竞业条款，两年内同样游戏不能出现在其他主机平台上。

便宜的游戏机，加上独家游戏，吸引更多人想买；愈多人买，任天堂又有资本号召更多游戏商开发质量好的游戏，使任天堂的附加价值愈高，开启“良性循环”，压低其他业者附加价值，最后独霸赛局。

正面迎击对手优势，先抢攻他的延伸市场

垄断市场当然很棒，但对于想进入的新厂商，就不好过了。此时，想赢可采取“柔道策略”，把对方的优势变弱点，让先进厂商只要跟进自己的行动，就会伤害现有事业（降低附加价值），导致进退两难。

电玩厂Sega进入市场时，正是任天堂制霸的时代，所以它的8位游戏机（一代主机）几乎拿不到市占。所以，Sega直接进攻16位主机（功能更强大的二代主机）。

Sega认为，任天堂的8位市场还有利可图，此时跟进16位市场，它的合作伙伴如通路商，就会减少上架8位的游戏，导致自己的产品打自己。果真，任天堂直到Sega进入市场2年后，才推出16位的超级任天堂游戏机。但是，Sega已经像任天堂当初进入8位市场的发展一样，建立自己的附加价值。任天堂直到1994年超级任天堂上市3年，才在16位游戏机的赛局中超越Sega。

让顾客觉得花1元，获得2元的享受

在现实生活中，独占企业总是少数，多数则是许多家企业，一起瓜分市场。如果只懂得用低价竞争抢客户，最后大家的利润都减少。最好的方法，是让顾客认为花1块钱，竟然能得到2元的产品价值，然后再把价格提高元，带来双赢。

1993年，环球航空正经历破产后的重整，客户满意度低落，公司只剩下1000万美金。此时，资深营销副总鲍伯·科齐（Bob Cozzi）认为，反正飞机都没人坐了，不如每架飞机拆掉10~40个座位，宣传每个座位伸腿空间变大。新措施推出后，机位营收平均上升30%。

对环球航空来说，拆掉一张椅子的成本，就是原本买那个座位的机票钱，但当时环球航空根本没人要坐，等于零成本，换来没拆掉的座位几乎坐满。让旅客花同样钱，享受到更多伸腿空间（同样价格，价值更高），最后航空公司和客户双赢。

比优势更要比速度，先破解对手能想到的招数

但当你较弱小，对手很强大，你的新策略一旦被模仿，可能会打击自己优势。创业家罗伯特·泰勒（Robert Tayler）在1977年发明可以按出洗手乳的塑料按压罐“神奇肥皂机Soft soap”，由于当时都用肥皂水洗手，搞得厕所黏答答，所以第一年推出，马上抢下固体肥皂9%市占率。

不过，泰勒推测，其他大品牌，如宝洁（P&G）迟早会做出自有洗手乳，这项创新也没“新”到可申请专利。到时，其他洗手乳有大品牌加持，消费者有多种产品可选，自己附加价值就会降低。所以，他把脑筋动到塑料罐小压头上，先一步买下全美所有塑料压头生产商未来一年销量。

后来，果真如他预测，其他品牌开始发展自家洗手乳。不过，缺乏关键压头，也只能任Soft soap默默发展。面对敌强我弱的情况，泰勒的秘诀就在“快”，比对手首先一步行动，就能步步领先。

活用两大竞合策略

柔道策略

在柔道的策略中，有一个方式是运用对手重量压制对手，把对方优势变弱点，放在商场上也行得通。比如说，新厂商推出洗手乳（新产品）后，肥皂（旧产品）厂商会担心同品牌出新产品会竞争。新厂商就能利用旧厂商担心产品竞争的这段时间，尽力发展。

良性循环

附加价值高者，如果能压低赛局中其他参与者的附加价值，就可以创造产品优势的良性循环。例如，任天堂贩卖便宜的游戏机、独家游戏内容，却故意控制游戏卡带的数量，让通路商、消费者都非你不可，挤压其他游戏厂商的生存空间，提升自己的附加价值。返回■

路易莎、瑞幸咖啡靠什么优势撼动星巴克

市场上的许多产品类别，都存在着“领导品牌”，它们往往利用稳固的竞争基础，享有累积优势（cumulative advantage）。如今，这样的优势却很可能被具备

C2B（customer to business，顾客对企业）思维的后进者，凭着创新的手法所颠覆。

从两岸近来很热闹的咖啡市场，就可以印证这样的说法：2006年在台湾成立的路易莎咖啡，近年来快速展店，门市已达340家；中国的新品牌瑞幸咖啡，更是在今年1月才试营运4个月，展店超过500家。这两个后进品牌，都因为高速成长，被拿来与连锁咖啡店龙头星巴克（在台湾有430家门市；在中国有3100个门店）做比较，甚至是直接叫阵，意在撼动领导者的地位。

在谈路易莎、瑞幸与星巴克的商场战争之前，我们先来回顾今日的龙头品牌星巴克，当初是如何挑战当时的领导品牌Dunkin' Donuts。

善用定锚效应，打败市场领导品牌

心理学有个概念叫定锚效应（Anchoring Effect），意思是人们对于事物的第一印象或先前的记忆，会在无形之中影响他们往后对信息的判断与决策。星巴克当时的做法就是企图让顾客心中产生“新的定锚点”，展现品牌的差异化，营造与Dunkin' Donuts不同的“顾客体验”。

举例来说，星巴克为咖啡的份量，赋予独特的命名，分别是：short（小杯）、tall（中杯）、grande（大杯）和venti（特大杯）；产品则命名为美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等；店内餐点也是从未在Dunkin' Donuts出现过的商品，如杏仁可颂、义式脆烤饼等。

如果说星巴克是透过商品的差异化，成功地引导消费者“不以Dunkin' Donuts 为定锚点”，因而认为星巴克的咖啡和Dunkin' Donuts比起来太贵。那么路易莎和瑞幸咖啡则是“刻意定锚星巴克”，锁定中产阶级对于消费升级的需求，以优质平价、容易取得、更多样选择的价值主张，希望顾客直接以星巴克的性价比，来评估这两个品牌是否有提升价值，满足顾客更高的期望。

更进一步分析，同样是聚焦在挑战市场龙头，路易莎和瑞幸在做法上还是有些差异：