海尔、春兰多元化分析

海尔多元化分析

20 世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应； 90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。青岛海尔即为典型案例。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段

1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

（三）非相关多元化阶段

在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。

二、海尔多元化与企业经营

本文以杜邦分析为体系,从企业的债务管理能力(以权益乘数为指标)、资产营运(以资产周转率为指标)以及盈利能力(以净利率为指标)3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关系，进而分析海尔多元化对企业价值(以净资产回报率)的影响。

（一）多元化与企业债务管理

海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元,18年间增长了近43倍,其中权益部分更是增长了63倍之多。由权益乘数可以看出,海尔在1993年IPO之后，权益乘数基本保持在1-2之间，可见其融资主要来源于股权融资。从海尔的资本市场运作中可以看到，青岛海尔累计融资35.25亿元，IPO后的11年间共进行了4次再融资，再融资31.56亿元，基本上3年1次，平均再融资规模大于IPO。实业经营获得了资本运作的强有力支持，资本运作与实业水乳交融。海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式，有助于降低进入新行业经营带来的风险。

（二）多元化与资产营运效率分析

海尔自1991年实行多元化路线以来，资产周转率波动较大，截至2008年底整体有一定幅度的提高。随着多元化程度的加大，海尔不断涉足新的行业，产品类型不断增多，由产品生命周期原理，各产品的收益阶段不尽相同，因此，收入的增长相对于资产的阶段式增长产

生了一定的波幅，进而使总资产周转率产生了相应的波动。随着各产业不同收益阶段的推进，总资产周转率在波动中逐步上升。

（三）多元化与企业盈利能力分析

海尔1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。2008年公司国内冰箱市场份额继续保持行业第一，已连续19年位居行业第一。在保持核心业务的同时，海尔的营业收入中，多元化产品的收入比重也逐渐增多，如空调、电冰柜、小家电等，海尔通过相关多元的发展，逐渐找到了新的利润增长点。

1993 年以来,公司主营业务收入增长很快,但净利润增长缓慢，2001年以来出现下滑。随着多元化程度加大，企业销售毛利率从长时期来看有较大幅度的提高，尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观，但是由于涉足大量的不相关业务，来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多收益，造成公司净利率下降。

（四）多元化与企业价值

家电业为高度竞争的行业，与同行业其他企业相比，海尔凭借其较高的资产周转率，使资产回报率占有一定的优势。但由于在多元化进程中，多次采用权益性融资的方式进行企业扩张，使股本大幅度增加，而净利润不足以支撑如此庞大的资本扩张，导致企业的权益回报率下降并处于较低的水平。

三、海尔多元化总结

从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。但是，从某种程度上来说,海尔的多元化有很多值得学习的地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。

同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。首先，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。其次，我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次，市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制，因而非相关多元化经营最终走向失败。

通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样,企业的多元化战略才会成功,多元化企业才能够取得较好的经济绩效。