多元化战略分析实例
多元化战略企业案例
多元化战略企业案例概述多元化战略企业指的是在一个公司或组织内开展不同的业务领域或产业的企业。
这种策略通常能够带来风险分散、利润稳定和业务增长的机会。
本文将以多元化战略企业案例为主题，探讨多元化战略的优势、挑战以及一些成功案例。
优势多元化战略企业具有以下几个优势：风险分散多元化战略企业在不同的业务领域或产业中进行经营，可以降低单一业务领域或产业所面临的风险。
当一个业务领域或产业遇到困难时，其他领域或产业仍能为企业带来稳定的收入。
例如，一个公司在电子产品和房地产领域都有业务，当电子产品行业不景气时，房地产行业可能会带来利润。
利润稳定多元化战略企业因为经营多个业务领域或产业，可以平衡不同领域或产业的周期性波动。
当一个领域或产业的利润下降时，其他领域或产业可能会增加利润，从而平衡企业的整体利润。
这有助于企业保持稳定的经营和发展。
业务增长机会多元化战略企业通过进入新的业务领域或产业，可以获得业务增长的机会。
它可以利用现有的资源、技术和品牌优势进入相关的领域或产业，通过市场拓展实现业务增长。
例如，一个制造业企业可以通过进入相关的销售和服务领域来扩大业务范围。
挑战多元化战略企业也面临一些挑战，包括：管理复杂性多元化战略企业需要管理多个业务领域或产业，这增加了企业的管理复杂性。
不同的业务领域或产业可能有不同的规模、需求和运营方式，企业需要有效地协调各个领域或产业的运营，保持整体业务的协调性和效率。
资源分配多元化战略企业在不同的业务领域或产业之间需要进行资源的分配，包括资金、人力和技术等。
如果资源分配不当，可能会导致某些业务领域或产业的发展受限，影响企业的整体竞争力和利润。
共享核心竞争力多元化战略企业需要找到并发展适用于多个业务领域或产业的核心竞争力。
如果企业无法发现共享的核心竞争力，可能会导致不同业务领域或产业之间的竞争力不足，无法实现预期的利润增长。
成功案例以下是几个成功的多元化战略企业案例：1. 乐视网乐视网是一家中国的多元化战略企业，旗下涵盖了互联网、电视、电影、体育等多个业务领域。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
多元化战略案例-春都
一、春都：前向一体化战略
• 春都集团的前身是始建于1958 年的洛阳肉联厂，主要 从事生猪屠宰储藏业务； • 1986 年，春都当家人高凤来，在国内首家引进西式火 腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，春都曾以 “会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最 高达70%以上，资产达29 亿元 • 到90 年代初，春都成为收入超10 亿元，利润过亿元 • “春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和 “著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词 • 1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品 股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代 码000885。 #
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1994 年9 月，与美国宝星投资公司等5 家外商合资，吸引外资折合人民币2．9 亿元。但合资 后外方发现春都的问题，于1997 年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次 损失1 亿多元
1998 年12 月，选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4．24 亿元，抽走募集资金用于 偿还债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3．3 亿元，占上市公司募 集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10 大投资项目成为一纸空文，使春都核 心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 2010 年5 月15 日，洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”。
二、春都：扩张的陷阱
• • 春都经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作 用。 在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收 购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17 家扭亏无望的企业，使其 经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商 业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
多元化战略 企业案例
多元化战略企业案例多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了寻求新的增长机会和降低风险而采取的一种战略。
下面列举了十个符合标题内容的以多元化战略为主题的企业案例。
1. 腾讯控股有限公司：腾讯以多元化战略为核心，从即时通讯起家，逐渐发展出了一系列业务，包括社交媒体、游戏、电子商务、金融科技等。
这种多元化的战略使得腾讯能够在不同领域寻求增长机会。
2. 肯德基：肯德基以多元化战略扩展其业务，除了传统的快餐业务外，还进军了外卖、餐饮连锁等领域。
通过多元化战略，肯德基能够满足不同消费者的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
3. 华为技术有限公司：华为以多元化战略发展其业务，除了通信设备领域，还涉足了消费电子、云计算、物联网等领域。
这种多元化战略使得华为能够降低对单一市场的依赖，并在全球范围内寻求新的增长机会。
4. 耐克公司：耐克以多元化战略拓展其产品线，除了运动鞋和运动服装外，还推出了运动装备、时尚配饰等产品。
通过多元化战略，耐克能够吸引更广泛的消费者群体，并在竞争激烈的市场中保持领先地位。
5. 联想集团：联想以多元化战略扩展其业务，除了个人电脑领域，还进军了移动设备、智能家居等领域。
这种多元化战略使得联想能够适应不断变化的市场需求，并在全球范围内寻求新的增长机会。
6. 阿里巴巴集团：阿里巴巴以多元化战略发展其业务，除了电子商务领域，还涉足了云计算、金融科技、物流等领域。
这种多元化战略使得阿里巴巴能够在不同领域寻求增长机会，并提供更多元化的服务。
7. 宝洁公司：宝洁以多元化战略扩展其产品线，除了个人护理产品外，还推出了家居清洁、食品饮料等产品。
通过多元化战略，宝洁能够满足不同消费者的需求，并在全球范围内保持竞争优势。
8. 中国平安保险集团：中国平安以多元化战略发展其业务，除了保险业务外，还涉足了银行、证券、投资等领域。
这种多元化战略使得中国平安能够降低对单一业务的依赖，并在金融领域寻求新的增长机会。
建筑企业多元化战略案例
案例名称：XX建筑集团多元化战略实施背景：XX建筑集团是一家在建筑行业具有领先地位的企业，其业务涵盖了建筑工程、房地产开发、基础设施建设等多个领域。
随着市场竞争的加剧，XX建筑集团意识到单一的建筑业务模式已经无法满足企业的发展需求，因此决定实施多元化战略。
多元化战略实施：1. 产业多元化：XX建筑集团不仅在建筑工程领域有所建树，还积极进军房地产开发和基础设施建设等领域。
通过不断拓展业务范围，XX建筑集团成功实现了产业多元化。
2. 地域多元化：XX建筑集团不仅在国内市场取得了一定的市场份额，还积极开拓海外市场。
通过不断扩大业务地域，XX建筑集团成功实现了地域多元化。
3. 产品多元化：XX建筑集团不仅注重建筑工程的质量和效率，还积极研发新产品，如装配式建筑、绿色建筑等。
通过不断推出新产品，XX建筑集团成功实现了产品多元化。
实施策略：1. 资源整合：XX建筑集团注重内部资源的整合，通过优化内部管理、提高技术水平、加强人才引进等方式，为多元化战略的实施提供有力支持。
2. 品牌建设：XX建筑集团注重品牌建设，通过不断提升品牌形象和知名度，增强企业竞争力。
3. 合作伙伴关系：XX建筑集团积极寻求与相关行业的合作伙伴关系，通过合作实现资源共享和优势互补，共同开拓市场。
实施效果：经过多元化战略的实施，XX建筑集团取得了显著的效果。
首先，业务范围不断扩大，增强了企业的市场竞争力。
其次，经济效益显著提升，多元化战略为XX建筑集团带来了更多的利润和收益。
最后，企业品牌形象得到了进一步提升，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
总结：XX建筑集团的多元化战略实施取得了显著的成功，不仅实现了产业、地域和产品的多元化，还通过资源整合、品牌建设和合作伙伴关系等策略为多元化战略的实施提供了有力支持。
这为其他建筑企业提供了有益的借鉴和启示，即通过实施多元化战略，不断拓展业务范围和地域，提高技术水平和品牌形象，加强与相关行业的合作，才能更好地应对市场竞争和挑战。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
多元化战略案例研究
多元化战略案例研究案例1：乐视网的多元化战略乐视网是中国一家知名的互联网公司，起初主要从事互联网视频业务，但后来逐渐发展出了多元化的业务线，包括电视制造、汽车制造、体育赛事等。
乐视网的多元化战略是通过收购其他公司和投资合作的方式实现的。
首先，乐视网在2015年收购了中国电子巨头乐华科技，并建立了乐视电视品牌。
通过整合资源和技术，乐视网开始进军电视制造行业，并推出了多款乐视电视产品。
这使得乐视网可以通过电视业务获得更多的收入来源，同时也能够与其他互联网电视品牌竞争。
其次，乐视网还进军了汽车制造行业。
他们成立了乐视汽车公司，并计划投资建设乐视汽车工厂。
此外，乐视网还与法国汽车制造商雷诺合作，在中国市场推出了乐视雷诺合资的电动汽车。
另外，乐视网还涉足了体育赛事领域。
他们购买了亚洲足球赛事的播权，并成立了乐视体育公司，通过直播和转播体育赛事来获取收入。
通过多元化战略，乐视网实现了业务的多样化，降低了对互联网视频业务的依赖性，同时也拓展了新的市场和收入来源。
然而，由于过度扩张和资金链断裂等问题，乐视网在后期遇到了一系列经营困难。
这个案例也提醒其他企业在实施多元化战略时要谨慎，并合理评估风险。
案例2：迪士尼的多元化战略迪士尼公司是全球最大的娱乐公司之一，他们的多元化战略主要是通过收购和扩张来实现的。
首先，迪士尼在2006年收购了皮克斯动画工作室，并在之后与马文漫威工作室和卢卡斯影业进行了类似的收购。
通过与这些具有强大创意和品牌的公司合作，迪士尼能够获得更多的优质内容，并拓展到不同的电影类型和风格。
其次，迪士尼也积极推动其谐游业务。
他们在全球各地建立了多个迪士尼乐园和度假村，并成功将迪士尼品牌和形象与主题公园结合起来。
此外，迪士尼还扩大了其授权业务，与其他公司合作开发了迪士尼品牌的各种产品。
此外，迪士尼还加大了在数字媒体领域的投资。
他们推出了自己的流媒体平台Disney+，并通过收购21世纪福克斯的部分资产来增强其内容库。
多元化战略财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业多元化战略已成为企业实现可持续发展的重要手段。
多元化战略可以帮助企业分散风险、扩大市场份额、提高盈利能力。
本报告通过对某企业多元化战略的财务分析，旨在揭示其多元化战略的实施效果和存在的问题，为企业制定更有效的多元化战略提供参考。
二、企业概况某企业成立于1990年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了较为完善的产业链，业务涵盖了电子产品、通信设备、软件等多个领域。
近年来，企业积极实施多元化战略，不断拓展新的业务领域。
三、多元化战略分析1.多元化战略的类型某企业多元化战略主要包括以下类型：（1）相关多元化：企业进入与现有业务具有相似技术、市场或客户群的领域，如从电子产品扩展到通信设备领域。
（2）非相关多元化：企业进入与现有业务无直接关联的领域，如从电子产品扩展到软件领域。
2.多元化战略的优势（1）分散风险：多元化战略有助于企业分散单一业务领域的风险，降低经营风险。
（2）扩大市场份额：通过拓展新的业务领域，企业可以扩大市场份额，提高盈利能力。
（3）提高核心竞争力：多元化战略有助于企业积累丰富的行业经验，提高核心竞争力。
3.多元化战略的劣势（1）管理难度加大：多元化战略使得企业需要面对多个业务领域，管理难度加大。
（2）资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响核心业务的发展。
四、财务分析1.财务指标分析（1）盈利能力指标根据某企业近三年的财务报表，我们可以计算出以下盈利能力指标：- 净利润率：净利润/营业收入- 毛利率：毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收入- 净资产收益率：净利润/净资产通过对比分析，我们可以发现，某企业多元化战略实施后，盈利能力有所提高，但整体水平仍低于行业平均水平。
（2）偿债能力指标根据某企业近三年的财务报表，我们可以计算出以下偿债能力指标：- 流动比率：流动资产/流动负债- 速动比率：（流动资产-存货）/流动负债- 资产负债率：负债总额/资产总额通过对比分析，我们可以发现，某企业多元化战略实施后，偿债能力有所下降，但整体水平仍处于合理范围内。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
多样化战略管理案例
多样化战略管理案例
简介
多样化战略管理是指企业在面对不同市场、产品、渠道、竞争对手等方面的差
异情况时，采取相应的管理策略来实现企业的长期发展目标。
本文将介绍几个成功的多样化战略管理案例，探讨它们的成功要素以及对企业发展的启示。
案例一：苹果公司
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其成功的多样化战略管理体现在产品多
元化、市场扩展、和品牌建设等方面。
苹果不仅在手机市场占据领先地位，还涉足了电脑、音乐播放器、数字内容等多个领域，形成了产品矩阵。
同时，苹果通过不断开拓新市场，如中国、印度等新兴市场的布局，实现了市场多元化。
此外，苹果以其独特的品牌文化和设计理念，赢得了消费者的信任和喜爱。
案例二：星巴克公司
星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其成功的多样化战略管理体现在产品创新、店铺扩张、以及客户体验等方面。
星巴克不断推出新款式咖啡、甜点等产品，吸引了更多消费者。
同时，星巴克在全球范围内大规模扩张店铺，打造了一个便利、舒适的消费环境，为顾客提供了独特的体验。
星巴克也通过数字化、会员卡等方式，提升了客户忠诚度，实现了客户多元化。
结论
以上两个案例无论是苹果还是星巴克，都是多样化战略管理的成功典范。
企业
在制定多样化战略时，需要考虑自身的资源优势、市场需求、竞争环境等因素，灵活应对，不断创新。
只有在适应多变环境中，不断调整战略，才能实现企业的长期发展目标。
多样化战略管理是企业实现竞争优势和持续增长的关键。
以上是对多样化战略管理案例的介绍和分析，希望能给读者带来一些启发和思考。
以实例分析企业多元化战略的利弊
以实例分析企业多元化战略的利弊多元化战略是企业在扩大经营范围，增强市场竞争力和增加利润等方面所采取的一种战略。
不同于专业化战略，多元化战略将企业资源、产业链和管理方式等方面的多样性进行了整合，使得企业在未来能够更加灵活应对挑战和变化。
但是，多元化战略也有一定的利弊。
下面我将以实例的形式进行分析。
利：可以分散风险一个企业如果只依赖于一个产业，则面临的风险非常大。
一旦该产业出现问题，企业可能会陷入严重的困境。
而如果企业采取多元化战略，将经营范围扩大到不同的产业，那么即使一个产业出现问题，其他产业可能会继续为企业创造收益。
例如，中国平安保险从最初的保险公司扩大到金融、地产等多个领域，使得公司的风险得到分散，即使保险行业发生波动，公司依旧稳健发展。
利：可以实现产业链上下游整合多元化战略还可以实现产业链的整合。
比如，如果一个公司在生产某种产品的同时，增加了相关零部件的生产或者提供了与该产品相关的服务，那么整个产业链就可以被掌控在公司自己手中。
因此，整个生产过程可以更加高效。
例如，联想公司在电脑行业领先的同时，对外扩张，借助多元化战略实现了产业链上下游的整合。
公司在自身生产电脑的同时，可以生产电脑零部件，或者维修电脑等相关服务，从而增加了整个产业链上的附加值。
弊：管理难度增大多元化战略在公司管理方面会面临较大的挑战。
因为不同的产业往往拥有不同的经验和文化，所以企业需要付出更大的努力来整合各个部门，形成一个统一的管理模式。
例如，当中国华润集团多元化到多个领域之后，该公司的管理难度大大增大了。
为做好管理，华润集团成立了多个不同的子公司，每个子公司负责特定的领域。
但是在实际操作过程中，各个子公司之间的管理仍然存在困难。
弊：风险扩大随着公司参与产业的增多，企业面对的风险也随之增加。
如果某个企业在实施多元化战略时没有考虑到风险控制，那么风险可能会扩大。
例如，某个鞋类公司在实施多元化战略时，扩大到了服装、箱包等领域。
然而，在衣服和箱包等领域存在较多的品牌竞争，许多公司已经建立了自己的品牌和销售渠道，因此新进入者会面临较大的市场风险。
多元化战略企业案例
多元化战略企业案例：美国可口可乐公司1. 案例背景可口可乐公司是一家全球领先的饮料公司，总部位于美国。
该公司成立于1886年，创始人为约翰·斯提思·莱德和阿萨·格兰特·卡德。
起初，可口可乐只有一种产品——碳酸饮料，但随着市场的变化和消费者需求的多样化，公司意识到需要采取多元化战略来保持竞争力。
2. 过程2.1 多元化产品线为了实施多元化战略，可口可乐公司开始扩大产品线。
除了传统的碳酸饮料外，他们推出了果汁、茶饮料、运动饮料等多种类型的饮料产品。
这些新产品旨在满足不同消费者群体的需求，并扩大市场份额。
2.2 收购和合作为了进一步拓展业务领域，可口可乐公司进行了一系列收购和合作。
在2001年，他们收购了雪碧（Sprite）品牌，并将其纳入自己的产品线中。
他们还与咖啡连锁店星巴克合作推出了一系列共同品牌产品。
2.3 地域扩张可口可乐公司通过在全球范围内扩张业务来实施多元化战略。
他们在不同国家和地区建立了生产基地，并根据当地市场需求调整产品组合。
在中国市场，可口可乐公司推出了绿茶、酸梅汤等符合中国消费者口味的饮料。
3. 结果通过实施多元化战略，可口可乐公司取得了显著的成果。
3.1 市场份额增长多元化产品线帮助可口可乐公司吸引了更多消费者，并扩大了市场份额。
无论是碳酸饮料还是其他类型的饮料，可口可乐都成为了消费者心中的首选品牌。
3.2 品牌价值提升多元化战略也有助于提升可口可乐品牌的价值。
通过与其他知名品牌合作，他们进一步增强了消费者对产品的认知和好感度。
这使得可口可乐成为一个全球知名的品牌，并赢得了消费者的信任和忠诚度。
3.3 全球化发展通过地域扩张，可口可乐公司实现了全球化发展。
他们在全球范围内建立了供应链和销售网络，使得产品能够迅速进入不同市场并满足当地消费者的需求。
这种全球化战略使得可口可乐成为全球最大的饮料公司之一。
4. 启示可口可乐公司的多元化战略为其他企业提供了一些有益启示。
韩国企业多元化战略案例分析
韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。
为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。
本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。
一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。
三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。
首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。
例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。
其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。
例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。
然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。
首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。
此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。
二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。
现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。
首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。
例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。
其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。
例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。
然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。
公司层战略多元化经营战略案例
公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。
2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。
多元化战略案例.
海尔多元化战略的继续深入
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑 色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广 的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。 但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有 在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠 的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条 老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、 电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达 到“三条老枪”的水平。
多元化战略之初
同时，海尔也因为这一系列成功运作， 而成为中国知名企业。它给社会公众一种强 烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到 第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖 的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产， 是赖以快速扩张的基础。
相关多元化战略的类型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相关多元化战略
是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上 的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场管理 技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。
海尔多元化战略的继续深入
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了 海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要 做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛 损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海 尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为 难得的市场财富——品牌信念。
多元化的喜与殇
成功实施多元化的例子： • 本田（摩托车、汽车、农用机械、 赛艇、喷气飞机等） • 通用（电气、计算机、无线电等）
谢谢欣赏
非相关多元化战略
增加新的与原有业务不相关的产品或服务，向原有顾 客、原有产品和服务完全不相关的领域发展。
QUESTIONS!
初期的海尔，应用的是何种多元化战略？
相关多元化 or 非相关多元化
企业多元化战略案例
企业多元化战略案例
1. Google
Google是一个多元化的科技公司，在互联网搜索引擎领域占据主导地位。
然而，他们也在其
他领域展开了多元化战略，如实现自动驾驶的Waymo子公司、智能家居设备的Nest、虚拟现
实技术的Daydream等。
这种多元化战略使得Google能够在不同的市场领域中分散风险，并创造更多的收入来源。
2. 贝斯特购物
贝斯特购物是中国最大的线下百货商店之一，他们将多元化战略应用到他们的业务模式中。
除了传统的百货业务外，他们还开设了超市、电器、家居、运动用品等不同类别的商店。
这种多元化战略使得贝斯特购物能够吸引更多不同消费者群体，并提供更全面的购物体验。
3. 三星
三星是一家韩国跨国科技公司，在多个领域展开了多元化战略。
他们在电子产品领域拥有强
大的实力，如智能手机、电视、电脑等。
此外，他们还经营着其他业务，如金融服务、建筑等。
这种多元化战略使得三星能够在不同领域中获取市场份额，并扩大公司的利润来源。
4. 丰田汽车
丰田汽车也是一家采用多元化战略的企业。
除了汽车制造业务外，他们还涉足了机械制造、
金融、房地产、通信等领域。
通过多元化战略，丰田汽车能够降低对汽车行业的依赖，并在其他领域中获取更多的收入来源。
这些企业的多元化战略使得他们能够分散风险、开辟新的市场机会，并获取更多的收入来源。
然而，多元化战略也需要企业具备足够的资源和管理能力，以保证各个业务领域的有效运营。
腾讯的多元化战略从即时通讯到电子商务的案例分析
腾讯的多元化战略从即时通讯到电子商务的案例分析腾讯作为中国最大的互联网公司之一，其多元化战略的成功在业界广为称道。
本文将从即时通讯和电子商务两个方面对腾讯的多元化战略进行案例分析，并探讨其背后的原因。
一、即时通讯腾讯的多元化战略从其即时通讯平台QQ的成功开始。
QQ作为中国最大的即时通讯工具，凭借其稳定的技术和用户友好的界面，吸引了大量用户的青睐。
通过QQ，用户可以与朋友、家人和同事保持实时联系，分享生活和工作中的点滴。
此外，QQ还提供了众多的功能，如语音视频通话、在线游戏和社交平台等，进一步增加了其用户粘性和活跃度。
腾讯的成功之处在于将QQ定位为一个综合性的社交平台，不仅提供即时通讯的功能，还整合了多种生活服务和娱乐内容。
例如，用户可以通过QQ购物频道在线购买商品，还可以通过QQ音乐和QQ影音欣赏各种音乐和电影。
这种多功能的设计使得QQ成为用户生活中不可或缺的一部分。
二、电子商务除了即时通讯，腾讯还通过投资和开展自身业务，进军电子商务领域。
1.投资电商平台腾讯通过战略投资的方式，参与了一系列电子商务平台的发展。
其中最著名的就是对京东的投资。
腾讯与京东的合作使得京东在电子商务领域迅速崛起，同时也为腾讯提供了一个稳定的流量入口。
通过与京东的合作，腾讯将即时通讯和电子商务两个平台进行整合，为用户提供一站式购物体验。
此外，腾讯还投资了网易、拼多多等多家电商平台，通过对电商行业的多元布局，巩固了其在电子商务领域的竞争优势。
2.自身业务除了投资电商平台，腾讯还开展了一系列自身的电商业务，如腾讯电商、微信支付等。
腾讯电商作为腾讯旗下的电子商务平台，提供了丰富的商品种类和便捷的购物体验，吸引了大量用户的关注。
微信支付则成为了用户在线支付的首选工具，为腾讯在电子商务领域的发展提供了强有力的支持。
三、多元化战略的原因腾讯之所以能够成功实施多元化战略，与其坚持用户为中心的理念密不可分。
腾讯始终将用户需求放在首位，通过提供高质量的产品和服务来满足用户的多样化需求。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
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以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。
毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。
然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。
一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。
今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。
自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。
它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。
两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。
接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。
即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。
以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。
据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占 2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。
海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。
不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。
1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。
该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之一。
这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。
”两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。
然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。
早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。
2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。
2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。
至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。
诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。
在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。
另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。
而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。
海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。
多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。
目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。
海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。
正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。
这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。
众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。
在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。
从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难……海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。
熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹……几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。
从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。
在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。
因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。
而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。
而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。
而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。
对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。
影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。