长虹与海尔战略对比

海尔发展的五个阶段：
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）：走出国门，出口创牌
1、 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后 服务网络， Haier 品 牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、国际化海尔：海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际 化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作 都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到 国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、 营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以 “出口”是针对海尔的国际化而言。 国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最 终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
归根结底谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势， 最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的 市场。
海尔发展的五个阶段：
3、与多元化战略相契合的人力资源战略管理——“挑战自我”： 为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑 战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化” 的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样 满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足 用户的需求。 4、时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
4、时代机遇：中国加入WTO
一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌
海尔发展的四个阶段：
5、“SST”：企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就 显得非常重要。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相 咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸），才能采用与国际接轨的供应链工 程，实施国际化战略。为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标 相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户 的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每 个人的每一天，真正地落实下去。
海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
海尔发展的五个阶段：
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）：海尔文化激活“休克鱼”
1、 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几 十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。 2、海尔的观点：认为国际化必须要多元化，多元化不仅是产业的多元化，而主要指 市场多元化。（如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应 该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元 化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没 有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。）
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在 三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即 大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
海尔总结：
可有可无
海尔“砸冰箱”事件
事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用 户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行 了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。 时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不 合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念， 为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业 质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。
海尔发展的五个阶段：
3、与国际化战略相契合的人力资源战略管理——“国际化的人才”：
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员 工首先应成为国际化的人才。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相 马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间 主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、 “末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源 管理体系。
长虹战略管理的失策（高层战略管理）：
（一）赵勇一直以来倡导的多元化战略失败：
长虹战略管理的失策（高层战略管理）：
（二）长虹决定坚持进军等离子的决策失误：
长虹战略管理的失策（高层战略管理）
（三）在全球性危机背景下风险管理失当：
海尔发展的五个阶段：
（四）全球化品牌战略阶段——（2005——2012 ：创造互联网 时代的全球化品牌）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以 中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品 牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔的四个战略阶段：
（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）——“砸出来的名牌”，要么不干，要干就干第一 1、特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。 2、代表事件：“砸冰箱”， 通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 3、与名牌战略相契合的人力资源战略管理——“0EC管理”：
时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务 海尔管理创新：探索“人单合一双赢）网络化战略——（2012年—2019年：网络化的市场，网络化的企业）
时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式
长虹与海尔企业战略管理 案列对比
海 尔 的 差 异 化 战 略 和 长 虹 的 价 格 战 略
海尔：海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及 市场的差异化，坚持以价值取胜。
长虹：长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。长虹公司在彩电方面的生产规模、 制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件 采取价格战略。用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
CEO 始建 主要产品 （年）
品牌价 核心价值观 值（亿 元）
海尔
张瑞 1984 敏
长虹
赵勇 1958
大家电：冰箱 、 2218. 是非观：永远以用 电视 、洗衣机 、 65 户为是，以自己为 空调 非——海尔创造用 小家电：微波炉 、 户的动力 电磁炉 等 1208. 敬业担当 同创共享 电视、冰箱、手机、 空调、电池、商用 96 显示（即教育触摸 一体机、投影仪、 数字标牌）、数字
OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”
4、时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量时代机遇：国家实行改革开放
海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量