华为与海尔的故事
案例：海尔的赛马
海尔的系列赛马规则
一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避 免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要 接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班 组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考 核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题 的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负 责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价 分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干 部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》 上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感， 才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管 青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地 搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展， 今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得 了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手 砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行， 在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电 史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富 的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
背景信息:
汪华为事件引起了海尔管理层的高度重视,集团公开征求对人力资
源管理方面的意见和看法。在《海尔报》的“工作研究专栏”中， 职工纷纷投稿，对集团的人事管理和汪华为事件发表评论，提供 建议。人事部门设置了专门的建议箱，并通过《海尔报》加强了 管理层与职工之间的沟通。海尔人力资源开发中心吸取职工的积 极建议，适时地对人事管理作出了种种调整，竞聘机制、轮岗机 制、激励机制、监控机制、培训机制都更为完善。
海尔与华为之比较
[案例分析] 绝代双雄——海尔与华为博客中国() 原始出处：天涯【原文地址】 b36086c1.成立时间：海尔集团创立于1984年。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
华为技术有限公司成立于 1988年。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币2.公司领导张瑞敏语录：海尔是海海尔应像海。
唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。
不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。
不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。
海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。
因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。
这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。
同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。
把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。
海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。
海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。
任正非语录：华为要发展一批狼“企业就是要发展一批狼。
企业自主创新提升产品质量的案例
一、引言企业自主创新是提升产品质量的关键因素之一。
随着科技的进步和市场的竞争加剧，企业必须不断进行自主创新，以提升产品的竞争力和市场份额。
本文将通过分析多个企业的案例，探讨企业自主创新如何提升产品质量，以期为企业提供实用的经验和启示。
二、海尔集团海尔集团是我国著名的家电制造企业，在产品质量方面一直处于行业领先地位。
海尔集团通过自主创新，不断提升产品质量，取得了丰硕的成果。
1. 技术创新海尔集团注重技术创新，不断引进先进的生产设备和工艺技术。
通过自主研发，海尔集团成功开发了多项具有自主知识产权的技术，例如智能控制技术、环保制冷技术等，这些技术的应用使海尔的产品在性能上得到了极大的提升。
2. 品质管理海尔集团建立了严格的品质管理体系，从原材料的选择到生产工艺的控制，再到产品的包装和运输，每一个环节都严格监控。
海尔还注重产品的售后服务，建立了完善的售后服务体系，确保产品在销售后能够获得及时的维修和保养。
3. 成果展示通过自主创新，海尔集团的产品质量得到了极大的提升，产品畅销全球，赢得了消费者的信赖和好评。
三、华为技术有限公司作为我国知名的通信设备供应商和手机制造商，华为技术有限公司在自主创新方面也取得了令人瞩目的成就。
1. 技术创新华为技术有限公司一直非常注重技术创新，其研发团队拥有大量的专业人才。
通过自主研发，华为成功推出了一系列领先行业的产品，如5G通信设备、智能手机等。
这些产品在性能和功能上都具有显著的优势，得到了国际市场的认可。
2. 品质管理华为技术有限公司建立了严格的品质管理体系，确保产品在生产过程中能够符合国际标准。
公司注重人才培养和团队合作，建立了高效的生产管理模式，保证产品在制造过程中能够达到高品质的标准。
3. 成果展示通过自主创新，华为技术有限公司的产品质量得到了极大的提升，公司的通信设备和智能手机畅销全球，成为国际市场的领导者。
四、总结与展望企业自主创新是提升产品质量的关键，海尔集团和华为技术有限公司的成功经验向我们证明了这一点。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
海尔公司的企业文化故事
海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。
下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。
坦率地说，这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。
没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。
正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。
他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
海尔 汪华为的辞职书 附答案
案例:汪华为的辞职申请书内容介绍:1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。
虽然,汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的实际效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。
不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
商业沟通策略案例
背景介绍
谷歌公司作为全球领先的科技巨头之 一，拥有众多优秀员工和广泛的产品 线。
为了保持高效运转，团队之间的沟通显得 尤为重要。
本案例旨在分析谷歌公司的团队沟 通策略，并总结其经验教训。
沟通策略分析
01
1. 开放式办公环 境
谷歌公司采用开放式办公环境 ，以促进员工之间的交流和合 作。这种设计有助于员工之间 的互动和信息共享，提高工作 效率。
鼓励开放和包容 的文化
华为公司倡导开放和包容的 文化，鼓励员工提出自己的 想法和建议，同时管理层也 积极倾听员工的意见。
建立反馈机制
华为公司建立了完善的反馈 机制，员工可以随时向上级 或相关部门提出建议或意见 ，这些建议会得到及时的处 理和回应。
经验总结
建立有效的沟通渠道是关键
只有当员工之间能够随时随地保持 联系，才能保证信息的畅通无阻。
沟通技能培训是必要的
提高员工的沟通技巧和表达能力， 能够使他们在沟通中更加自信和准 确。
开放和包容的文化是核心
只有在开放和包容的环境中，员工 才敢于提出自己的想法和建议。
建立反馈机制是必要的
只有当员工知道自己的建议会得到 回应和处理时，他们才会更愿意提 出自己的想法和建议。
03
案例三：谷歌公司的团队沟通策略
03
02
员工沟通策略
供应商沟通策略
海尔与供应商建立了长期稳定的合 作关系，通过定期的会议和谈判， 共同商定合作计划和目标。同时， 海尔还为供应商提供技术支持和培 训，提高供应商的效率和产品质量 。
海尔重视员工的意见和建议，通 过员工大会、座谈会等形式，让 员工参与到公司决策中来
04
危机沟通策略
海尔在面对危机事件时，及时采取 措施应对，通过多种渠道发布公告 和声明，向公众传递公司的态度和 解决方案。同时，公司积极与政府 部门、行业协会等合作，共同应对 危机事件。
互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
八个经典的企业文化故事
八个经典的企业文化故事八个经典的企业文化故事引导语：企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
下面是yjbys店铺为你带来的八个经典的企业文化故事，希望对你有所帮助。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
海尔与华为
海尔PK华为国际化华为海尔海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。
海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。
全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。
占整体销售额的10％左右。
华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。
产品销售已达全球80多个国家和地区。
判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。
从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。
华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。
而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMERGOODS)，主要是通过大卖场销售。
而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITALGOODS）,一般是用户通过招标直接先客户采购。
虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。
海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。
按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。
海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。
笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。
海尔公司的用人理念
海尔公司的用人理念１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有制造性的工作意见，被评为〝揭榜明星〞。
领导看到了他的进展潜力，因此集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的确信，也为其进一步磨练提供了一个更宽敞的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的进展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为同意了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正预备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？情况可能并非如此简单。
尽管汪华为在海尔的努力工作得到了及时确信，上级给予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所因此，他能够进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的〝赛马不相马〞的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场成效，人人都有平等竞争的机会，〝能者上，庸者下〞；岗位轮番制更让人觉得〝仕途漫漫〞。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平稳。
另外，海尔有着严格的内部治理，职员不准在厂内或上班时刻吸烟，违反者重罚；职员不准在上班时刻看报纸，包括«海尔报»开创了〝工作研究〞专栏，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批判或夸奖，没有业绩也没犯错误的无能之辈也被归入批判之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件情况专门重大，因为任何情况都能以小见大，不能〝一叶障目〞，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的别处，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，怎么说一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流淌性？丁主任专门想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的方法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
标准对话：标准价值在企业中的具象表现——来自华为、中兴、腾讯、海尔、联想的分享
人，华为技术有限公司产业标准部部长尤昉、中兴通讯股份有限公司技术规划部副部长田力、腾讯集团标准事务中心总监代威、海尔集团标准专利总监王滨后和联想集团首席标准师陶宏芝为嘉宾，展开了一场标准人的对话。
CHINA STANDARDIZATION中国标准化非常欢迎大家来参加《中国标准化》杂志社举办的标准高端对话活动。
企业是市场活动的主体和经济社会发展的源泉，是科技创新的主力军，也是民生改善的重要保障。
那么企业标准化呢？它是一切标准化的支柱和基础。
近年来，我国的企业标准化工作取得了长足的进步。
在企业标准自我声明方面，截止到2023年5月底，共有42万家企业通过企业标准信息公共服务平台进行自我声明。
公开的标准共280万项，涵盖了468万类产品。
以标准为载体的产品质量正在提升，这种激励的体系不断在完善。
谋划，从此我国标准化发展的政策基础和社会环境都发生了质的变化。
今天，《中国标准化》杂志社安排标准对话的主题是“标准价值在企业中的具象表现”，具体有四个话题邀请国内知名企业来进行交流：大家围绕这个四个主题来交流。
中国标准化协会于欣丽第一，本企业标准化体制机制介绍；第二，本企业标准化重点领域、目前在研或推进的重点标准；第三，标准效益（价值）在本企业的量化或具象表现；第四，标准化工作中的难点或困惑。
（一）本企业标准化体制机制介绍华为非常重视标准化工作，全球专职和兼职标准化人员超过600人。
华为的业务聚焦在ICT基础设施和智能终端，沿着信息分发和交互、信息传送、信息处理与存储、信息训练与与推理的环路以及电力电子，布局有六个业务单元：终端、智能车解决方案、联接、计算、华为云、数字能源。
每个业务单元有专职的标准化团队，集团层面也有标准化团队。
两层有所分工、各有侧重、紧密协同。
集团产业标准部承担公司内标准化能力中心职责，牵头整体标准化战略，重点关注总的说来，华为标准化机制可以概括为分层分类、一实两虚。
实是专职标准化团队，两虚一个是标准策略委员会，一个是按需成立的标准化工作组。
人力资源管理(一)-第二章--员工激励。
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• 消除不满情绪，激发员工热情
要调动和维持员工的积极性，首先要注 意保健因素，以防止不满情绪的产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的 工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面， 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
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• 提倡工作扩大化、工作丰富化、 工作轮岗制
科学管理提倡劳动分工，促进了专业化， 但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作 的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化 （工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富 化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权－ 再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。
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(三) 赫茨伯格的保健—激励双因素理论 识记 应用 案例：加薪了，为何反倒积极性更低了？
双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理 学家赫茨伯格于1959年在《工作的推动力》、《工作 与人性》中提出的。
主要研究组织中个人与工作的关系问题。
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问题思考
问题思考
员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？
第二章 员工激励
1
华为的崛起与海尔的衰落
2015-08-24 企业家思维宝典
华为和海尔，是两家非常优秀的企业，
也是在世界上有一定影响的中国企业。华
为和海尔2004年的销售收入分别是400亿
和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿
华为和海尔
说到中国企业，不能不提华为和海尔；说到华为和海尔，不能不提任正非和张瑞敏。
从某种意义上说，这两个企业就等于中国企业，这两个人就等于中国老板。
华为和海尔，分别代表了两类企业，一个是技术主导型企业，一个是营销主导型企业，堪称中国标本型企业。
两种企业，两种命运。
中国企业99%属于营销主导型企业——营销成为企业生存发展的最关键因素；在企业存在过程中，营销是不折不扣的第一角色。
企业关键词说到华为和海尔，人们立即会产生截然不同的联想。
华为的关键词是低调、理性、务实；海尔的关键词是高调、进取、变革。
其中，低调和高调，是两个企业最显著的区别。
企业个性与企业文化及企业战略息息相关，当然，也与老板个性大有干系。
我们经常看到张瑞敏出席各种社会活动，宣讲他对企业管理的理解和主张；我们几乎看不到任正非在这样的场合现身，即使有，也一定悄无声息。
我们常说，行为决定性格，性格决定命运。
企业何尝不是如此。
一个企业的性格，决定这个企业最终的命运。
为什么很多中国企业“其成也速焉，其败也忽焉”？为什么一些相当优秀的企业发展到一定阶段就再也难有起色？我想，这里面一定有企业性格的因素在内。
换言之，企业创始人及其继承者的性格，深刻地影响着企业的命运。
显然，任正非和张瑞敏的个性，极大地影响了华为和海尔的命运。
性格有内向、外向之分，内向、外向却无好坏之别。
但是，老板张扬的性格一般会导致企业急功近利；老板内敛的性格，则往往有助于企业内功的修炼。
技术型企业和营销型企业华为的本质是技术。
海尔本质是营销。
技术和营销，是两个迥然有别的概念。
一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。
技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。
中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。
尤其今天的中国，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。
正因为营销可以满足浮躁者看得见的需求，所以，营销在中国特别受欢迎，营销老总在企业的地位总是比其他副总高半格。
“华为的冬天”与海尔的“居危思进”
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润 的 最 大 化 ， 是 生 存 能 力 和 发 展 能 死 亡 率 降 到 千 分 之 几 。 是 企 业 的 死 力 ，显 的步 履蹒 跚 老 态 龙钟 。 而 但
华为与海尔对比
华为与海尔的国际化战略分析学号：100808603姓名：刘坤组数：4组分数：华为和海尔，一直被视为中国企业跨国经营成功的范例。
然而，二者进入国际市场的战略却截然不同：海尔采取的是“先难后易”的战略，即先打开发达国家市场,后进入发展中国家市场。
到消费者最讲究、最挑剔的市场,到成熟市场,不断历练,从而迅速成长,占领市场。
华为采取的则是的“先易后难”战略，她的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
其先在亚非拉地区进行投资，待时机成熟再进入欧美发达国家市场。
华为1996年确立了对外投资战略。
它的起步市场是俄罗斯。
1997年，华为在乌拉尔山西麓的乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司。
后来，在拉美、非洲、东南亚等国家寻求机会：华为区位选择路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，对该部分市场的开拓更为典型。
1997年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。
同年，华为进入非洲市场。
2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。
随着华为在国际市场知名度的上升，华为开始尝试进入欧美市场，2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作成功进入法国、西班牙、英国等发达国家。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。
华为采取与3COM、北美电力公司合资的方式，扩大在美国数据、宽带接入等市场的影响力。
海尔对外直接投资的区位选择策略，对于中国的跨国企业而言是一个特例。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家,试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己,并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
欧美国家的市场是全球最苛刻的市场,要求产品质量的标准极高、认证极其严格,同时高筑贸易和技术壁垒。
对此海尔却认为,国际市场是检验产品质量、检验企业各部门工作是否有效的试金石。
商业沟通策略案例
社交媒体策略
积极运用社交媒体平台，与年 轻人和消费者进行互动，增强 品牌粘性
实施过程与效果
实施过程
1. 在广告方面，可口可乐公司选用符合品牌形象和产品特点的明星作为 代言人，通过情感营销手段与消费者建立联系。
2. 在社交媒体方面，可口可乐公司积极运用各大平台，如微博、微信、 抖音等，与年轻人和消费者进行互动，发布有趣的内容和活动，增强品 牌粘性。
实施过程与效果
华为通过实施上述沟 通策略，取得了显著 的效果
1. 提高了品牌知名度 和美誉度：华为的品 牌价值和口碑得到了 各利益相关方的认可 ，成为全球通信行业 的领导者之一。
2. 促进了业务发展： 通过与客户的深度合 作和提供优质服务， 华为的业务得到了快 速发展和扩张。
3. 增强了内部团队凝 聚力：通过多渠道的 内部沟通平台，员工 之间的交流更加顺畅 ，团队合作更加紧密 。
4. 获得了政府和行业 的认可：华为在国内 外市场积极与政府和 行业合作，参与标准 制定和行业活动，得 到了政府和行业的认 可和支持。
03
案例三：可口可乐公 司
公司背景介绍
成立时间：1886年
品牌形象：积极、乐观、活力四射，追 求快乐、轻松的生活方式
全球市场份额：在碳酸饮料市场占据领 先地位，也在其他饮料市场拥有广泛的 产品线
加强社交媒体营销：利 用社交媒体平台与消费 者进行互动，发布新品 信息、活动促销等，提 高品牌曝光度。
实施过程与效果
星巴克公司的沟通策略在实施过 程中注重细节和执行力，具体实
施步骤如下
制定详细的营销计划：根据目标 市场、竞争对手和自身情况，制 定具体的营销计划，包括广告、
促销、活动等方面。
加强与客户的互动：通过客户服 务中心、社交媒体等渠道，与消 费者进行互动，了解客户需求和
华为崛起与海尔衰落的本质原因是什么？
华为崛起与海尔衰落的本质原因是什么？编者按：企业的胜负成败，关键在于领导者。
华为和海尔，是两家⾮常优秀的企业，也是在世界上有⼀定影响的中国企业。
70岁的华为总裁任正⾮与65岁的海尔总裁张瑞敏，最⼤不同在于任正⾮创办了华为，张瑞敏壮⼤了海尔。
可以说，没有任正⾮就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔。
华为和海尔2004年的销售收⼊分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿⽽海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能⼒都已经远远落后于华为。
仅仅⼗年时间，为什么华为在不断壮⼤，⽽海尔在⽇渐衰落呢?⼀、领导者个性的迥异两位公司领导者的不同之处最明显的在于：任正⾮的低调和张瑞敏的⾼调。
在今年之前的华为20多年的岁⽉⾥，任正⾮从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。
⽽张瑞敏恰好相反，他会想尽⼀切办法让⾃⼰曝光，登过哈佛⼤学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正⾮和张瑞敏的讲话或⽂章，我们感觉任正⾮更像⼀个企业家，⽽张瑞敏更像⼀个政客。
任正⾮就像⼀个⽼农，耐⼼地、专注地、⼀⼼⼀意地耕耘着⾃⼰的⼟地；⽽张瑞敏更像⼀个哲⼈，时不时地刮起海尔变⾰的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽⽆⽐的新奇理念。
⼆、企业⽂化的差异有什么样的⽼板，就会有什么样的企业⽂化。
可以说，企业⽂化的每个⽑孔都渗透着⼀把⼿的⽓息，都反映了⼀把⼿的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核⼼价值观是“以客户为中⼼，以奋⽃者为本”，海尔的核⼼价值观是“创新”。
核⼼价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核⼼价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋⽃者为本”不是⼀句⼝号，⽽是落实到了具体的⾏动之中。
华为虽然是私营企业，但任正⾮仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每⼀个奋⽃者，利益共享机制的建⽴，是华为造就⼀⼤批奋⽃者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，⼀些花样翻新的管理理念，让外⼈看的眼花缭乱。
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来源：网易科技
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通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
华为的崛起与海尔的衰落
2014-08-10 点蓝字關註 EMBA
华为和海尔，是两家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在自己的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。