小议长虹和海尔的国际化比较
海尔从国际化到全球化
海尔：从国际化到全球化1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。
这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。
一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界着名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。
2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。
据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。
海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
海尔国际化战略
（三）创造本土化国际名牌战略
海尔在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视，将海尔最新的 DVD同麦克尔·乔丹的影片宜传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉 矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告:1一888一76HAIER，这是海尔在 美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服 务已覆盖全美。企业要创名牌，还必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满 足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际 社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节 能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。冰箱达 到了A级能耗标准，的果消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱克得到政府补贴。
己的品牌。
（二）“三位一体”的本土化战略
为了实现海尔开拓市场的三个三分之一（三分之一国内生 产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产 国外销售）的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分 部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞 争能力。1996开始，海尔已在菲律宾，印度尼西亚，马来西亚， 美国等地建立海外生产厂。1999年初，海尔在美国南卡州的生 产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个“三位一体本土 化”的海外海尔产生，即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡 州，销售中心在纽约。2002年3月4日，海尔在美国纽约百老汇 购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此 举标志着海尔的“Байду номын сангаас位一体本土化”战略又上升到新阶段。张 瑞敏把海尔的这一思路概括位“思路全球化，行动本土化”。 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析一、背景介绍海尔集团是中国率先的家电创造商和供应商之一，成立于1984年，总部位于中国青岛市。
多年来，海尔向来致力于提供高质量、可靠性和创新性的家电产品，如洗衣机、冰箱、空调等。
随着全球化的趋势，海尔决定进一步扩大其国际市场份额，以实现更大的增长和发展。
二、海尔进入国际市场的目标1. 扩大市场份额：海尔希翼通过进入国际市场，扩大其品牌知名度和市场份额。
2. 提高品牌形象：海尔希翼通过在国际市场上展示其高品质和创新性的产品，提升其品牌形象。
3. 实现全球化战略：海尔希翼通过进入国际市场，实现其全球化战略，为全球消费者提供优质的家电产品和服务。
三、进入国际市场的策略1. 市场调研：海尔首先进行了详细的市场调研，了解目标国家的消费者需求、竞争对手情况以及市场潜力。
通过市场调研，海尔能够制定针对性的市场推广策略。
2. 产品定位：海尔根据目标国家市场需求和竞争对手情况，对其产品进行定位。
海尔注重产品的质量和创新性，以满足消费者对高品质家电产品的需求。
3. 渠道拓展：海尔与当地的经销商和零售商建立合作火伴关系，通过他们的销售渠道将产品引入目标国家市场。
海尔还积极探索在线销售渠道，以满足消费者的购物习惯。
4. 品牌推广：海尔通过广告、促销活动和参展等方式，提升品牌知名度和形象。
海尔还与当地的体育赛事和明星签约合作，以增强品牌的暴光度和影响力。
5. 售后服务：海尔重视售后服务，在目标国家建立完善的售后服务体系，为消费者提供及时、高效的售后支持。
四、海尔进入国际市场的成果和挑战1. 成果：a. 市场份额扩大：海尔成功进入多个国际市场，取得了可观的市场份额，特别在发展中国家市场上表现出色。
b. 品牌形象提升：海尔通过高品质和创新性的产品，赢得了消费者的好评，提升了品牌形象。
c. 全球化战略实施：海尔通过进入国际市场，实现了其全球化战略，为全球消费者提供了优质的家电产品和服务。
2. 挑战：a. 本土化需求：不同国家和地区的消费者需求存在差异，海尔需要根据当地市场的特点进行产品定位和市场推广，以满足消费者的需求。
长虹和海尔的国际化道路比较(一)
长虹和海尔的国际化道路比较(一)内容摘要：随着加入WTO和经济全球化的加深，中国许多企业纷纷走出去。
文章先介绍海尔和长虹各自的国际化道路差别所在，再对其原因进行分析。
关键词：目标市场国际化道路品牌贴牌生产长虹和海尔是中国家电业的领头羊，无论是在产品多元化，还是在国内的市场占有率都取得较好的成绩。
但是，随着经济全球化和入世后我国开放程度的加大，大型跨国公司在各国的渗透空前加深，我国国内著名的品牌，要守住国内这块市场会越来越难。
因此我们不能把眼光局限在国内这块市场上，虽然大家都说我国有广阔的市场空间，但家电这块市场是相对饱和的。
诚然，守住家门这块市场，不断创新发现新的市场空间也很重要。
我们来看看在实践中我国家电业的领头养的长虹、海尔是如何走向国际市场的：海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。
“先难后易”达到认知首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。
“三位一体”扎根为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立了10个信息部6个设计部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；立足当地融资和融智，发展成本土化的世界品牌。
超前满足当地消费者的需求，创造本土化名牌海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。
我们再来看一下长虹的国际化道路：与海尔相比，长虹进入国际市场起步较晚，前些年可能是忙于做好国内市场，尽管想走出去的意识可能由来已久，但在行动上却迟迟没有开始。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈
产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈一：产品生命周期理论产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。
费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。
费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。
而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。
在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。
由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析企业背景：海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
海尔在美国：1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。
2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。
这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。
对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。
冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。
进入模式分析：海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。
所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。
海尔在欧洲：欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。
自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。
2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。
加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
浅析海尔集团的国际化战略
高继风浅析海尔集团的国际化战略如今在全球化的背景下，企业之间的竞争已经从国内市场扩展到国与国之间的市场乃至全球市场层面，选择恰当的国际化战略已经变成企业在跨越国家的竞争中存活下去并盈利的重点。
未来国与国之间的竞争重点是品牌间的竞争，让中国品牌走出去，是当前时代赋予中国企业的使命。
而研究企业的国际化，可以更完美的实行“走出去”战略。
如今中国经济蓬勃发展，对外投资不断增长，海尔从一家小企业成长为在国际上有一席之地的跨国公司，它的国际化战略对于想要走出去的企业有很强的借鉴意义。
一、海尔国际化历程海尔国际化主要有四个时期。
从1984年到1990 年属于内向型发展。
在开始建立企业时，海尔对我国消费者的需求爱好进行了调查，创新了产品的外观性能，由于做到了当时市场上难得的创新，海尔很快于我国的家电行业赢得了很大市场，品牌形象也树立了起来。
1990年到1996年是出口时期。
1990年，海尔想要开始做出口，那时的出口市场选择了德国美国。
德国对生产产品的要求十分严格，为了打入这一市场，海尔想到了拿掉冰箱商标和德国生产的冰箱一同让经销商选择。
结果，海尔的冰箱因为性能高价格低获得胜利，拿到了2万台冰箱的大单子，由此开启了国际化道路。
通过一段时间的奋斗，海尔国际化有了很厉害的成绩，产品源源不断地销售到美国、中东、日本等地。
1996年到1998年是对外投资时期。
1996年，海尔开始对外投资，建立了位于菲律宾的 CDLKG 电器有限公司。
随后，海尔在马来西亚、印尼等一些发展中国家出口了他们的产品生产技术。
后来，海尔投资了美国、印尼、南斯拉夫等地区。
1999 年之后海尔重点实行本土化。
1999 年，海尔于美国创立了第一个本土化公司，该公司设计中心位于洛杉矶、营销中心位于纽约、生产中心位于南卡州，即“三位一体”。
在这之后，海尔按照不同国家不一样的背景环境，实行产品和技术的创新以及管理的本土化。
二、海尔国际化策略海尔选择了“先难后易”的策略进入国际市场，也就是首先选择欧美发达国家攻克，后攻克发展中国家。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。
39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。
简析海尔国际化的原因
简析海尔国际化的原因随着世界经济的一体化，中国已进入世界经济体系。
走出国门，开展国际化经营，成为中国企业发展的必然趋势。
在这一趋势面前，我国多数企业正在由国内经营迈向国际化经营。
中国家电行业的排头兵——海尔集团，率先迈出了国际化经营的步伐，正驰骋在广阔的国际市场。
短短几年，海尔（集团）已初步形成具有国际化雏形的企业集团，为中国企业国际化经营探索了一条成功之路。
探究海尔成功的奥秘，借鉴海尔经营的谋略，无疑有助于推动中国企业走向世界。
一、搭建国际化企业发展战略海尔的国际化，是将国际化纳入其战略体系，在战略统筹下设计国际化路线的，具备了国际化的条件后自觉进行的发展战略。
这一点和国内其他企业明显不同。
国内很多企业目前的国际化，在很大程度是以抓机遇为核心的自发国际化，导致国际化的步伐、举措相对比较仓促。
海尔的国际化战略，分下面三个阶段：1、名牌发展战略阶段；:只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题。
其代表事件就是“砸冰箱”。
通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
为摆脱没有品牌的局面，于是决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
2、多元化发展战略阶段：企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。
海尔认为多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。
海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电;从现在开始我们又进入电脑行业;现在是重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
总之，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
3、国际化发展战略阶段：第一阶段时期是海尔把产品打入国际市场时期。
不断开拓欧洲海尔、美国海尔、中东海尔等，世界都知道中国的海尔。
第二阶段时期是海尔全球化战略时期。
二、创建具有海尔特色的世界品牌创世界名牌是海尔一直以来的夙愿和追求。
海尔国际化的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM(贴牌生产)。
海尔集团的国际营销策略分析
海尔集团的国际营销策略分析随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加。
市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变，增强竞争力、进行国际经营是我国企业生存发展的唯一选择。
从近几年跨国公司的动向看，海外投资与市场营销过程中的本土化策略，是我国企业寻求发展与扩大竞争优势的一大重要趋势。
海尔集团就是在家电行业中，本土化策略实行得最为成功的案例之一。
本土化策略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。
本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要素融入和根植于当地文化的过程。
1998年到2005年是海尔集团推行国际化战略阶段，此阶段特征为产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
下面以美国市场为例，对海尔集团的国际营销策略进行分析。
90年代初，海尔冰箱依靠缝隙产品进入美国市场，并很快占到小冰箱市场的半壁江山。
作为一个陌生的冰箱品牌，海尔首先对美国市场进行市场分析，尤其是消费者市场。
通过调研了解到对于美国消费者来说，他们有着强烈的品牌意识，品牌高于一切。
并且美国消费者易受广告的影响，对产品的卫生和安全要求高，要求产品外观和包装精美、设计新颖独特。
为了更好地打开美国市场，海尔集团建立了“三位一体本土化”运作模式，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。
海尔集团的国际化战略分析
海尔集团的国际化战略分析作者：宋杰来源：《今日财富》2017年第33期在现代信息化时代，各国经济趋于一体化，跨国企业在国际发展中面临越来越多的挑战，在这种背景下，战略的正确选取在企业的国际化进程中显得尤为重要。
文章以海尔集团为例，主要介绍了海尔的发展历程及其在对外扩张时所采取的国际化战略。
海尔集团成立于1984年，其前身是青岛电冰箱总厂。
在海尔发展过程中，企业重视产品的创新及品牌的创建，同时不断完善企业的品牌战略，注重产品的质量和服务，同时不断扩大生产经营规模。
多年来，海尔集团坚持走自己的战略道路，不断创新，率先占据国内市场；在对外扩张阶段，海尔对产品做了明确的国际化定位，为企业的发展确定了方向。
一、海尔的国际化发展历程（一）品牌创建阶段海尔集团成立之后，迅速进入创建品牌阶段。
国内市场以及国内企业只追求数量和利润、没有意识到产品的质量问题，大量产品充斥市场，但却没有真正意义上的品牌产品。
在这种背景下，海尔贯彻“质量高于利润”战略，包括之后海尔集团领导人当众砸毁劣质不合格产品，不仅是海尔对员工的一种鞭策，也是海尔对外的一种形象维护，让消费者看到海尔生产高质量产品的决心。
（二）扩大规模阶段随着经济的发展，家电产品的需求量不断增加，国内市场的前景一片大好，此时大量国外产品进入我国市场，国内家电企业的竞争日趋激烈，不少厂商为争夺市场开始采取低价战略。
在创立初期的海尔，不管是在竞争力方面还是在生产规模方面均处于劣势，因此，海尔决定扩大企业的生产规模，提高企业的竞争力。
海尔开始坚持多元化经营的品牌扩张战略。
一方面，海尔主要通过兼并、控股等方法降低扩张成本；另一方面，在新产品营销时，充分利用相关性原则，通过已建的品牌和市场形象赢得消费者青睐、提高消费者对产品的信任度。
（三）二次创业阶段通过品牌创建和扩大生产，海尔集团的生产规模不断扩大，此时，海尔感受到了来自组织结构和市场方面的压力。
随着中国进入世界经济体系，大量高质量国外产品充斥国内市场，因此，国内企业边采取低价策略边提高质量。
海尔和长虹的国际化经营道路之比较
摘要本文结合中国企业的实际情况,重点研究、分析的是海尔和长虹的国际化经营道路的比较,对它们国际化经营的不同策略进行了全面的剖析。
今天,众多中国企业.不满足国内市场的竞争,将触角探伸到了海外.但是不同的企业结合自身情况选择了不同的国际化经营道路.本文在对海尔和长虹的国际化经营道路的比较过程中得出了一些结论,不管采取何种方式进行国际化经营,都得注重品牌的建设和核心竞争力的提升。
通过论文的写作，我感受到中国企业在国际化进程中艰辛，但同时也对向海尔和长虹这样的中国企业在国际化中所取得的成就感到欣慰。
总而言之，国际化经营要想取得成功，必须选择一条合适的道路。
【关键词】国际化经营品牌经营国际化战略AbstractThis article unifies the Chinese enterprise’s actual present situation and the key research, analyze s Haire and the rainbow’s different internationalizations.It aslo analyzes their different internationalization management strategies.Today, many Chinese enterprises do not satisfy the domestic market’s competition,they extend their antennas to the overseas. But they choosed different internationalization management path unfing their own situation. This article obtained some conclusions that all had to pay great attention to the brand’s construction and the core competitive ability’s promotion through comparing Haire and the rainbow’s diff erent internationalization .Through th is paper’s writing, I felt the Chinese enterprise’s hardship in the internationalization advancement, but I was glad for the the achievement which had been obtained by Haire and the rainbow in the internationalization .In brief, if we want to success in the internationalization management, we must choose an appropriate path.【Key Words】Internationalization management Brand management Internationalization strategy目录1 前言 (4)1.1 企业国际化经营的界定 (4)1.2 国内外有关国际化经营的研究 (4)1.3选题由来 (5)1.4结构 (5)2 海尔的国际化经营简述 (5)2.1 海尔的成长历史 (5)2.2 海尔的国际化经营道路的经验总结 (6)3 长虹的国际化经营简述 (7)3.1 长虹的发展历史 (7)3.2 长红的国际化经营道路的经验总结 (8)4 海尔和长虹的国际化经营道路之比较 (9)4.1 经营方式的比较 (9)4.3价格策略的比较 (10)4.4风险和收益的比较 (11)5 我国家电企业成功国际化经营的建议 (12)5.1 海尔和长虹国际化经营比较的结论 (12)5.2 我国家电企业国际化经营的建议 (12)参考文献 (14)致谢 (15)海尔和长虹的国际化经营道路之比较1 前言国际化经营是学术界探讨比较普遍的一个话题,它是很多企业做大做强的必由之路。
基于闭环式的营运资金投入产出绩效评价——青岛海尔与长虹电器案例分析
在生产经营中 ， 营运资金的循环从购买材料开始 ， 这一业务在 资金 的表现上分为直接支付或商业信用的欠款 ，这一过程是经营 性现金投入和采购渠道 营运资金形成的开始 ； 随后 ， 采购渠道的营 运资金通过生产业务性 质的改变而 向生产渠道 营运 资金转换 ， 同 时产生制造费用 、 人工费用等新的资金投入 ； 随着产 品的生产入库 及 出售 ， 采购渠道营运资金向营销渠道 的营运资金转换 ， 最终实 现 经营性现金的流入 。 从营运资金 的投入到产 出， 实现 了一个完整的 闭环式链条 ， 中经营性现金流量是流人与流出的集合 ， 其 也是整个
÷（ 年 销 售 成 本／６ ） 全 ３ ０
金整体面 的考虑 ，即忽视涵盖各渠道营运资金与经营性净现金流 量 的整体评价 ， 从而得 出片 面甚 至可能错误的结论 。 ， 金融 危 如 在 机 中，０ ８ ２０ 年底各类大宗原材料价格跌至历史最低谷 ， 继而在２０ ０９ 年一路攀升。 具有战略眼光的经营者 ， 在低谷 时购买大量的储备材 料， 然后取得 了较大的利润空 问。 即便是 当前 ， 根据 国际宏 观政 治 经济环境 ，经营者也需要不断 的判断各类大宗材料 的价格走势而
营 运 资 金 、 产 渠 道 的营 运 资 金 和采 购 渠道 的营 运 资 金 。 此 基 础 生 在
上， 采用营运资金周转期指标来评 价 ， 分解为营销渠道 营运资金周 转期 、 生产渠道营运资金周转期 和采购渠道营运资金周转期 ， 自 并 ２ ０ 年开始持续开展对 中国上市公司营运资金 管理 的调查与绩效 ０７ 发布 。该理论体系改变 了２ 多年来营运资金管理基础理论停滞不 ０ 前的局面 ， 把营运资金绩效评价研究推上新 的高潮。
生产 渠道 营运 资金周转 期＝ 生产 渠道 营运资金 ÷（ 全年完工 产 品成本／６ ） （ ３ ０ ＝ 在产 品存货＋ 其他应收款一 应付职工薪酬一 其他应 付款 ） 全年完工产品成本／６ ） ÷（ ３ ０ 采购 渠道营运资 金周转期 ＝ 采购 渠道 营运资金 ÷（ 年材料 全
多元化战略对家电企业的影响——以海尔集团和四川长虹为例
现代经济信息多元化战略对家电企业的影响——以海尔集团和四川长虹为例黄 坤 三峡大学摘要：近年来，多元化已成为家电企业发展的主流趋势，从最早的海尔到如今的格力，行业排名前十的企业几乎都加入到多元化行列。
有的企业成功了，如海尔、美的，但也有的陷入了困境，如春兰、长虹，其中的原因值得人们思考。
本文通过分析海尔集团和四川长虹这两家多元化结果不同的公司，对比它们多元化发展对财务指标的影响，总结多元化经营的经验教训。
关键词：多元化；海尔；长虹；财务指标中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)010-0382-02前言目前，家电行业格局趋于平稳，市场竞争愈发激烈，很多企业的发展路线也发生了改变，如以空调为主营业务的格力集团，也开始寻求多元化发展，在短短一两年内插足小家电、手机、机器人、环保等众多领域，近期又开始布局新能源汽车的研发与制造。
董事长董明珠认为，格力空调目前已经掌握压缩机、电机等核心技术，通过这些技术，可以实现格力集团的多元化战略。
但多元化战略想要成功，却并非轻而易举的事情。
多元化会分散企业的资源，在发展过程中容易出现财务问题，对企业的管理来说也是个重大的考验。
一、海尔集团多元化战略（一）海尔集团多元化发展历程海尔集团开始多元化战略的时间最早要追溯到上世纪90年代，公司以电冰箱总厂为核心，合并空调器厂组建海尔集团，主营业务从电冰箱扩展到冰柜、空调。
此后，海尔集团开始进入洗衣机行业，又通过内部研发开始生产微波炉、热水器等产品。
其后，又相继生产电熨斗、彩电、VCD等产品。
进入21世纪后，开始进军金融业，入股商业银行，成立保险代理公司等。
迄今为止，海尔集团仍未停止多元化战略的脚步。
（二）海尔集团相关多元化与非相关多元化经营分析1.营业收入占比分析经过2011-2017年的多元化发展，海尔集团在主营业务方面，2011年相关多元化产品在营业收入中的占比为41.5%，非相关多元化达24.5%；到2017年相关多元化产品营业收入占比高达55.7%，非相关多元化为14.7%。
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小议长虹和海尔的国际化比较
内容摘要：随着加入WTO和经济全球化的加深，中国许多企业纷纷走出去。
文章先介绍海尔和长虹各自的国际化道路差别所在，再对其原因进行分析。
关键词：目标市场国际化道路品牌贴牌生产
长虹和海尔是中国家电业的领头羊，无论是在产品多元化，还是在国内的市场占有率都取得较好的成绩。
但是，随着经济全球化和入世后我国开放程度的加大，大型跨国公司在各国的渗透空前加深，我国国内著名的品牌，要守住国内这块市场会越来越难。
因此我们不能把眼光局限在国内这块市场上，虽然大家都说我国有广阔的市场空间，但家电这块市场是相对饱和的。
诚然，守住家门这块市场，不断创新发现新的市场空间也很重要。
我们来看看在实践中我国家电业的领头养的长虹、海尔是如何走向国际市场的：
海尔在走向国际市场时，实施了创本土化海尔名牌的“三部曲”：本土化认知阶段，本土化扎根阶段，本土化名牌阶段。
“先难后易”达到认知
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不是创汇，用“海尔-中国造”的著名品牌提升创汇目标。
在进入国际市场时，海尔采用”先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。
“三位一体”扎根
为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立了10个信息部6个设计部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；立足当地融资和融智，发展成本土化的世界品牌。
超前满足当地消费者的需求，创造本土化名牌
海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需
求。
我们再来看一下长虹的国际化道路：
与海尔相比，长虹进入国际市场起步较晚，前些年可能是忙于做好国内市场，尽管想走出去的意识可能由来已久，但在行动上却迟迟没有开始。
当海尔在全球市场上已初见成效，海外销售额占有较大比例时，长虹才开始起步，1998年开始进军海外市场，当年完成121万美元，海外业务由此起步。
经过5年不懈发展，长虹已先后在美国，澳大利亚，印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上正轨。
2001年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，产品出口仍然成功突破1亿美元大关，比上年增长219%，取得了国际国内“产销两旺”的不俗业绩。
同时，自去年以来，长虹产品的出口门类也得到了极大丰富，除传统的彩色项目外，“精显王”背投彩电、数字卫星接受机、空调、视听、一次/二次电池等也相继走出国门，行输出和高频头等一系列关键电子元器件纷纷销往土耳其、韩国和日本，成为三星、现代、大宇、东芝等跨国巨头的供应商。
此外，成套技术的输出和生产线输出也有了明显的增加，逐步成为带动散件出口业务的主导。
作为中国家电业的领头羊的长虹和海尔，在国际化经营中所体现的经营特点和其在国际品牌中的地位却迥乎不同。
从意识上看
海尔国际化意识较强较早，海尔从德国引进技术以来，就力求将海尔品牌再打回德国，从国外引进先进技术补充新鲜血液当时在国内是很早的，海尔人早在80年代就已预测到经济全球化的趋势，各国都会融入到国际竞争中，这种意识在国内是很超前的少有的，许多企业才刚刚开始起步，海尔一直坚持着国际国内一起抓，这在近年来经济全球化和一体化时是很受益的。
从理念上看
海尔的经营理念是“创牌”而不是“创汇”，出口产品开拓海外市场，打“知名度”，创世界的海尔。
而长虹从开始进军国际市场，就肩负创汇重任，长虹是四川的出口大户，近年来在低基数上的高速增长，着实让四川的外贸出口火了一把，2002年长虹出口7.4亿美元。
增长6.4倍，直接拉动四川外贸增长40.4个百分点，跃居西部中西部之首。
这是喜也是忧，四川政府害怕的是一旦长虹的
出口遭遇不利，四川的整体出口形势就堪忧，而长虹外贸面临极其不稳定的形势，肩负的“创汇”压力肯定不轻，不利于清醒认识出口形势，进行长远规划。
从策略上看
海尔对外经营始终不放弃品牌，为创世界品牌做出不懈的努力；采取“先难后易”的形式，在美国本土设厂，近距离接触消费者，及时对市场反馈的信息做敏捷的反应，得到消费者的认同和喜爱，同其他著名品牌忠诚度很高的公司争夺市场份额；为当地提供就业，绕开了各种关税壁垒，得到政府的认同；最后关键是在竞争最激烈的地方融智。
通过在世界第一层次的市场成功建立著名品牌，再挥师进入第二第三层次国家的市场就易如反掌。
长虹进入难度较低的第二第三层次市场仍然采用销售渠道或代理，没有建厂绕壁垒；在进入欧美日等世界第一层次的国家市场时只能采用代理和贴牌方式，处于被动地位，丧失主动权，不利于把握市场，掌握利润，和大型跨国公司不是在同一条起跑线上，谈不上一个档次的竞争。
从体制上看
长虹是国有企业，最终受控在政府手中，一些大的战略的决策权掌控在政府手中，很难保证战略始终有利于企业长期健康发展，如前些年的倪润锋的调任和每年背负的创汇重任。
同时在对企业进行改革时，一些长期的有挑战性的战略难免会遇到障碍，正如海尔当时要在国外建厂和在国内扩大规模时也遇到一些阻力和障碍，正是由于海尔当时自己掌握了最终决策权才挺了过来。
参考资料：
1.鲁桐，《海外投资四模式抉择》，大经贸，2003-2
2.宋永高，《品牌国际化的进入战略》，大经贸，2003-2
3.覃谊，《为海尔在美国建厂辩护》，环球市场，2003-1。