华为IPD-CMM项目管理知识培训教材PPT(共42页)
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IPD基础知识PPT课件
IPD是一种先进的产品开发流程,它通过集成了各个部门的活动和人员,提高 了产品开发的效率和成功率。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
添加标题
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添加标题
需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
华为项目管理知识介绍ppt课件
合同管理
Page 19
4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
Page 13
1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
Page 14
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
Page 11
课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
Page 12
项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
HUAWEI Confidential
课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
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1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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华为项目管理培训材料
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华为项目管理培训材料
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/13
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IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
华为ITCMM概述精品PPT课件
系统安 全工程
供方 管理
统一过程的标准定义，精化过程定义粒度，可操作性的规程和指南
主要改进点： • 提供多种模型，统一的剪裁标准，增强体系的灵活性 • 结合组织绩效目标的度量体系，过程的透明管理和量化控制 • 精化过程定义粒度，可操作性的规程和指南 • 强调组织的管理，强调闭环管理，知识贡献 • 建立整体的体系，建立持续优化的愿景、策略
业务支持，客户管理，用户服务
IT-CMM范围
业务运行
项目 交付
维护与支持
15
流程主要内容
政策白 皮书
组织 质量体 生命周 手册 系手册 期手册
CMM愿景，目标 质量方针，政策
IT项目管理主体流程 IT项目管理组织、角色、职责 IT项目管理体系架构描述
每类工作的过程和方法
标准过程集合
过程执行的剪裁和要求
需求规格TR 概要设计TR
产品测试 选择DCP
制定需求规格 概要设计Fra bibliotek详细设计沟通管理 准入TR
开发
环境准备
项目总结 转产审核
UT测试
用户培训
试运行
支撑 过程
启动控制
配置管理
SIT测试
UAT测试
验收DCP
需求跟踪
缺陷管理
质量保证
度量管理
培训管理
宣传推广 转产DCP
同行评审
主要 交付
开工材料
需求分析报告 可行性分析报告
组织 管理
11
IT项目管理总体状况
基本概念介绍 IT项目管理发展历程
IT项目管理流程 流程框架介绍 项目运作过程 常用信息一览表
12
在IT流程体系中的位置
IT-CMM
13
华为项目管理PPT课件
•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
2、需要协调的问题
10
一、项目开发状态总揽
×月×日
第 ×周
1
2
Now ×月×日 34 5
计划进度：
实际进度：
项目月报模板
二、本月重大事件
×月×日 6 7 8 9 10
1、 2、
3、
。
方案设计
工程设计
计划完成率（按开发周期）：
三、重大偏差原因分析
所处阶段
进度偏差估计
偏差原因分析
人力资源偏差
主要影响（包括已经 造成的影响和将要带 来的影响）
1
•PMBOK2008
五
•启动(2)
大过
•规划(21)
程
•执行(7)
组
•监控(12)
•收尾(2)
九 大 知 识 领 域
•整体管理(7) •范围管理(5)
•制定项目章程
•制定项目初步 范围说明书
•制定项目管理计划 •指导与管理 项目执行
•监控项目工作 •整体变更控制
•范围规划 •范围定义 •制作工作分解结构
产品财经计划
产品概要设计
各模块详细设计
产品培训计划
华为IPD流程管理全套培训PPT
通通知知行行销销产产品品经经理理 需需求求发发生生变变更更 新新需需求求填填入入 需需求求承承诺诺跟跟踪踪表表 由由PPMM负负责责 向向客客户户提提供供答答复复
项目结束
存存在在交交付付问问题题时时，，CCCCMM负负责责通通知知行行销销部部，，并并组组织织RRMMTT、、PPDDTT、、行行销销产产品品经经理理讨讨论论解解决决
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
I V . 执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势
市场管理流程
·PDT charter
·PCR
开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本
·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
8
需求管理组织体系
CC--PPMMTT CC--RRMMTT
PMT：组合管理团队
PPLL--RRMMTT
PPLL--RRMMTT........
PL-RMT 产品线需求管理团队
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
▪ 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
16
MM流程最主要的输出：业务计划
▪ 作为市场管理流程的一部分，业务
史上最完善IPD培训资料-华为IPD培训资料
——任总讲话
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程 IPD度量指标
75-88 89-97 98-113
114-125 126-133 134-146 147-159
2
IPD5.1 DRY RUN培训
——客户需求管理
3
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。” “我们的商业模式是以客户需求为导向。”
所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。
所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业 务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能 对外答复和承诺。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程 IPD度量指标
75-88 89-97 98-113
114-125 126-133 134-146 147-159
2
IPD5.1 DRY RUN培训
——客户需求管理
3
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。” “我们的商业模式是以客户需求为导向。”
所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。
所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业 务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能 对外答复和承诺。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
动
际信息
分
工勘计划与实
解
际信息
客户配套工作 计划
项目 活动 层层 分解
内、外部交流修订
批准发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
项目目标、范围 本期技术方案 研发关键信息 PMBOK的WBS基
础理论
项目里程碑
9
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
发布的项目 目标、范围
合同配置 BOQ
市场技术建议书
合同交底会议纪 要
《××产品工程交付活动里 程碑样例及WBS分解字典》
总部模版
不断往 复渐进
明细
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
正式发布
发布项目里程碑
8
项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 险
（Quality)
风 范围 险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
时间管理(6) 费用管理(3) 质量管理(3)
制定项目章程
制定项目初步范 围说明书
制定项目管理计划
范围规划 范围定义 制作工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算 质量规划
最完善IPD培训华为IPD培训161页PPT
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
最完善IPD培训华为IPD培训
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
服务目标
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
IPDCMM培训教材ppt课件
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
生命周期 结束决策 评审
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
5、什么是CMM？
那么，CMM又是什 么？
对软件开发过程的演进进行描述， 为软件组织的开发过程定义、实施、 测量、控制和改进等活动提供指导； 为软件组织选择过程改进战略提供 指导。
1、什么是IPD？
IPD是什么？
IPD强调市场导向和投资驱动。
“集成产品开发”，英文 “Integrated Product Development”的缩写。
2、IPD框架介 绍
IPD的精髓是IPD框架，包括七个方 面的内容。
**·
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
I n n o vation C ycle T ime
8、开发项目生命周期模型详解
下面我们根据 IPD-CMM Design Flow进一步阐述开发项目生 命周期的过程与活动定义。
参考华为过程资产库上Design-Flow链接。
9、过程裁剪
考虑因素 （规模、进 度、团队规 模、项目类
型）
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
生命周期 结束决策 评审
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
5、什么是CMM？
那么，CMM又是什 么？
对软件开发过程的演进进行描述， 为软件组织的开发过程定义、实施、 测量、控制和改进等活动提供指导； 为软件组织选择过程改进战略提供 指导。
1、什么是IPD？
IPD是什么？
IPD强调市场导向和投资驱动。
“集成产品开发”，英文 “Integrated Product Development”的缩写。
2、IPD框架介 绍
IPD的精髓是IPD框架，包括七个方 面的内容。
**·
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
I n n o vation C ycle T ime
8、开发项目生命周期模型详解
下面我们根据 IPD-CMM Design Flow进一步阐述开发项目生 命周期的过程与活动定义。
参考华为过程资产库上Design-Flow链接。
9、过程裁剪
考虑因素 （规模、进 度、团队规 模、项目类
型）
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项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
进展报告/工作日志/Timesheet（周） 项目状态报告（周）
阶段结束/月度评估报告 偏差报告 例外报告 度量数据
6 版本的控制和发布 7 跟踪
8 配置状态发布
9 工具、技术和方法 10 备份和归档 11 基线审计
模板在配置管理课程具体介绍
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（5）项目计划阶段文档:风险计划文档（RMP）
明确风险内容 明确风险评估与排序 分析风险导致的影响
发生可能性分析 风险的规避措施与计划、应急措施 管理风险方法 运用头脑风暴方法 着重管理顶级十大风险
HLD(0-2) LLD(3) Coding UT IT ST
我们这次课程将 关注于软件开发 项目！
软件开发项目
BBIT Supporting
Build1
Build2
Build3
1、项目管理规程概述
（2）软件项目的阶段:
工作任务书与分配 需求
项目计划
项目开工会议
项目的技术文档，如 SRS、STP等
（2）项目计划阶段文档:项目过程手册（PHB）
选定项目开发生命周期模型 定义生命周期流程中的不同阶段 入口与出口准则 每一阶段的输入输出
在项目中采用的经过剪裁的过程与方法
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（3）项目计划阶段文档:项目计划文档（PPL）
1 简介 2 资源概述 3 项目特定软件过程 4 项目范围 5 交付件 6 组织和职责 7 规模、工作量和进度估计 8 项目所需资源 9 外包任务 10 验收准则 11 质量计划
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（6）项目计划阶段文档:测试策略文档（TS）
选择将要执行的测试活动： 单元测试 集成测试 系统测试
项目控制： 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。 动态控制的原理：“计划/实施/反馈/调整”循环
4、项目管理的方法
（2）项目动态控制过程类似导弹发射
实际轨道
控制周期
计划轨道
所做调整 偏差 出发点
目标
4、项目管理的方法
（3）项目失败的常见问题（项目管理方面）
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完 成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
任务书与分配需求 RDPDT/PM组织软件估
计
PM准备计划/批准 项目开工会
项目计划批准，签 发
经过批准的软件估计
经过签发的项目过程手册 经过签发的软件开发计划PPL
经过批准的： 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP
测试策略TS
3、阶段项目管理--项目计划阶段
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保证 人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
开发代表 RDPDT
12 缺陷预防 13 项目控制 14 重用构件管理 15 配置管理 16 项目计划修订 17 假定 18 组间协调 19 问题 20 客户参与 21 风险管理 22 培训
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（4）项目计划阶段文档:项目配置计划文档（CMP）
1 命名规则
2 配置库 3 非配置项4 基线计划 5 变更控制
指定PM
我负责整个项目的管 理，并对项目的质量
负责
我负责监控 整个项目的
进展
质量保证
人员
QA监督和指导PM 和PDT开发代表完
QA
成与质量相关的
任务
我负责项目质量监控， 为质量管理系统在项 目中的实施提供支撑
我负责测试 的协调和监督Biblioteka 测试协调员PL
TC
3、阶段项目管理--项目计划阶段
（1）项目计划阶段流程:
所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相 比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工 作，所以是独特的。
1、项目管理基本概念
（2）什么是项目管理？
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方 法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目 结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项 目的目标的过程。
IPD-CMM项目管理
项目管理
XXXXXXX 2011年9月23日
1
课程目的
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？
项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。
2、项目管理的目标
项目管理的目标是什么？
最大程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。
质量
客户需求
成本
进度
3、项目管理的范围
项目管理的主要内容是什么?
1、 项目范围管理 3、 项目成本管理 5、 人力资源管理 7、 项目风险管理 9、 项目集成管理
2、 项目时间管理 4、 项目质量管理 6、 项目沟通管理 8、 项目采购管理
IPD-CMM项目管理
二、IPD-CMM项目管理规程
1、项目管理规程概述
（1）软件项目的范围:
IPD
TR2 TR3
Design specification
S/W HLD
H/W HLD
LLD
LLD
Coding
Coding
TR4
UT
UT
BBIT Build1
Build2
Build3
IPD-CMM
SRS
美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几
个方面的基本能力： ·范围管理 ·人力资源管理 ·沟通管理 ·时间管理 ·风险管理 ·采购管理 ·费用管理 ·质量管理 ·综合管理
4、项目管理的方法
（1）项目管理的基本方法是什么?
计划+控制
项目计划： 计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。