综合布线技术(第三版) 第8章
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优势：操作灵活，能节省公司的人工费用。 缺点：对工程损耗和工程质量的控制会有相当的难度， 可控性不高。
8.1.2 管理组织机构和人员安排 1. 综合布线工程的管理组织机构 针对综合布线工程的施工特点，施工单位要制定一整套
规范的人员配备计划。下面给出一个参考性的工程施工组织 机构，如图8-1所示，实际的工程项目施工组织由施工单位 根据自己的情况进行组建。
总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权 委托代理人，对外代表公司与建设方及分包单位进行联系和 处理与合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理一般需填写个人简历，如表8-2所示。
8.1.3 施工管理基本流程 施工管理要求达到两个目的： 一是：控制整个施工过程，确保每一道工序井井有条，
多的工程任务，有足够的工程量来承担工程队的人工费用。
优势：能有效控制工程的损耗和把握工程的质量，可控 性比较高。
缺点：会增加管理成本，工程队费用较高。
2. 承包商分包给项目经理，项目经理自己组织工程队 伍进行施工
这种工程实施方式适合于一般的工程公司，工程任务相 对不多，没有足够的工程量来承担工程队伍平时的开支和费 用。
图8-1 工程施工组织机构
1) 工程项目总负责人 该机构对工程的全面质量负责，监控整个工程的动作过 程，并对重大的问题做出决策和处理。 2) 项目管理部 该机构是项目管理的最高职能机构。 3) 商务管理部 该机构负责项目的一切商务活动，主要由财务结算组和 项目联络协调组组成。前者负责项目中所有财务事务、合同 审核、各种预算计划、各种商务文件管理和与建设方的财务 结算等工作；后者主要负责与建设方各方面的联络协调工作、 与施工部门的联络协调工作和与产品厂商的联络协调工作。
承包方应配备充足的资源为本项目服务，制定人事职能 安排表，如表8-1所示。
2. 项目经理的角色特点 项目经理的工作对于项目的成功与否起着关键的作用， 包括以下几个方面： 1) 合同履约的负责人 项目合同规定承、发包双方责任与权利，是具有法律约 束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据。项目经理是 公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合 同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处 罚等，对执行合同负主要责任。
4) 项目经理部 该机构统筹综合布线工程项目的所有设计、施工、测试 和维修等工作。其下分为3个职能部门：质安部、施工部和 物料计划统筹部。 5) 质安部 该机构主要负责审核设计中使用产品的性能指标、审核 项目方案是否满足标书要求、工程进展检验、工程施工质量 检验、物料品质数量检验、施工安全检查、测试标准检查等。
2) 项目计划的制定和执行监督人 为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事 前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原 则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行 统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致地 工作，取得最好的效果。
3) 项目组织的指挥员 总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节， 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节 省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要 确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标 和要求，充分发挥每个成员的作用。
工序与工序之间协调配合； 二是：密切掌握每天的工程进展和质量，发现问题及时
纠正。 为了实现上述目标，施工管理可以参考以下流程。 (1) 接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘
察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，冲突、并出 勘察纪要，以备设计整改。
(2) 提交施工组织设计方案，进行内部交底。施工方案 应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、 工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。
7) 物料计划统筹部 该机构主要根据合同及工程进度及时安排好库存和运输， 为工程提供足够的物料。 8) 资料员 该机构在项目经理部的直接领导下，负责整个工程的资 料管理，制定资料目录，保证施工图纸为当前有效的图纸版 本；负责提供与各系统相关的验收标准及表格；负责制定竣 工资料；负责本工程技术建档工作，收集验收所需的各种技 术报告；协助整理本工程的技术档案，负责提出验收报告。
工作单元8 综合布线工程施工 管理与验收
任务8.1 综合布线工程的施工管理 任务8.2 综合布线工程的验收 思考与练习8
任务8.1 综合布线工程的施工管理
8.1.1 综合布线工程实施的主要方式 综合布线工程的实施主要采用以下两种方式： 1. 承包商采用项目经理负责制，组织公司的工程队施
工 这种工程实施方式适合于大型的工程公司，常年都有较
4) 项目协调工作的纽带 项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要建设方、 分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的支持。项 目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好 的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合 的桥梁与纽带。
5) 项目控制的中心 对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效 益的Baidu Nhomakorabea要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要 运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综 合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取 纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
(3) 对建设方进行施工技术交底，交底内容以设计思路 为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。技 术交底的方式有书面技术交底、会议交底、设计交底、施工 组织设计交底、口头交底等形式。表8-3为技术交底常用的 表格。
6) 施工部 该机构主要承担综合布线系统的工程施工，其下分为不 同的施工组，各组分工明确又可相互制约。布线施工组主要 负责各种线槽、线管和线缆的布放、捆绑、标记等工作；设 备安装施工组主要负责卡接、配线架打线、机柜安装、面板 安装以及各种色标制作和施工中的文档管理等工作；测试组 主要按照标准进行测试工作，编写测试报告和管理各种测试 文档；维修组主要职责是提供24小时响应的维修服务。
8.1.2 管理组织机构和人员安排 1. 综合布线工程的管理组织机构 针对综合布线工程的施工特点，施工单位要制定一整套
规范的人员配备计划。下面给出一个参考性的工程施工组织 机构，如图8-1所示，实际的工程项目施工组织由施工单位 根据自己的情况进行组建。
总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权 委托代理人，对外代表公司与建设方及分包单位进行联系和 处理与合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理一般需填写个人简历，如表8-2所示。
8.1.3 施工管理基本流程 施工管理要求达到两个目的： 一是：控制整个施工过程，确保每一道工序井井有条，
多的工程任务，有足够的工程量来承担工程队的人工费用。
优势：能有效控制工程的损耗和把握工程的质量，可控 性比较高。
缺点：会增加管理成本，工程队费用较高。
2. 承包商分包给项目经理，项目经理自己组织工程队 伍进行施工
这种工程实施方式适合于一般的工程公司，工程任务相 对不多，没有足够的工程量来承担工程队伍平时的开支和费 用。
图8-1 工程施工组织机构
1) 工程项目总负责人 该机构对工程的全面质量负责，监控整个工程的动作过 程，并对重大的问题做出决策和处理。 2) 项目管理部 该机构是项目管理的最高职能机构。 3) 商务管理部 该机构负责项目的一切商务活动，主要由财务结算组和 项目联络协调组组成。前者负责项目中所有财务事务、合同 审核、各种预算计划、各种商务文件管理和与建设方的财务 结算等工作；后者主要负责与建设方各方面的联络协调工作、 与施工部门的联络协调工作和与产品厂商的联络协调工作。
承包方应配备充足的资源为本项目服务，制定人事职能 安排表，如表8-1所示。
2. 项目经理的角色特点 项目经理的工作对于项目的成功与否起着关键的作用， 包括以下几个方面： 1) 合同履约的负责人 项目合同规定承、发包双方责任与权利，是具有法律约 束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据。项目经理是 公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合 同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处 罚等，对执行合同负主要责任。
4) 项目经理部 该机构统筹综合布线工程项目的所有设计、施工、测试 和维修等工作。其下分为3个职能部门：质安部、施工部和 物料计划统筹部。 5) 质安部 该机构主要负责审核设计中使用产品的性能指标、审核 项目方案是否满足标书要求、工程进展检验、工程施工质量 检验、物料品质数量检验、施工安全检查、测试标准检查等。
2) 项目计划的制定和执行监督人 为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事 前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原 则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行 统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致地 工作，取得最好的效果。
3) 项目组织的指挥员 总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节， 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节 省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要 确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标 和要求，充分发挥每个成员的作用。
工序与工序之间协调配合； 二是：密切掌握每天的工程进展和质量，发现问题及时
纠正。 为了实现上述目标，施工管理可以参考以下流程。 (1) 接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘
察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，冲突、并出 勘察纪要，以备设计整改。
(2) 提交施工组织设计方案，进行内部交底。施工方案 应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、 工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。
7) 物料计划统筹部 该机构主要根据合同及工程进度及时安排好库存和运输， 为工程提供足够的物料。 8) 资料员 该机构在项目经理部的直接领导下，负责整个工程的资 料管理，制定资料目录，保证施工图纸为当前有效的图纸版 本；负责提供与各系统相关的验收标准及表格；负责制定竣 工资料；负责本工程技术建档工作，收集验收所需的各种技 术报告；协助整理本工程的技术档案，负责提出验收报告。
工作单元8 综合布线工程施工 管理与验收
任务8.1 综合布线工程的施工管理 任务8.2 综合布线工程的验收 思考与练习8
任务8.1 综合布线工程的施工管理
8.1.1 综合布线工程实施的主要方式 综合布线工程的实施主要采用以下两种方式： 1. 承包商采用项目经理负责制，组织公司的工程队施
工 这种工程实施方式适合于大型的工程公司，常年都有较
4) 项目协调工作的纽带 项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要建设方、 分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的支持。项 目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好 的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合 的桥梁与纽带。
5) 项目控制的中心 对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效 益的Baidu Nhomakorabea要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要 运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综 合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取 纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
(3) 对建设方进行施工技术交底，交底内容以设计思路 为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。技 术交底的方式有书面技术交底、会议交底、设计交底、施工 组织设计交底、口头交底等形式。表8-3为技术交底常用的 表格。
6) 施工部 该机构主要承担综合布线系统的工程施工，其下分为不 同的施工组，各组分工明确又可相互制约。布线施工组主要 负责各种线槽、线管和线缆的布放、捆绑、标记等工作；设 备安装施工组主要负责卡接、配线架打线、机柜安装、面板 安装以及各种色标制作和施工中的文档管理等工作；测试组 主要按照标准进行测试工作，编写测试报告和管理各种测试 文档；维修组主要职责是提供24小时响应的维修服务。