第三章 企业内部环境分析案例
企业管理第三章企业内外部环境分析
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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•News Headlines • Anything Is Possible
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业的内部环境分析ppt课件
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
《内部控制》第三章 内部环境.ppt
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
企业的内部环境分析
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳 能在光电成像系统上具备很强的力量，这 使它得以成为照相机、摄像机、激光打印 机、 机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两 种根本选择：开发新的有价值的资源和力 量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、 营销力量、生产治理力量、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
第三节 企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法 阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产 品的本钱下降。 这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量； 学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来 单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业 协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、 开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼 的资源和力量是优势，而使企业难以利用 时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用 户制造价值；从企业的角度看，有价值的 资源和力量使企业能够制定和实施有效的 战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目 标存在的资源缺口等。
第三章内部环境分析
四、资源与能力的区别
通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源， 但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也 无法能够创造出独特的企业竞争力。
更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源， 它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有 竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此 来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的 资源。
RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源 与能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能 够很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从 而获得了良好的竞争绩效。
第一节 企业资源与能力
一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别
一、企业内部环境分析的必要性
竞争优势是战略管理研究的基本议题。 竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争
稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企 业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。
二、VRIO分析框架
(三)难以模仿
难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开 发的资源和能力。
如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以 在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够 持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。
者向顾客提供更高的价值。 价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资
源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些
因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。 在如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部
的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的 竞争优势来源。
二、企业的资源
引导案例
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
第三章 企业行政环境(案例)
案例一:对建筑装饰设计行业的PEST分析近年来,随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨的要求进一步增高,对改制后的建筑设计单位提出了更高的要求。
建筑设计企业在自身体制发生变化的同时,外部环境同时发生了巨大的变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境的分析,选择适合自身的发展战略并组织实施是十分必要,十分及时的。
PEST（Political、Economic、Social、Technological）分析模型是环境分析的一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业的可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。
一、政治（Political）因素1.行业管理政策趋于完善在政策因素中,政府对建筑设计行业的宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用。
“九五”期间,我国的勘察设计行业从单位的生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入的改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依。
2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理的意见”(建设[200l]9号),这一文件针对目前建筑装饰设计行业出现的问题有针对性地制定了相对应的政策,这将大大促进建筑装饰设计市场竞争的有序化。
长期来看,建筑设计行业的资质管理、招投标制度、项目全程监理和工程事故追究等制度的完善将对行业的发展发挥重要作用。
2.加入WT0后带来机遇加入WTO无疑会给我国的建筑装饰设计行业带来更多的机遇,首先,“入世”后的中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明的市场,将会有更多的国内外竞争者在中国市场上进行公平、平等的竞争,参与市场竞争的规则将逐步成为国际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其次,随着市场的开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进的管理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力。
第3章内部环境分析详解
最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3
最终 最终 最终 产品4 产品5 产品6
事业1
事业2
核心产品
核心能力
竞争优势之源——核心能力
讨论
案例分析
• 卡西欧 • 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、 微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 • 德国宝马公司 • 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公 司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过 收购可将其纳入自己的核心能力体系。 • 沃尔．玛特公司 • 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的 核心。
一、价值链分析
主要活动的分类
内部物流
生产运营
外部物流
营销和销 售
服务
价值活动 接 收 、 存 将 输 入 物 对 成 品 的 向 顾 客 推 通 过 提 供 储和分配 质制成最 收集、存 荐并提供 服务增值 目标 物料 终产品 储和分配 购买渠道 或 维 持 产 品价值 实施的价 物 料 整 理 值活动 入 库 、 存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 完工产品 广告、促 造、装配、 的入库、 销、销售 维 护 检 验 物质整理、 队伍、价 和生产协 运送、订 格、渠道 购过程和 选择、渠 调 时间安排 道关系 安装、维 修、培训、 零件供应、 产品调整
发掘核心竞争 力
核心竞争力
竞争优势来源 可持久 的优势 的标准
能力
资源的整合
资源
* 有形 * 无形
* * * *
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
第二节 企业核心竞争力
• 一、核心竞争力 • 二、VRIO分析框架
一、核心竞争力
• 核心竞争力 • 是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力， 它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源 与能力的过程中所形成。
战略管理第三章(内环)
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
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激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
企业内部环境分析
• 2. 获得成本竞争力的战略选择 • 企业考察自己的价值链结构并将它 同竞争对手的价值链结构进行比较 ， 对制定战略以消除成本劣势和创造 成本优势起着至关重要的作用。
• 竞争企业之间的重大成本差异可能 发生在三个主要的领域：行业价值 链体系的供应商部分、企业自己的 活动部分和行业价值链体系的前向 渠道部分。
1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的 成本与竞争对手的成本进行比较定位， 或者同另一个行业中能够高效地开展相 同活动的非竞争对手的成本进行比较定 位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展 其价值链中一些基本的活动和职能的优 劣程度。
标杆学习的目标：理解开展某项活动 的最好做法，学习怎样才能降低成本。
• 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
• 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括 生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询 等）的投入。
• （3）价值链列示了总价值 • （4）价值链的整体性 • （5）价值链的异质性 • 案例分析： • 耐克公司的价值链 • 广州邮政公司价值链
• 3 经验曲线的战略意义 • (1)学习率与成本起点相同 Cr Cb R-竞争对手 B －企业
Qr
Qb
• (2)不同成本起点,相同学习率 竞争对手经验曲线
Cr 企业经验曲线 Cb Q
• (3)成本起点相同,学习率不同 竞争对手经验曲线
Cr
Cb
企业经验曲线 Q
本章要点回顾
• • • • • 企业资源 企业能力和核心能力 SWOT分析法 价值链分析法 经验效益分析法
企业核心竞争力
资源 能力 竞争力 核心竞争力
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第三章 企业内部环境分析1.丰田的JIT库存系统及时（JIT）库存系统，就是被设计用来实现有效的进货物流。
实质上，丰田是JIT库存系统的缩影，需要的零部件在使用前几个小时内才被运送到装配工厂。
丰田向顾客承诺，新订单到达后只需5天就可交付新车，JIT系统在其中起着必不可少的作用。
这个标准与产业内大多数竞争对手需要提前近30天下订单形成了鲜明对比。
丰田的标准甚至比本田汽车公司还要快3倍，在完成订单方面被认为是产业内效率最高的。
5天意味着从公司收到订单到汽车离开装配工厂需要5天。
实际的送达时间可能要长一些，这取决于顾客住在哪里。
丰田的订单处理如此之快是怎么实现的呢7·360家重要供应商通过计算机与丰田的虚拟装配线连在一起。
·供应商按照装配顺序把零部件装上卡车。
·每次零部件堆放在同一个地方，有利于工人快速卸载零部件。
·严格按照时间表送货：每天送12卡车，中间间隔不超过4小时。
资源来源：戴斯，拉普金，战略管理：创造竞争优势．邱琼，刘辉锋，译，北京：中国财政经济出版社，2004．请思考：与竞争对手相比，丰田公司的能力主要表现在哪里？2.FedEx和UPS的价值创造自1971年成立以来，FedEx（联邦快递）的战略竞争能力一直建立在发货速度和服务的可靠性上，而且公司一直精心地培育这些能力，并把它作为核心竞争能力。
这些竞争能力对于企业在快速发展的全球经济中把握商业机会，发挥了十分关键的作用。
FedEx的商业模型在其最初二十多年的生涯中之所以能够见效，是因为不少企业不能够非常有效地计划它们自身的需求，因此，依赖FedEx来提高企业的物流速度。
后来，客户和竞争者（如UPS，联合包裹服务公司）开始向FedEx商业模型的效率发起挑战。
这些挑战主要来自全球化和知识化给物流行业带来的商业机会。
越来越多的企业开始仔细研究价值链中的“供货”部分。
企业通过有效地协调所有外部物流和内部物流，可以减少在原材料采购和零配件再生产过程中的仓储成本，以及最终产品储存等一系列过程中所涉及的部分成本。
企业为增加物流过程中的效率所采取的措施都归在名为“供应链管理”的系统中。
一个有效的供应链管理系统，可以减少企业作业的不确定性。
企业对未来确定性的追求，减少了对FedEx 相对快速但昂贵的送货服务的需求。
为了适应变化的外部环境以及变化的客户行为，FedEx试图重新塑造自己，使自己成为供应链管理系统的提供者。
“成为最强有力的端到端的供应链解决方案的提供者”是FedEx新的战略意图。
为此，FedEx打算设计一种新的数字信息交换系统为顾客服务，以替代原来的电话和传真交易系统。
数字信息交换将涉及一系列供应链管理事项，如产品需求、生产安排以及原材料的可提供程度。
FedEx相信，相对于建立和使用自己的供应链管理系统，客户可以通过使用FedEx的新系统而获取更大价值。
FedEx认为，如果把这个系统的效率和有效性发挥到最大，企业可以取消它们的仓库。
总之，FedEx的系统能让企业把它们自己的全部或部分供应链，外包给专业提供者，使它们在专注于自己核心竞争能力的同时，能够获得全球同步的产品配送服务，从而有效降低运营成本。
因此，通过研究价值链，FedEx相信自己有能力设计一个能够为客户创造价值的供应链系统。
供应链管理系统为企业创造价值的能力，开始受到互联网网络力量的影响，遍布全球的企业都对此有所认识。
在价值链的“供应”部分，互联网扮演着越来越重要的直接订货系统角色。
同时，大大增加了对更高效率配送能力的需求。
这种需求，在“企业对消费者”（B to C）以及“企业对企业”（B to B）关系中都存在。
在FedEx为顾客创造价值的过程中，竞争对手也向FedEx发起了挑战。
比如UPS，它对FedEx的威胁非常大。
UPS成立于1907年，拥有多种核心能力，包括运营效率和标准化，每年递送30多亿份包裹和文件。
UPS通过建立和始终如一地运用340种精确的方法保持了运营效率，并发展了自己的核心能力。
这为UPS带来了较高的回报。
1999年UPS的净利润达23亿美元，是1996年的两倍。
研究者指出，UPS正在经历一种变化，以寻求为顾客创造价值的其他途径。
UPS曾经是一个拥有技术的卡车公司，但它现在却开始变成一个拥有卡车的技术公司。
在实现这一转型的过程中，UPS十年来在技术方面投入了110亿美元。
这些资金被用于购买大量的产品——计算机主机、大型网络计算机、手提电脑、调制解调器、无线网络等，也被用于雇佣4000名程序员和技师。
像FedEx一样，UPS也运用新技术改进客户供应链管理模式，以便为客户创造更大价值。
这一点，可以从UPS与世界著名的电子吉他制造商以及Gulle和Squier的拥有者——Fender国际公司的合作中得到证明。
事实上，在欧洲、中东地区以及非洲，UPS都管理着Fender的供应链。
在双方签署的合同中规定，UPS负责“管理欧洲地区的海运、世界各地从生产地出发的陆运、商品的质量检查、库存管理、销售商和中间商的订单执行以及欧洲22个国家、中东和非洲10个国家的多式联运”。
这个供应链管理的好处之一，是Fender的销售商们不再需要保存很多库存，可以更专注于它们的核心竞争能力，如市场营销、品牌促销和销售支持。
这些为客户创造价值的行为与UPS的销售信条是一致的：“我们不仅仅帮助你们包装，我们可以帮助你们管理库存和信息。
”通过分析价值链，识别自身所拥有的核心竞争能力，从而为顾客创造更大价值，FedEx和UPS进行了有益的尝试。
请思考：FedEx和UPS的价值链有什么不同?3.出版行业的价值链分析3.1出版行业的基本活动(1)选题策划。
选题策划就是开发设计新选题，通常要求选题策划要开发出有价值、有个性的选题，并提出完整的可供论证的方案。
主要包括信息准备、选题构思、市场论证。
选题策划的好坏是影响企业产品竞争力的重要因素。
(2)设计。
就是将策划的选题思路，具体地表现出来。
通常要求主题突出，版面活泼，具有时代感。
主要包括结构设计、版式设计、装帧设计等。
设计也是影响企业产品竞争力的重要因素。
(3)收集资料。
根据策划和设计的要求进行资料的整理和补充收集。
主要包括：①确定已有的基础资料；②组织有关人员进行现时资料的收集筝。
(4)图文制作。
在策划、设计、资料整理的基础上在计算机上进行具体实现。
包括计算机绘图、地图检校、文字录入及校对、图文混排，并制成可供印刷的胶片等。
(5)印刷、装订。
印刷首先是将制作好的胶片进行打样检查，然后根据市场需求的数量进行印刷。
装订是将印刷完的印刷物按照装帧要求装订成册。
(6)发行。
将装订好的图书通过主渠道（新华书店系统）、二渠道（书商系统）及其他渠道发往各地的经销商和销售代理处，或直接发送到团体购书单位。
发行活动是企业获利的重要环节，直接影响着企业的竞争战略。
(7)图书零售。
通过各地的经销商和销售代理将图书零售给读者。
(8)售后服务。
目前的售后服务包括：退货、换货，读者咨询的解答，读者来信的回复等，售后服务是企业树立品牌形象和了解客户需求的重要渠道，也不同程度地影响着企业的竞争战略。
3.2出版行业的支持活动(1)采购。
指购买用于企业价值链各种投入的活动。
包括：纸张的购买，办公设备及材料的购买等，采购活动的成本占企业总成本的比重虽然很小，却影响到企业的全面成本和经营，通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。
主要包括：制作手段和设备的开发，如新的编绘软件的开发应用；管理软件的开发和应用，如图书订货系统开发应用、选题管理及决策系统开发应用等，技术开发对企业的竞争战略非常重要。
(3)人力资源管理。
包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理就像其他辅助活动一样发生在企业的各个部门，这些活动的分散性，可能导致各种相互抵触的政策。
人力资源管理是通过决定培训费、提高雇员的技能和积极性等方面影响竞争战略。
(4)企业的基础管理。
基础管理包括统计、计划、财务、法律、质量和政府公关等活动，它是支撑着整个价值链的活动，而不是单项的活动，它也能成为竞争战略的一种有力来源。
例如，企业高层领导与政府审查部门若能保持良好的关系，就能减少很多环节，使产品进入市场加快步伐。
资料来源：侯章良，刘立新，战略管理最重要的5个工具．广州：广东经济出版社．2008．请思考：（1）什么是价值链？（2）请构建出版业的价值链分析图。
4.微软为何不生产电脑？多元化和专业化是每个大企业面临的一道永恒的难题。
有人说一个企业多元化运作才可以可持续发展；也有人说，一个企业只有在一个行业做到最好或第二好，才有发展的前途。
孰是孰非，见仁见智。
微软是软件业霸主，几乎妇孺皆知。
但是令大多数人大跌眼镜的是，其实微软硬件生产能力同样很出色。
微软有一个相对神秘的硬件王国，而今年已经是微软硬件部门诞生的第26个年头了。
在PC以及相关制造业越来越同质化、利润越来越薄的情况下，微软公司硬件的制造方法、微软未来的硬件策略将深度影响着全世界的制造业产业链。
26年前为了配合微软自己要推出的OFFICE产品，微软推出了第一款鼠标，开始了微软的硬件征程，随着时间的推移，微软的硬件开始渐渐丰富，包括鼠标、键盘、摄像设备、家庭游戏及便携式音乐播放器，2007年微软硬件的销售收入超过了70亿美元。
微软完全可以推出微软自己的电脑，不管是台式电脑还是笔记本电脑，因为它有实力、能力、品牌。
它的电脑产品推出来以后，还可以嵌入微软的所有的软件和功能，以刺激消费者的需求。
有着垄断的软件优势，有着强大的硬件资源，有着无与伦比的品牌号召力，有着别人无法比拟的一条龙服务的条件，微软为什么就没有做自己的整机电脑呢？这估计是令很多人困惑的问题。
我们认为可能主要基于以下几个方面的考虑：4.1战略考虑。
因为每个公司有每个公司的战略，有可为有不可为。
比如说百度去年把它的企业搜索部门给解散了。
为什么？企业搜索是一个非常有价值和前景的领域和方向，但是百度认为该业务不符合百度的战略方向。
阿里巴巴、雅虎中国解散搜索部门也是同样的道理，所以说不是说巨头们可以干一切事情，他们也是有选择的。
4.2微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。
微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到最好，所以微软不做PC，不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。
同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC。
4.3微软觉得利润太薄。
同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。
有人认为微软可能只看得上高利润和具有战略意义的产品。