绩效沟通问题及对策研究

绩效沟通问题及对策研究

通过对沟通的重要性和组织在绩效沟通中存在问题的分析,结合研究理论与实践经验,阐述了建立新的人力资源发展哲学、重塑沟通模式、建设员工关系与沟通环境,以解决管理者失职,做好绩效沟通提升绩效管理的对策。

标签：绩效管理;沟通;问题;对策

绩效管理是通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力,向组织输送持久成功的一种战略整合方法。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃认为:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 可见,绩效管理作为一个管理系统,其计划、实施、评估和反馈等各环节,无不通过管理者与下属持续不断的沟通来实现。缺乏沟通的绩效管理就不是完整意义的绩效管理。

根据Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明,有效的员工沟通利于获得更高的财务绩效,具有最有效沟通机制的公司,在2000到2004年期间,获得了91%的投资回报。另一项“关于各种沟通活动对真实管理者有效性的贡献额”研究发现,沟通行为对于一个有效管理者来说所起的作用最大(如下图)。因此,绩效管理要有力执行、产生价值并持久成功,良好的绩效沟通就是关键。

妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,为之采取应对之策,防患于未然,降低管理风险。同时也有助于帮助员工优化工作绩效,提高工作满意度,从而推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌也离不开有效的绩效沟通的助推作用。

然而,尽管绩效沟通是绩效管理得以达成的基本前提,但它依然是人力资源管理所面临的最大问题之一。综观国内企业,引入绩效管理者已不在少数,但是真正能产生持久管理效益的不多,有的甚至根本无法推行,究其根源,绩效沟通是执行中的瓶颈,存在的问题主要表现在以下几个方面:

(1)缺乏绩效沟通意识:主要源于绩效管理认识错误,认为绩效考核就是绩效管理。这类问题的企业和主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题、讨论制定绩效目标,考核是为了输出评价成绩,为奖金分配和调薪提供依据,没有持续改善绩效和发展员工能力的概念,因而没有意识到还要将结果反馈给员工,研究下一步的改进计划。

(2)缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力或技巧不足,导致沟通达不到效果,甚至是负面效果。如有的主管避重就轻,对考核结果轻描淡写,员工无法正确认识绩效管理;有的主管对员工光批评不表扬,让下属很难服气;还有的主管只谈工作和指标,从不指导员工的能力提升和职业发展等。沟而不通,达不到预期效果,更使主管对沟通发怵,员工对主管的领导不信服。

(3)缺乏沟通态度:许多主管对绩效沟通持反对、回避态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至正面冲突,并且,绩效沟通的要求也是对主管工作方式、沟通能力的挑战,主管感到压力很大。趋利避害心理使其对沟通不很积极。

(4)缺乏组织制度保障:一些组织在绩效管理制度中没有明确要求主管与员工沟通,更没有具体的绩效沟通指导要求,对主管培养发展下属与团队建设的职责不清晰,组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术,沟通流于形式,不能充分发挥其应有作用。

分析以上绩效沟通中存在的问题,我们不难发现,管理者是绩效沟通的主导者,他们对沟通的成败起着决定性的作用。他们在绩效管理中意识、行为、技能、态度的不足均是管理者失职的表现。不尊重与员工的关系,不对员工成长负责的管理者是不能适应企业持续发展要求的,甚至会构成对组织的破坏。要做好绩效沟通提升绩效,需要建立一个新的沟通模式,来消除上述的管理者失职问题,新的沟通模式包括:

1 在绩效管理系统中建立新的人力资源发展哲学

明确地将管理人员定位于“绩效教练”,而非“绩效管理者”。他不仅要对组织的绩效负责,更要“对员工的成长负责”。由管理者对员工实施培训、绩效指导,提供咨询以及面对面的绩效考核。考核的核心目的不是员工上个考核周期内做得如何,而是把员工当成企业的资源,根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培养、增值,共同达成组织战略目标。通过绩效沟通,使员工对考核与绩效管理体系知其然,更知其所以然。而人力资源部作为内部咨询顾问,负责组织建立公正、公平、公开的考核体系,并对绩效管理系统负责。

管理者的责任包括:

(1)解决问题:识别引发问题的条件和因素,识别解决问题的方法并对其进行分析,挑选最佳方案并实施。同时在此过程中指导员工解决问题的技巧。

(2)改进绩效:首先制定绩效标准,并与员工交流达成共识;其次建立绩效衡量标准;评估绩效程序或过程的变化差距和原因,及时调整行动计划。

(3)取得成果:通过与下属合作达成绩效目标。

主管作绩效教练体现出来的绩效管理水平、人才培养和团队建设能力均应列入干部任职考察评价项目,以此来保证主管在绩效沟通中投入足够的重视、时间和精力。并且沟通不局限于工作绩效,关心员工成长,为员工提供适当的资源支持。根据员工实际情况定制培训计划,当员工有优秀表现时及时表扬,激励他们不断保持;当发现员工有差错时,主管及时予以纠正并帮助员工改进。

2 在互动交流中实践绩效教练法

树木倒地时会发出声音,但如果没有人在树林中,这样的声音是否依然存在?从沟通角度讲,答案是否定的,因为没有人知觉到,所以只有声波而没有声音。沟通必须发生在发出者和接收者两方面,两者缺一不可。

绩效教练法便是以员工为核心的管理,管理者在与员工交流过程中,充当了四种不同角色:培训教练、职业生涯指导教练、对抗互动和良师益友。需要通过建立员工关系和鼓励面对面交流从而参与到绩效教练法的过程中来。它是一个动态过程,主要依靠恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧而不是依靠分配任务和控制产出来完成。

第一阶段:培训教练。

这是主管最重要的角色。虽然每个企业中都有负责培训的专员,但他们并不对员工的绩效负责,因此管理人员言传身教的培训无疑是最有针对性、质量较高、对业绩和能力成长最有支持的。同时,通过这个过程,可以获得如下成果:增强技术竞争力、改善上下级的人际关系、提高解决问题技巧、提升持续改善和学习的责任感。

第二阶段:职业生涯培养。

主管通过调查和探索员工的兴趣、能力、目前信念以及未来的职业生涯轨道来引导员工。同时让公司意识到员工的职业生涯前景,以便公司正确部署。管理者具有与员工相似的工作经历,其经验可以帮助员工更加了解公司、洞悉职业生涯的未来、增强对职业和组织的责任感、制定职业计划。

第三阶段:对抗互动。

为取得成果,主管需要使员工对其绩效做出积极的调整,帮助员工达到令人满意的水准。但事实上要求员工改善绩效是需要一定沟通技巧的。这种对抗不是批评,而需要做到建设性地互动,比如:专业化地与员工就你希望他们改善的内容进行交流;关注绩效问题而不是人;和员工保持积极的关系等。互动过程可以明确绩效缺陷,提供改善策略;增强持续提高绩效的责任感,有利于员工成长。

第四阶段:良师益友。

主管与员工建立起相互信任的关系,并且在组织范围内这一关系不受部门设置的影响。管理者可以是很多员工的良师益友。他们帮助员工发展政策洞察力、理解融入公司文化、培养对公司价值的责任感、鼓励自我发展。

3 建立良好的员工关系和沟通环境

绩效沟通的实施还需要有良好的组织员工关系和沟通环境支持。否则绩效管