企业管理运营模式转变方案设计

企业管理运营模式转变方案设计

引言：

随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。

【客户行业】：电信行业

【问题类型】：管理运营模式转变

【客户背景及现状问题】

西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。

该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点：

§坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。

§领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。

【华恒智信问题分析】

华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后，并认真剖析该公司出现的以上管理问题，我们认为问题出现的深层次原因在于：

1.在观念与文化方面，该电信各个业务部门领导人依然习惯于传统的行政职能式管理，企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围和工作环境。

2.在体系与方法方面，流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考——部门之间存在本位主义。

3.在实施与应用方面，人力资源管理仍处在“事后管理”阶段，没有建立管理缺失和断层后的人才备份体系。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了以下的解决方案：

一、方案设计的基本原则：

电信行业已经进入了“消费者帝国”的时代，今后

的电信行业在企业发展战略规划方面也是沿着“用户为

导向”的管理运营理念。该电信公司出现以上两种问题

的原因在于各个业务部门仍然以部门的业绩为导向，忽

视了公司总体战略目标——提高顾客满意度的重要性。

华恒智信专家设计解决方案的基本原则，就是以“顾客满意”的出发点，建立各个部门协同的复合式服务体系，不断满足顾客对于成本、效率和服务质量的要求。

二、建立为客户创造价值的流程管理机制，实现职能化管理向流程化管理转

变

（1）建立规范的业务流程体系。针对该公司各个部门从部门领导到员工仅仅以部门业绩为导向的现象，

华恒智信专家建议要改变过去职能化的管理模式，建立起一套规范的以服务顾客为导向的整个公司的业务流程体系。这样不仅破除了过去不同业务部门“各自为政”的割据局面，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，为顾客建立起一套全面的复合式服务体系，满足了顾客多元化的服务需求。

（2）定期评估流程的运作绩效。该公司过去的绩效评估体系是以部门为划分依据的，现在改变成以整个公司业务流程的运作绩效的考核，将极大地促进各个部门参与到公司整体的运营中来。过去以岗位职能为基础的绩效考核体系不仅加剧了公司内各个部门之间的恶性竞争，还不利于公司整体业绩的提升。华恒智信专家认为，通过改变人力资源管理中的绩效评估体系，将会使规范化的业务流程体系得以落地和有效运行。

（3）建立流程持续化的机制。流程建立后如何让其在公司内部得到有效的运行，还需要

建立一系列的持续化的机制。包括办公管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、计划建设管理体系、审计管理体系、监察管理体系、安全保卫管理体系、工会体系和应急流程一系列体制机制的建立和完善。

三、关键干部引入多级代理人体系，客观上保障部门内运作效率的提高

该公司各个业务部门都存在着这样的现象——关键岗位人员外出或开会期间部门工作进入一种瘫痪的状

态。主要原因在于在各个业务部门有许多的事情经常需要部门领导批准和同意后才能进行，而部门领导经常会因为工作需要外出或开会，而部门流程就因此中断，使得部门的工作完全的停滞。这样不仅造成整个部门的工作效率大大降低，甚至影响公司整体业务流程的进行，最终导致公司对外的形象大大折扣，顾客的满意度大大降低。

【华恒智信总结与思考】

面对企业内外部环境变化的需要，对人力资源管理进行前瞻性规划和准备是十分必要的。而人才储备是人力资源管理的“事前准备”的关键，更应受到重视。在本案例中，该电信公司面临着行业竞争环境的变化，公司的管理模式需要从过去的“以技术为导向”向“以市场和客户为中心”进行转变。在该电信公司的公司战略需要变革时，将代理人机制引入企业内部，不仅有利于解决企业关键岗位缺位的问题，也是类似于企业内部轮岗，通过内部培养复合型人才的方式储备人才的一种有效途径。对于引入分级代理人的解决方案，华恒智信做了如下三点总结：

1、组织实现快速协调的关键往往在于部门领导，引入分级代理人机制，能够减少部门主管此方面的负担，提高企业效率。

2、分级代理人的引入，有利于企业内部连带责任体制的建设。在该安排下，一项工作发生错误，分级的连带责任人也要承担相应责任。

3、在组织管理方面，需要配套的流程来完善分级代理人机制，确保分级管理体系有效实施。一方面，不仅要在部门内部贯彻分级管理体系，还要让其他部门或相关单位也了解该分级代理人安排；另一方面，要将分级代理人固化在部门的管理流程中，以确保组织运行的效