企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋85页PPT
华为企业文化课件 PPT
行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范 下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式
华为企业文化
汇报人简介 ：
陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体 所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选 为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。
在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干 部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事” 到“关注人”、从“帮助干部”的转身。
流程平台 客户需求驱动的集成成品开发流程（IPD） 大规模平台化研发，CMM5软件质量控制
2019/9/16
专利
累计专利申请：PCT 12453件， 中国41948件，外国14494件
累计专利授权：30240件，其中 90%以上为发明型专利
与业界主要公司达成专利交叉许可 协议
标准
参加150+个标准组织，在各类标 准组织中共担任180+个职位
如何持续激活组织活力，是华为未来发展的关键
华为坚持贡献和价值评价以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，让奋斗者（包括投 资者）得到合理回报
惠普式的高福利制度和过高的劳动保障，将损害组织活力，降低企业竞争力， 最终使劳动者的基本利益得到保障。
人才只有流动才能不断增值，企业和人才通过自由双向选择，及合适的补偿 机制，有利于激发组织活力，同时也保障了劳动者的利益。
2019/9/16
2913 2202 154 253
围绕客户需求持续创新
创新文化
坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新 站在巨人肩膀上进行自主创新，积累核心知识产 权 坚持开放式创新，广泛吸纳国际范围内的创新成 果，快速推出质量性能领先的产品，满足客户需求 积极与其他企业合作，消除由于知识产权垄断而 形成 的企业竞争壁垒
彭剑锋老师课件
主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。
下面，把时间留给彭老师。
彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。
本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。
作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。
最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。
尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。
前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。
从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。
所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。
也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。
这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。
第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。
华为企业文化 ppt课件
disadvantage：
一.深层文化的劣势也以“狼性文化”为代表
华为非常崇尚“狼性”文化。企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三 大特性，一是敏锐的嗅觉，反应敏捷。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。 三是群体奋斗。
（1）目标逐利而不能高于利。
狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。这就难于产生长久的热情和 动力。虽然任正非的“狼性文化”鼓动、煽动性很强，令一部分员工进入大无 畏的精神状态，但是这种狂热总有冷却的时候。只有理性而崇高的目标才可以 长久的鼓舞人心。而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效 运转的“战争机器”。
为
深
1、让企业获得更多的机会窗
层
2、盈利比规模更重要
文
化
3、用物质完成人才牵引
之
三、产品使命
企
业
1.全方位为客户服务
经
营
2.高度重视核心的自主知识产权
哲
3.在设计中构建技术、质量和成本
学
华为的企业精神
一、狼性
危 机
持 之
团 队
敏 捷
善 于
攻 击
感
以
作
发
性
恒
战
现
二、创新
概念更新
塑品牌个性
华为的创新
设风险资本
业 价
值
观
华
成为世界级的领先企业：
为
1.关注客户需求：华为仅仅围绕客户购买商品关注的五个方面：产品质量高、
深
可靠稳定；技术领先，满足需求：及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续 层
发展；产品功能强大，能满足需要切价格有竞争力。将这五条渗透到公司的各个
方面。
文
华为的企业文化PPT课件
PART
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燃烧 激情
沸腾 理想
专业 技术
团结 拼搏
共创 未来
2019 团队介绍
设计总监
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创意总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
执行总监
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工程总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
在射击这个环节，还拿到了第三名的好成绩。每天有规律的军营生活和训练，不仅锻炼了我的身体，
更磨练了我的意志，这样的体验值得我铭记一生。电影里的人生暑假里，我观看了两部热映的电影， 《西虹市首富》和《侏罗纪世界2》，虽说它们一个是国产的，一个是外国的，一个是喜剧片，一个 属科幻片，但在我眼里，它们却有着异曲同工之妙。《侏罗纪世界2》中以恐龙搜救为由的走私团伙，
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2019 前期调研
方向一
在此录入上述图表的描述说明，在此录 入上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。
华夏基石-企业文化建设与管理共62页文档
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
60、人民的幸 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
华夏基石-企业文化建设与管理
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋ppt课件
打造基于价值观的新领导力
中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
.
彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨
95年前
96年
.
附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地
后勤部
总经理办 公室
开发部 生产部市场 计财 Nhomakorabea部
部
研销产为主的功能型组织
职责边界模糊 管理粗放，效率高
2000年 业务变革驱动组织变 革
聚焦全球 业务拓展
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
理及制
技术 支持
造
覆盖全球的矩阵型组织
片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地
2006年 基于响应客户优化组织
关注收入 降低成本 提升效率
财经/CFO
CEO
人力资源 策略合作
产品 与解 决方
案
销
战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
运 作 与 交 付
贴近客户的一线组织
加强客户群系统部建设 销售-销售-服务
华为企业文化课件
加强外部合作
加大研发投入，建立技术创新机制，培育优秀的技术人才队伍。
尊重不同文化背景的员工，建立多元化文化融合的管理模式。
与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战。
华为企业文化的案例分析
05
项目背景
项目目标
应用过程
华为企业文化在成功项目中的应用案例
人力资源管理的核心理念
以人为本，注重员工成长和关爱。
结合自身工作实践的思考与建议
THANK YOU.
谢谢您的观看
企业文化成果
华为企业文化的现状与成果
继续强化核心价值观
01
华为将继续强化“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的核心价值观，并以此为指导原则推动企业的可持续发展。
华为企业文化未来的发展方向
加强内部创新
02
华为将加大内部研发投入，鼓励员工创新，并建立起一套有效的激励机制，推动内部创新发展。
华为企业文化在市场营销中的实战案例
市场营销理念
以客户为中心，注重客户需求和体验。
市场拓展与品牌建设
华为通过不断拓展市场领域和推出创新产品，提升品牌知名度和竞争力；同时注重与合作伙伴的协同发展，共同推动产业进步。
营销策略与实战经验
华为注重市场调研和客户需求分析，制定有针对性的营销策略；同时积累丰富的实战经验，不断优化营销流程和管理体系，提高市场营销效率和成功率。
拓展全球市场
03
华为将继续拓展全球市场，特别是5G等新兴技术领域，力争在全球范围内取得更大的突破和成功。
华为企业文化的实践与应用
03
华为注重选拔具有奋斗精神、团队精神、责任感和学习能力的人才，并强调在实践中培养和锻炼人才。
人才选拔
《企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神》PPT课件讲义
华为——狼性精神
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物： 跨国公司就像狮子 跨国公司在中国的合资企业就像豹子 而地道的中国本土企业就像土狼
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。
“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
Thank you.
演讲结速，谢谢观赏！
PPT常用编辑图使用方法
华为的团结合作精神
团队精神，在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。
其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华 为的团队精神所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述——“他 们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手 们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来， 与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一 个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展， 有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地 冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐 将他们逐出中国市场。”
2024版华为企业文化课件全解
华为企业文化课件全解•华为企业简介与发展历程•华为企业文化核心理念解读•华为人才培养与激励机制剖析•华为创新管理与技术研发实力展示目•华为社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化落地生根经验总结录CHAPTER华为企业简介与发展历程华为公司基本情况介绍公司名称成立时间总部地点员工数经营范围公司性质任正非创立华为1987年发展历程及重要里程碑推出中国第一台数字交换机C&C081993年开始进入国际市场1996年全球市场份额达到第二位2010年开始提供移动通信解决方案2000年发布全球首款5G SoC 芯片2019年核心价值观与愿景使命核心价值观01愿景02使命03组织架构与管理体系概述组织架构管理体系决策机制人力资源管理CHAPTER华为企业文化核心理念解读以客户为中心，服务至上原则优质服务体验客户需求导向华为注重服务细节，致力于为客户提供全方位、高效、便捷的服务体验。
持续改进创新奋斗者精神拼搏创新氛围不断学习提升030201奋斗者精神及拼搏创新氛围诚信守法，廉洁自律要求诚信经营廉洁自律社会责任团结协作，共同进步目标团结协作华为强调团队意识和协作精神，鼓励员工相互支持、密切配合，共同应对挑战。
共同进步华为致力于员工个人成长与企业发展相结合，通过提供良好的职业发展平台和学习机会，促进员工共同进步。
跨文化融合华为尊重多元文化，倡导跨文化交流和融合，打造具有国际竞争力的企业团队。
CHAPTER华为人才培养与激励机制剖析实施路径通过建立完善的培训体系、导师制度、轮岗实践等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
战略定位将人才培养视为企业核心竞争力的重要组成部分，致力于打造全球化、高素质、创新型的人才队伍。
关键举措成立华为大学等内部培训机构，与全球顶尖高校合作开展联合培养项目，推动员工持续学习和成长。
人才培养战略及实施路径1 2 3激励机制效果评估成功案例激励机制设计及效果评估员工晋升通道和职业规划支持晋升通道设立清晰、多元化的晋升通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
华夏基石讲企业文化
华夏基石讲企业文化Newly compiled on November 23, 2020（一）文化驱动企业成长企业文化是一个既虚又实的概念。
要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。
他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。
”有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。
但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。
一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。
对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。
但企业做大之后，反而找不到方向了。
这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系统思考，实现战略落地。
所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。
”而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。
很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。
“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。
企业文化建设与管理(EMBA)(彭剑锋)中华讲师网
文化是形成组织效能的共同认知系统
• 案例《新奥企业纲领》、 《华侨城宪章》 • 企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论 与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。 • 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和 文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而 形成以价值观为基础的领导。 • 诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的 领导． • 通过文化建设，实现企业家行为的转型．
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• 2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同 的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企 业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森 严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同， 全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难 以形成）——需要通过文化建设建立共同的 语言与文化传递系统，使上下达成共识， 左右无障碍沟通。
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•
•
问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化 问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理咨询需 求？——从《华为基本法》到《东风日产乘用车共同 行动纲领》 典型案例：《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈 普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲 要》、《蓝巢哲学》、《三星（中国）文化落地工 程》、《东风日产乘用车共同行动纲领》、《联想文 化研究》
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课程要求
• 全心投入，互动参与 • 认真准备，勤于思考 • 系统掌握，重点深入
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课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解 企业文化最新的前沿理论与管理实践， 懂得从企业战略与核心竞争力的角度思 考企业文化建设与管理问题，掌握企业 文化系统构建的要素、企业文化建设的 程序和方法，懂得如何运用企业文化推 动企业核心竞争力的形成。
华夏基石-企业文化建设与管理-文档资料
持续创新
追求卓越
富有激情 择强汰弱
内部提拔
永不满足 执行
拥有《竞争力》企业文化的共同特征
《竞争力》 一书对美国 国家质量奖、 欧洲质量奖 的成功企业 框架进行研 究，深入研 究优秀公司 的管理思想 和运作模式， 总结出了杰 出公司的商 业原则： 领导以身作则 以客户为中心
领导富有远见卓识，能够以使命愿景激 励员工；身体力行公司的价值观，并使 之渗透传达到每个角落
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司
总收入平均 增长率 员工增长 公司股票 价格 公司净收入
不重视企业文化的 公司
682％ 282％ 901％ 756％
166％ 36％ 74％ 1％
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成 功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是 企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第 一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应 企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接 受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标 的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是 一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总 经理、一个会计师、一套海尔的文化。
不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神 倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品 激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数 尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力 让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力
谋求可持续发展 基于事实的管理 速度就是竞争力 良好的企业公民
华为的企业文化PPT课件课件
2007年畅销读本 8.华为文化执行力
华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。
华为的执行力：
《华为的企业文化》》PPT课件
９.启示篇 2007年畅销读本
华为的企业文化业界称之为“狼文 化”,越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。
职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形
成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾
斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依
据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必
须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
《华为的企业文化》》PPT课件
９.启示篇 2007年畅销读本
华为文化给我们的启示：
《华为的企业文化》》PPT课件
2007年畅销读本
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
华为企业文化课件
汇报人简介：
陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体 所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选 为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。 在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干 部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事” 到“关注人”、从“帮助干部”的转身。 在华为曾任产品工程师、产品经理、产品行销部解决方案部副部长、中 国区人力资源部部长助理、英国代表处人力资源领导力经理、东北欧地区部 人力资源部部长、片联客户群业务部人力资源部管理项目负责人等职。 2013年3月至今，任公司党委书记助理。
1998年 研发体系反幼稚大会
•
基于客户需求导向，优化人力资源政策与管理制度
产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户投资 保护 技术领先 满足需求 具有竞争 力的成本
华为强调不断艰苦奋 斗去满足客户需求， 并将奋斗的理念和精 神贯彻到人力资源和 干部管理 的各项政策和制度中 去
对奋斗者，坚持不 能让雷锋吃亏的理 念
把客户需求导向 和为客户服务蕴 含于干部、员工 招聘、选拔、培 训教育和考核评 价之中
干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神和艰苦朴素的工作作风
我们干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远 不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件 从公司内外、正反两方面案列都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊 一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散 我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定 要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志，没有干劲的干 部，我们****各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。 我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不 一定是在**区，其它工作也是可以艰苦奋斗的。 全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋 斗就是尽心尽力，尽力不是好干部，尽心才是好干部